管理学原理知识点

第一篇绪论第一章管理与管理学（3-21）一、管理及其基本特征（4-5）★管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理的五个基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控制★★1、管理的基本特征：（5-7）①管理是一种文化现象和社会现象；②主体是管理者；③管理的任务、职能和层次；④核心是处理好人际关系。2、管理的任务（6）：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。3、管理的普遍性（5）：关键是从管理是一种文化现象和社会现象上去理解。简而言之就是有组织活动的地方就有管理活动，就需要管理，因而管理具有普遍性。4、管理的科学性与艺术性（7）：①管理的科学性主要是指20世纪以来，管理知识的逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法；②管理的艺术性则是强调管理的实践性。二、管理的性质★管理两重性（8）：必要性是指管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；目的性，是指管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。★★掌握管理两重性的意义（9）：①认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；②注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法；③要结合实际，随机制宜地学习与运用。三、管理学研究的内容（11-17）★管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。★★1、管理学的特点：①一般性；②多科性（内容和方法）；③历史性；④实践性。★★2、管理学研究的内容（13）⑴社会生产方式层面：①生产力方面；②生产关系方面；③上层建筑。⑵从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成于演变过程。⑶从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。★★★结合实际说明为什么要学习研究管理学（14-17）。①管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性；②学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；③学习、研究管理学是未来的需要。四、学习和研究管理学的方法（17-21）★系统：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，其本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。从管理的角度，系统有两个含义：一是指系统是一个实体；一个是指系统是一种方法或手段。★★1、系统的特征（19）：①整体性；②目的性；③开放性；④交换性；⑤相互依存性；⑥控制性。★★2、系统观点（19）：①整体观点；②“开放性”与“封闭性”；③封闭则消亡的观点；④模糊分界的观点；⑤保持“体内动态平衡”的观点；⑥信息反馈观点；⑦分级观点；⑧不断分化和完善的观点；⑨等效观点。★★3、学习和研究管理学的一般方法（17-21）：唯物辩证法；系统方法；理论联系实际的方法。★★★如何在管理活动中运用学习研究管理学的一般方法（17-21）：⑴唯物辩证法作为学习与研究管理学的总的方法论指导，主要理解管理实践、管理思想、管理理论三者之间的辩证关系。⑵系统方法则强调在进行有效的管理活动中，必须对影响管理过程的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的全面的分析研究。⑶理论联系实际的方法，具体可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种形式。第二章管理学的形成和发展（22-72）★★一、管理学形成前的管理思想与实践（22-31）★★早期的管理实践和管理思想（24-26）二、管理学的形成与发展★★1、管理学形成与发展的六个阶段（22-23）：①古典管理理论阶段，20C初到1930年，泰罗、法约尔，标准化、制度化；②人际关系学说和行为科学理论，1930-1950年，梅奥和霍桑试验，重视人的因素；③管理理论丛林，1950-1960，全面、系统、精确，十大派别。④战略管理，20C60年代以后，考虑外部变化并制定战略，长远；⑤全面质量管理，20C70年代以后，从日本发端，持续改进。⑥学习型组织理论，20C90年代以后，强调创新与改进。★★2、泰罗—科学管理理论要点（32-33）：“科学管理之父”①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。②为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。④实行有差别的计件工资制。⑤工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。⑥把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。⑦实行职能工长制。⑧在管理控制上实行例外原则。★★企业职能与管理职能（37，图）：法约尔《工业管理和一般管理》，企业有技术、商业、管理、财物、核算、安全等六种职能，管理活动是其中之一。★★3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则（38-39）：“管理过程理论之父”①分工；②职权与职责；③纪律；④统一指挥；⑤统一领导；⑥个人利益服从整体利益；⑦个人报酬；⑧集中化；⑨等级链；⑩秩序；eq\o\ac(○,11)公正；eq\o\ac(○,12)任用期稳定；eq\o\ac(○,13)首创精神；eq\o\ac(○,14)集体精神。★★4、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型（40）：①理性—合法的权力；②传统的权力；③超凡的权力。★★5、韦伯—理想行政组织体系的特点（41）：①明确的分工；②自上而下的等级体系；③人员的考评和教育；④职业管理人员；⑤遵守规则和纪律；⑥组织中人员之间的关系★★6、梅奥—霍桑试验的结论（47-48）：①职工是“社会人”；②企业中存在着“非正式组织”；③新型的领导能力在于提高职工的满意度；④存在着霍桑效应。★★7、组织行为学研究的范围（48）：①个体行为；②团体行为③组织行为★8、管理理论丛林各流派（49-54）：★①管理过程学派（49）：又叫管理职能学派、经营管理学派。当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是哈罗德·孔茨。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。★②社会合作学派（50）：社会合作系统学派是从社会学的角度来分析各类组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特·巴纳德是这一学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。该学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的(材料与机器)、生物的(作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人)和社会的(群体的相互作用、态度和信息)因素去适应总的合作系统。★③经验或案例学派（50）：经验或案例学派主张通过分析经验（通常是一些案例）来研究管理问题。