Nokia公司价值链分析

——科技以人为本一、公司简介二、Nokia公司价值链模型基本活动生产营销研发人力资源管理服务辅助活动质量管理企业文化物流管理流程管理三、Nokia价值链中的管理真经加强高端手机产品投资加大技术研发力度提高互联网服务实力面向电信市场推出新产品队名：细水长流口号：08物流，细水长流队长：林静雅小组成员：61江雯31戴志桑33邱晓伟48韩君12王日桥46林静雅公司简介诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。产品介绍：N系列：旗舰级的高端产品E系列：定位于上午的属性X系列：侧重于娱乐功能C系列：产品组合和核心1、2系列：低端系列3系列：真我个性系列5系列：运动活力系列6系列：商务精英系列7系列：时尚先锋系列8系列：尊贵典雅系列9系列：个人助理系列二、Nokia公司价值链分析图诺基亚的价值链分析主要活动（一）生产图诺基亚的生产过程诺基亚的生产过程如上图所示：一个完整，有序的生产过程是诺基亚品质的最基本保证。（二）营销广告营销这方面诺基亚做的最成功的是Segmentation（市场细分）——细分市场首先根据消费人群的不同档次，细分了消费人群并开发相应系列的手机以满足不同的需求。其次，针对不同定位层次的手机进行不同方式广告风格的演绎。网络营销从2007年起，诺基亚正式将自己定位为互联网公司。同年8月，推出全新的互联网服务品牌OVI，同时，诺基亚还推出在线音乐商店、全球手机联网游戏等一系列互联网服务。（三）研发独特的研发能力是诺基亚做大做强的一个原因，而诺基亚的技术来源有三个渠道。一是内部研发的技术，这部分占整个技术来源的15%，是诺基亚实现差异化的重要保障，这其中包括有两个方面，一是软件层面、平台层面和应用层面的技术，另外是无线层面的技术，如3G、LTE、WIMAX和\o"蓝牙"蓝牙等等。二是诺基亚制定标准、制定架构、制定接口的技术。TeroOjanpera认为这一部分的技术对整个通信业界是最重要的，有了这些标准，诺基亚可以让其他的厂商帮助进行开发，也就是通过合作的方式进行技术开发。这类技术来源占整个技术来源的75%。三是到行业里买一些通用的部件等，这部分占10%。TeroOjanpera表示，在这部分技术中，也许诺基亚用的和竞争对手用的是一样的技术和产品，但这样可以降低成本。（四）人力资源管理人才选拔制度在人才的招聘、选拔过程中，诺基亚人力资源工作者有一套独特的人才招聘解决方案。诺基亚在人才选拔过程中采用的测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终得出应聘者是否是既符合职位所需的硬件条件，又具备与公司价值观相符的人才。三级人才培养制度第一，入职培训。每个进入诺基亚的新员工，都会有一个入职培训阶段，这个阶段大约持续3-6个月，但会因为工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。在该阶段中，员工会接受各种各样的培训。培训中心在不断强化技能培训的同时，也会强化诺基亚价值观的学习。第二，鼓励员工内部轮岗。与培训相辅助，诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目，了解和熟悉本职工作以外的技能和发展机会，为长期与公司一起共同发展做准备。公司建立了内部岗位轮换体系，通过一套完整的程序，将公司在全球不同国家和地区，不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上，有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会。第三，本地人才培养。诺基亚作为扎根中国的外商投资企业，一直致力于其员工的本地化。随着公司在中国发展步伐的加快，对人员的数量和质量的要求也在不断提高。本地人才在语言、文化以及对市场的了解等方面均具有外来人才不可替代的优势。立体激励机制一是物质激励。诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，建立并鼓励员工分享成功。公司通过“股票计划”和“利润分享计划”保留对公司有贡献的员工，将公司的业绩与员工收入相联系，建立员工对公司的归属感。