超市盈利水平提升中财务管理的应用探析,会计毕业论文

超市盈利水平提升中财务管理的应用探析,会计毕业论文摘要：超市最早自上个世纪中叶在美国建立，近一二十年来，连锁经营引入到我们国家，连锁业与超市的结合，使得连锁超市迅速发展，既符合商业发展的需要，也大大知足了人民群众的生活便利需求。近些年来互联网经济发展迅猛，网店整合资源信息优势以其购物便捷和丰富的商品、良好的客户体验，与发达快速的物流体系、高效的金融和结算一经结合，超越了时间和空间的限制，在“长尾效应〞下成本不断摊薄，规模成几何级数增长，对传统的实体超市构成极大的竞争与威胁，而实体超市还面临店面租赁成本、人工成本不断提高等成本劣势及资源配置难商品陈列有限等，盈利空间遭到挤压。为促进连锁超市的发展，加强财务管理成为提升连锁超市盈利能力的重要内容。本文关键词语:超市;财务管理;方式方法;引言财务管理作为一项反映超市各方面经营状况的晴雨表，不仅仅是一项专门性的工作，更是一项综合管理工作，与超市经营管理的其他各个方面严密相连。能够通过良好的财务管理指导经营，帮助连锁超市追求和实现利润的最大化；完善资本运作，提高资金的利用率；加强日常经营策略的监管，及时把握连锁超市发展状况，迅速处理存在的问题，降低经营风险；还能够通过数据和指标来促进连锁超市对其他方面的管理。1、某超市服务概述某超市服务辐射约三十万人口的城市区域，经过二十年的发展，当前有分店十二家，年营业额约二亿元，类似规模的连锁超市较多，他们面临一些共同的问题和困惑，具有典型代表性。某超市在当地已基本打造出品牌具有知名度，但市场占有率还不高规模增长有瓶颈，毛利率水平与行业20%——35%相比还有差距，资产周转速度较慢，商品品类齐全度及更新还需提高，尚不能知足顾客的新颖个性化、多层次需求，进而导致盈利能力提升存在困难。某超市自有资产较少，以租赁为主，费用主要包括人工、房租、运行费、税费及商品损耗等，当前费用构成是人工约占60%，房租20%，其他20%。从费用与收入的比例分析，与行业相比略有优势，主要是内陆地区人工成本还略低，当地房地产价格低位房租占收入1.8%与行业3%——5%相比拟低，商品损耗控制在3‰内低于行业水平，但其他运行费用较高。从以上分析，制约某超市盈利能力提升的主要问题一是收入增长缓慢，二是商品毛利率低，三是运行费用较高。通过超市调查了解运用杜邦分析的思路进一步分析原因，有针对性的提出解决建议。影响收入增长的问题，部分消费者对某超市的形象认知是价格较高，服务水平不高，灵敏性较差，商品不够丰富更新慢，对提升市场份额和收入增长不利。(1〕在超市管理机制上要作调整，统一标准的管理、形象和服务，规范的人事和内部管理，同时形式成熟后便于快速复制扩张，以到达规模效应。连锁超市必须发挥其低价格、高周转率、销量大、顾客开放选购等特点，具有统一形象、采购、价格、管理、销售、服务等优势。从经营上来看，连锁超市的资金、资产、物流、财务、人事、服务管理都要有较高的水平，缺一不可，只要在各方面都具备较高的水准才能在连锁超市行业中占有一席之地。(2〕加大资金投入，促进购物环境升级，采用多种营销宣传方式提升效果，发挥实体店优势加强客户购物体验。某超市二十年运行后硬件设施投入缺乏，店面环境比拟陈旧，缺乏新意，顾客产生审美疲惫。在资金上要加大投入支持店面装修升级改造，统一外在设计和内部构造，在陈列分区上根据当代超市的理念进行重新规划调整，以鲜明夺目的形象展现商品，方便客户快速购物。加大广告宣传投入，除传统的店内DM单和店外海报宣传外，利用互联网宣传，用好“两微一端〞、“直播带货〞等方式，把握好各类节日活动档期宣传，有条件的情况下在店内开拓活动区进行互动活动如“亲子活动〞“农业活动体验〞等，通过持续投入来改善顾客对超市的商品、服务的认知，感觉到超市的宏大变化，从“有必要才来〞到“喜欢来〞的转变。加大人力资源投入，适当提高员工薪酬，加大员工培训提升服务素质。