最早提出这一见解的是美国的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等人。他们认为应该从\o"企业管理"企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的案例研究，就可以了解怎样管理。★④人际关系行为学派（51）：20世纪20年代开始，是人际关系行为科学学派的兴起时期。这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练，他们注重个人，注重人的行为的动因，把行为的动因看成为一种社会心理学现象。该学派的主要理论有马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、布莱克和穆顿的“管理方格理论”等★⑤群体行为学派（51）：这个学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。这个学派的最早代表人物和研究活动就是梅奥和霍桑试验。20世纪50年代，美国管理学家克里斯·阿吉里斯提出所谓“不成熟-成熟交替循环的模式”。★⑥社会技术系统学派（52）：社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，其创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。社会技术系统学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人一机工程等方面问题的研究。该学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。★⑦决策理论学派（52）：决策理论学派是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论，是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的管理学派。其主要代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙，代表作是《管理决策新科学》。该学派基本观点是，由于决策时管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。★⑧沟通（信息）中心学派（53）：该学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。该学派认为管理人员的作用就是接收、贮存、传播信息，因此强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。其代表人物有李维特、纽曼、香农、韦弗。★⑨数学（“管理科学”）学派（53）：也称计量管理学派、数量学派，第二次世界大战时期，为解决军事需要产生了“运筹学”，发展了新的数学分析和计算技术，这些成果应用于管理工作就产生了“管理科学理论”。其基本特征是以系统的观点，运用数学、统计学的方法和计算机技术，为现代管理决策提供科学的依据，解决各项生产、经营问题。基于其基本特征，大多数管理学家认为管理科学只是一种有效的管理方法，而不是一种管理学派，它仅适用于解决特定的管理问题。★⑩权变理论学派（54）：该学派是在经验主义学说基础上进一步发展起来的，他们认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。★★9、3C环境—企业外部环境的主要特征（56）：①变化；②顾客；③竞争★10、战略管理（57）：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。★★战略管理的特点（57）：①系统性；②长远预期性；③对外抗争性；④灵活应变性★11、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。★★大质量和小质量的比较（58-59，表）：美，通用电气，菲根堡姆《全面质量管理》（1961），大质量强调执行质量职能是公司全体人员的责任，解决质量问题不仅限于产品制造过程，在产品质量产生、形成和实现过程中都需要进行质量管理，并且解决质量问题的方法是多种多样的。小质量观则没有这么深入。★★12、全面质量管理的特点（60-64）：①以顾客为关注焦点；②领导作用；③全员参与；④过程方法；⑤管理的系统方法；⑥持续改进；⑦基于事实的决策；⑧与供方互利的关系★★13、卓越绩效标准的7个类目（67，图）：①领导；②战略计划；③以顾客和市场为中心；④测量、分析额知识管理；⑤对人员配备的注重；⑥过程管理；⑦经营结果。★★14、卓越绩效标准的核心价值观（68-72）：①领导作用；②以顾客为导向；③有组织的和个人的学习；④尊重员工和合作伙伴；⑤灵敏性；⑥关注未来；⑦管理创新；⑧基于事实的管理；⑨公共责任与公民义务；⑩重在结果和创造价值；eq\o\ac(○,11)系统观点第三章管理环境、社会责任与管理道德（73-84）★一般环境：亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。★具体环境：往往称为产业环境或行业环境，指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境因素。★★1、一般环境因素（73）：①经济环境；②政治和法律环境；③社会文化环境；④科技环境；⑤全球化环境★★2、具体环境因素（77）：①顾客；②供应商；③竞争者；④其他因素★★3、外部组织环境的类型（80，图）：①简单和稳定的环境；②复杂和稳定的环境；③简单和动态的环境；④复杂和动态的环境★4、社会责任（81）：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。★5、管理道德（82）：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。★★6、社会责任的内容（82）：社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业，保护生态环境、支持社会保障体系等。企业还需对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定责任。★★7、影响管理道德的因素（83）：①管理者所处的道德阶段；②个人特征；③组织结构；④组织文化的内容和力量；⑤所面对问题的大小、严重程度。第二篇计划工作第四章计划工作概述（87-99）★1、计划工作（87）：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。★★2、5W1H（87-88）：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。★★3、计划工作的基本特征（89）：①目的性；②主导性；③普遍性；④经济性。★★4、计划工作的意义（90-91）：①弥补不肯定性和变化带来的问题；②有利于管理人员把注意力集中于目标；③有利于更经济的进行管理④有利于控制★★5、计划按表现形式分类（92-93）：①目的或使命；②目标；③战略；④政策；⑤程序；⑥规则；⑦规划；⑧预算。★★6、计划工作的程序（93-96）：①估量机会；②确定目标；③确定前提条件；④确定可供选择的方案；⑤评价各种方案；⑥选择方案；⑦制订派生计划；⑧用预算形式使计划数字化。★7、计划工作的原理（96-99）：★①限定因素原理（96）：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。★②许诺原理（97）：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。★③灵活性原理（98）：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。