二是精神激励。在建立员工的公司归属感和企业自豪感上，诺基亚的管理方法也是值得称道的。诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，并为员工提供参与社区建设和公益事业的机会，从社会大课堂中锻炼自身能力，开拓视野，培养员工的公共、环保、助人意识以及社会责任感。（五）服务诺基亚客户服务网络由三种形式构成：诺基亚客户服务中心、诺基亚专卖店客户服务部和诺基亚特约服务中心。大部分诺基亚客户服务网点可以提供快速维修，备用手机及附件借用，增值服务（原厂附件销售；图铃及软件安装等），废弃手机和附件回收，手机免费充电等服务。诺基亚客户服务中心诺基亚客户服务中心致力于开展全面的手机服务业务，店内同时提供增值服务，比如销售原厂附件，安装图铃及软件等，以满足消费者的个性化需求。诺基亚客户服务中心专门服务诺基亚品牌的用户，因此配备了最为专业的设备和技术、服务人员，力求为用户提供专业专注的全心服务。为使用户在更愉快、舒适的环境中享受服务，中心由专业设计师精心设计，风格独特。诺基亚专卖店客户服务部诺基亚专卖店只销售和维修诺基亚品牌的移动电话及其附件，作为诺基亚“零售战略”的重点，它为诺基亚用户提供“一步到位”的解决方案，提供维修服务是其中的一项功能。诺基亚特约服务中心诺基亚特约服务中心由诺基亚公司认证和授权，为诺基亚用户提供手机维修服务。按照其服务品牌的种类，可以分为两类：一类为独立门面，只服务诺基亚一个品牌；另一类服务多种品牌。辅助活动质量管理如上图所示，当一个产品出现问题，诺基亚就会以一种严密的，有序的程序对问题进行解决，对产品严格把控。建立完整的质量控制规范在诺基亚，科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的，并且所有质量管理体系都在通过ISO9001管理体系认证之后得以实施，具体到操作工人，也有一套完整的作业指导书，各环节的工人要高质量地按照作业指导书规范完成操作。即使对于外观标准，诺基亚也设有全球性的功能部门，负责制定全球通用的质量标准，并在新产品试产期间对各家工厂及相关的物料供应商巡回培训，以确保产品质量的全球一致性。在产品生产周期，各工厂还定期评估各项制造业绩指标，并进行横向比较，由此发起相应的改善行动，以达到改进质量、降低报废和提高效率的目的。质量管理实现全员参与据介绍，对于诺基亚来说，在瞬息万变的市场环境中生产出高品质的产品，具体实施依靠人，依靠高素质的员工。一言以蔽之，卓越的质量源自每个人的努力，对每一位诺基亚的员工来说，能够参加一年一度的“诺基亚质量奖”颁奖绝对是一种荣耀。“诺基亚质量奖”评审极为严格，参选项目首先要进行初审，通过之后进入复审，复选之后才能进入由诺基亚最高层管理人员共同评审的决赛，这是诺基亚质量的最高奖。质控细化到数百种零配件产品的生产是一个复杂的系统工程，对移动电话这样的高科技产品来说更是如此。据介绍，一部手机有300多个零配件，零配件供应商分布世界各地，一旦某一个供应商提供的零配件有问题，生产企业质量体系再完善也无济于事。因此，大量供应商提供的零配件的质量对诺基亚手机来说同样重要。诺基亚把供应商作为诺基亚不可分割的一部分，把质量监测和管理延伸到供应商，使供应商提供的零配件、原材料等合乎诺基亚的质量要求。这是一个完整的产业链，也是一个共同体，共赢的纽带通过质量把大家联在一起。企业文化以人为本诺基亚高效的全球化运营、领先的核心技术、远见卓识以及统一的价值观是使其成为业界领先者的重要保证。诺基亚始终遵循擦以下价值理念：客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、相互支持成就感：共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维注重内部沟通强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。诺基亚相信，共同的观点、共同的认识、开放性、高速度与整体性是使之实现的必要条件。每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供的公司信息，是对业务部门和区域性沟通渠道的良好补充。诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己的意见。（三）物流管理“采购——生产——供货”供应链作为全球性的大公司，诺基亚的供应链同样是影响诺基亚生存的致命基因。在全球范围，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市场有一个预测，比如他们会预测未来的一个季度内，什么产品，我大概需要多少，这成为诺基亚制定生产计划的一个最基础的数据，尽管数据的可靠性值得怀疑。有了初步的数据支持，诺基亚首先会与自己的原材料供应商进行沟通，把市场的信息提供给他们，从而保证让他们能够按照诺基亚的需求提前安排生产，甚至是扩大投资等等；然后诺基亚会根据不同地区对该产品的需求，分配到能够以最低成本生产出来的工厂。另外，诺基亚在每一年的年末都会对未来一年的需求进行预测；一个季度还要根据代理商和市场的反馈做一个修正，甚至一个月也要进行一下修正。由此形成了一个健全的“采购-生产-供货”的供应链体系。工厂就可以踏踏实实地实现按订单生产了，而不必担心没有原材料或产品积压。

直供模式诺基亚最早开始直供试验是在2001年，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，从2002年6月份开始，诺基亚就开始在全国大规模寻找省级代理商，此前它的产品一直依靠蜂星等6家全国总代理商进行销售。此后，诺基亚同国美签订了全国性的直供协议，而迪信通、苏宁等也在同诺基亚谈判，希望能够实行全国性的产品直供。通过直供，迪信通等可以享受同蜂星等全国总代理商一样的优惠政策，而直接从厂商手中提货，绕开蜂星等代理商，也无形中增加了迪信通的利润空间。同时也使得诺基亚对于终端市场的掌控能力大为增强，直供模式对诺基亚今年头两个季度的大规模降价攻势起到了良好的配合作用。流程管理诺基亚的低成本一个因素来源于内部有效的流程管理，各个流程井然有序的进行帮助诺基亚在各个环节，各个方面尽可能的降低成本，从而在价格上服务客户。其大大小小流程有60多个，其中主要有：供应商管理流程；手机报修流程；人力资源管理流程；采购流程；销售流程等等。三、Nokia价值链中的管理真经加强高端手机产品投资在智能手机业务领域，诺基亚长期依赖Symbian操作系统。尽管Symbian给诺基亚带来了不少收入，但苹果2007年推出iPhone智能手机后，立即使诺基亚腹面受敌。由于诺基亚在中国、印度及印尼等国的市场份额较高，从整体出货量上看，诺基亚仍保持了全球领先者的地位。但诺基亚在智能手机业务的弱势，致使苹果成为盈利能力最强的手机制造商。对于苹果使用的触摸屏技术，诺基亚反应速度过慢。另一方面，苹果iPhone和谷歌Android手机已经获得了大量外部开发者的支持，而诺基亚在这方面依然没有重大建树，从而使消费者对诺基亚高端手机的兴趣有所降低。康培凯今年4月表示，新版Symbian软件将推迟到今年10月发布，后续升级将推迟到2011年，投资者对诺基亚此举颇感失望。所以诺基亚应该加强高端手机产品投资。加大技术研发力度正如前面价值链中所提到的，诺基亚的研发方面主要是合作研发，而自主研发较少。产品要高差异化，就必须有自己的利器，加大自主研发，生产只属于诺基亚的牌子，这样才能够更好的与竞争对手区分开来，从而使企业的核心竞争力增强提高互联网服务实力在康培凯执掌诺基亚期间，他采取的重大措施之一是：使诺基亚进军利润更高的互联网服务领域。但截止目前，诺基亚的这种努力并没有取得成功。单就用户规模而言，诺基亚OviWeb网站仍无法与苹果AppStore应用商店相比。诺基亚于2008年开通了“shareonOvi”媒体共享网站，但该公司2009年5月宣布，将暂停该业务的后续投资。诺基亚网络游戏服务N-Gage也将于今年关闭。该公司本月早些时候称，将于今年10月1日关闭其远程文件访问服务OviFiles。诺基亚此前推出了“ComeswithMusic”音乐服务。虽然诺基亚没有披露该服务的具体收入情况，但表示该服务在欧洲的市场表现没有达到原先预期。2007年期间，诺基亚以81亿美元收购数字地图服务商Navteq，但该业务的盈利前景仍不明朗。诺基亚今年1月表示，将提供免费手机导航服务，以借此提高诺基亚手机的销量和售