店面硬件环境改善了，宣传力度加大了，更重要的是员工素质和服务得跟上。沃尔玛超市的“微笑服务〞多年来被业内学习，“海底捞〞更是将星级服务植入火锅营销获得宏大成功。员工收入提高了，会发自内心的愿意提高服务能力和水平，贴心的为顾客服务，这也是“阿米巴〞经营理念之一。利用教育经费投入，对员工进行多层次的服务培训，到达一定水平的在职务待遇上提升，且要求必须以“师带徒〞的方式培训其他员工，促进服务的统一标准化和整体提升。(3〕用好会员制，差异化销售，给予更多的优惠和活动，留住“回头客〞，加强客户粘性。由于地域特点，客户群体相对固定流动客户少，因而留住“回头客〞极为重要。会员制是加强客户粘性的重要方式，对会员与非会员要有明显的歧视性待遇，在价格、等级积分上给予较大差异，积分回馈返利上加大力度，积分奖励奖品送货上门、会员生日礼物等温馨服务。采取的优惠措施与客户消费奉献作好评估，建立经济模型发现线性关系，在产品利润空间承受范围内。(4〕保持商品快速更新，对商品在一定期间内不能到达销售目的的要下架淘汰，鼓励供给商新品上架，免收新品费，通过放弃新品费收入来促进商品更新，新品上架的同时加大宣传，吸引客户消费。(5〕适当降低价格给消费者更多的实惠，评估好价格和收入的弹性系数，在降价和增收之间做好平衡，到达提升人气、收入和利润增加的目的。2、财务管理问题毛利率较低的问题，经过分析主要是供给商以中间贸易商为主，商品成本包含资金成本和中间商利润而导致进价较高，这也是影响商品售价较高的原因。(1〕加强供给链建设，与供给商构建命运共同体。某超市与供给商采用“实销实结〞的形式，供给商的商品在超市销售前权属不发生变化，风险主要由供给商承当，实现销售后超市再支付货款给供给商。这种形式减少了超市库存的同时会部分占用供给商货款，给供给商增加资金及财务成本压力，一定程度上，供给商通过成本转嫁抬高了售价，使得一方面削弱了产品竞争力，另一方面降低了毛利率。因而，减少中间商，选择实力较强的供给商合作，让供给商通过“薄利多销〞来提高利润水平，保障双方利益。还要加强供给商服务，切实帮助供给商解决资金、成本的问题，提供必要的支持鼓励供给商与金融机构合作，利用供给链融资，将供给商在超市的存货抵押或对超市的应收账款保理出售融资提早获得资金，加快资金周转，降低供给商在前端的采购成本。与供给商的结算周期也是财务管理要重点考虑的，用加快结算速度缩短资金占用周期来换取供给商采购价格的降低，到达双赢的目的。在承受范围内，适度减少供给商其他费用，将部分金额较少的零星费用减免，减轻供给商成本负担及办理手续的工作量，让供给商集中精神在商品更新和成本降低上。(2〕投入自有资金加大直采直供力度，十分是加大对毛利率较高的畅销商品或新品的直采。大型超市已发展到自产产品、自有品牌直销的新形式，不再是纯粹的零售。但某超市当前除母公司产品外没有能开发自有品牌且直采比例很低，有其机制体制和发展历史构成的原因，也有资金投入的原因，在超市行业毛利率仍然较高能够涵盖资金成本的情况下，应加大投入，提高直采商品比例，既能提高毛利率又能增加供给链保障，避免商品供给主动权把握在中间商手中，获得一线厂家的合作代理权后，还能够向其他商超供给商品，进一步扩大销售收入提高盈利能力。3、资金周转较慢影响盈利能力的问题不同于其他超市，某超市团购等业务赊销比例较高，应收账款的回收周期延长，由于运距较远物流体系不发达、商品更新慢，存货周转水平低于同行，降低了盈利水平。(1〕提高“算账经营〞意识，加强应收账款管理，团购业务本来毛利率较低，账期延长导致利润被隐性的资金成本和时机成本消耗。务必要加快账款回收，在合同中明确约定回收期，超期的按合同收取违约金，另外能够通过现金折扣等政策鼓励提早付款，或者对提早付款的给予商品赠送等。(2〕加快存货周转，提高各环节物流处理速度，真正实现“零库存〞管理。“实销实结〞形式固然实现了超市账面“零库存〞，看似提高了存货周转，实际存货是反映在供给商账面没有实现全产业链的“零库存〞。要从源头上去实现，物流各环节密切配合，利用高效及时的产供销信息流转分享，建立最低库存预警机制，从下单、处理、配货、送货、验收、上架、库存管理各环节无缝对接，加快处理速度，制定明确的处理时间，各门店之间加强信息分享和物资调配，尽可能减少库存，包括中间商乃至生产商库存和直采库存。4、运行费用较高的问题某超市的税费较高及小规模纳税人供给商税率在各环节不一致影响抵扣等，还有促销费用、运行维护费、筹资成本等占比拟高。(1〕超市反映小规模纳税人供给商由于税率低、个别不能提供发票而被拒之门外，影响部分商品不能供给，从税负上看某超市高于行业部分超市。由于核算要求较高，遵照企业会计准则核算，严格根据税法处理各项业务，也缺乏顾客反映的其他超市的“灵敏性〞，这是体制机制所要求的。建议从体制上作出调整和改革，充共享受小规模纳税人月营业额15万元以内免税的政策。当前某超市每个门店都是单独注册的分公司但没有独立核算，而门店营业额差距较大，建议总公司成为超市管理公司兼营大型旗舰店的经营，划小核算单元，增加月营业额15万元以内的便利店数量且不纳入总公司核算，成为诸多小规模纳税人，由总公司统一形象设计、配送等，试行店长风险抵押承包，除缴纳管理费用外其余由店长负责制，部分降低税负，解决小规模纳税人供给商不符合发票税率的准入和对顾客“不灵敏〞的问题，以后进一步试行加盟店，固然会在总公司层面损失部分收入，但利润能得到保障，且是实现低投入快速扩张占领市场的方式之一。(2〕控制运行成本，促销费用要到达必要的效果，有的放矢开展促销，不能盲目投入，评估促销费用的绩效。店面的大小租金的承受能力也要进行评估，以每平米产生收入来评估租金的投入能否经济，根据行业租金3%估计，每元租金应获得33元以上的收入。在日常经营中做好防盗防损、电费、维修费管控等，在这里不作详细讲明。(3〕选择适宜的筹资方式，控制筹资成本。超市在融资时应充分考虑下面内容:一、债务资本的筹集费用和利息能够在所得税前扣除;而权益资本只能扣除筹集费用，股息不能作为费用列支，只能在企业税后利润中分配。因而，在确定资本构造时必须考虑债务资本的比例，通过举债方式筹集一定的资金，能够获得节税利益。二、纳税人进行筹资筹划，除了考虑企业的节税金额和税后利润外，还要对企业资本构造通盘考虑。比方过高的资产负债率除了会带来高收益外，还会相应加大企业的经营风险。三、在权益资本筹集经过中，企业应更多地利用留存收益。由于使用企业留存收益所受限制较少，具有更大的灵敏性，财务负担和风险都较小。众所周知，一个企业经营业绩的好与坏，离不开管理层的领导力和员工的执行力，一个企业的成败与否，本质在人。值得一提的是，抛开了历史局限和传统观念成功转型的永辉超市成为诸多连锁零售企业学习考虑和垂范的楷模。2020年，永辉超市引入阿米巴经营理念，开场考虑营运机制的改革，在经营中探索和讨论并得出结论，首先，用“划小核算〞倒逼“权责利〞体系重新构建，对一线员工下放经营权，让每名店员不必出资就能成为“老板〞，并根据业绩增长情况介入分红，让每名店员自主自愿为公司博得利润的同时，自个也获得了可观的收入和发挥才能的时机。其次，打造员工自动自发经营精神。阿米巴经营以纯利润比例来分成，那么员工自主避免不必要的成本浪费，以生鲜蔬果为例，员工摆放时就会轻拿轻放，严格遵循保鲜程序，树立主人翁意识，这样构成节省成本和保持优质服务的最佳方式方法，即所谓的“节流〞。这就解释了为何在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉却只要4%至5%损耗率的原因。借鉴上述成功案例的改革机制和先进经历体验，某超市可以以仿效，要充分调发动工积极性，光靠加薪不仅效果甚微而且不会持久，改变传统的加薪鼓励方式，不仅捆