★④改变航道原理（99）：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。★★★举例说明计划工作原理的应用。第五章目标与战略（100-123）★1、目标（100、117）：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。★★2、目标的SMART特性（100）：目标一定要具体明确（Specific）；可以度量或测量（Measurable）；可以实现（Achievable）；目标之间相互关联（Relevant）；时间限定（Timebond）。★★3、目标的性质（100）：①目标可分为突破性目标和控制性目标；②目标的纵向性（即目标是分层次的）；③目标的网络化；④目标的多样性；⑤目标的时间性；⑥目标的可考核性。★★4、目标的作用（105-106）：①为管理工作指明方向；②激励作用；③凝聚作用；④是考核管理人员和员工绩效的客观标准。★5、目标管理（106）：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。★★6、目标管理的特点（108）：①目标管理是参与管理的一种形式；②强调“自我控制”；③促使下放权力；④注重成果第一的方针。★★7、目标管理的基本过程（109-110）①建立一套完整的目标体系；②组织实施；③检查和评价★★8、目标管理的局限性（110-111）：①对目标管理的原理和方法宣传的不够；②没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚；③目标难以确定；④目标一般是短期的；⑤不灵活的危险。★9、企业核心能力（115）：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。★★10、企业核心能力表现在（115）：①具有建立电子商务网络和系统的机能；②迅速把新产品投入市场的能力；③更好的售后服务能力；④生产制造高质量产品的技能；⑤开发产品特性方面的创新能力；⑥对市场变化做出快速反映；⑦准确迅速满足顾客订单的系统；⑧整合各种技术创新产品的技能。★★11、战略的重要性（111-112）：对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般说来，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。对于企业来说，外部相对其竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。而制定战略就是为直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动。★★12、五种竞争力量分析（114，图）：★★13、价值链模型（115，图）：★14、使命（116）：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。★15、战略（117）：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。★16、政策（117）：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。★★17、三个战略层次（117）：企业总体战略、事业战略、职能战略。★★18、一体化战略、多元化战略、其他总体战略（120，图）：★★19、三种竞争战略（121）：①总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。②差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。③集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。★★★20分析组织战略分析和设计的过程。第六章预测与决策（124-147）★1、计划工作的前提条件（124）：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。★★计划工作的内外部前提条件（124-125，图）⑴外部前提：①一般前提：包括经济、技术、社会和伦理条件；②产品市场：对产品和服务需求情况有影响作用的条件；③要素市场：人力、物力、财力等要素的供应。⑵内部前提：①生产能力：组织现有的生产技术条件和设备；②组织所要实行的政策、规定。★2、预测（125）：指对未来环境所做出的估计。★★预测与计划的区别（125-126）：计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述，是计划工作上的一个环节。预测要说明的问题是，将来将会怎样；计划要说明的问题是，要使将来怎样。预测是制定计划的前提，是事先对计划的评审，计划是预测的落实。★★3、预测的作用（126）：①帮助我们认识和控制未来的不确定性②使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致③事先了解计划实施后可能产生的结果★★4、预测的步骤（126-127）：①提出课题和任务；②调查、搜集和整理资料；③建立预测模型；④确定预测方法；⑤评定预测结果；⑥将预测结果交付决策。★5、决策（128）：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。★★6、决策的地位和作用（128）：①决策是管理的基础；②决策是各级各类管理者的首要工作。★★★分析组织决策的过程（128）。把握两点：一方面是“应该达成的既定目标”；另一方面需有能达成目标的“可利用的代替方案”。★★7、正确决策的特征（129-130）：①有明确而具体的决策目标；②以了解和掌握信息为基础；③有两个以上的备选方案；④对控制的方案进行综合分析评估；⑤追求最可能的优化效应。★★8、例行问题和例外问题（130）：①例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。②例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。★★9、决策的类型（131-132）：①按决策对象的内容：程序化决策、非程序化决策②按对决策评价的准则：最优标准、满意标准、合理标准③按范围：战略决策、战术决策④按变量间关系：肯定型、非肯定型、风险型⑤依按据：经验、科学⑥按决策主体：个人、群体★10、程序化决策和非程序化决策（132-134）：①程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。②非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。★★11、决策有效性的标准（三种决策类别，134-136）：①最优决策（理性决策）；②满意决策（有限理性决策）；③合理决策★★12、满足最优决策的条件（134-135）：①问题清楚明确；②目标单一明确（利润最大化）；③所有方案已知；④偏好清楚、一致、稳定⑤没有成本时间约束。★★13、预测方法分类（136-140）：①外推法（如时间序列分析法中一般采用的移动算术平均法和指数滑动平均法）；②因果法（如回归分析法）；③直观法（如德尔菲法）。★★14、德尔菲法要点（139）：①记名投寄征询意见；②统计归纳；③沟通反馈意见；④多次反复。★15、主观决策法（141）：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。★16、计量决策法（141-144）：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。第三篇组织工作第七章组织工作概述（151-160）★1、组织工作（151）：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。★2、组织结构（151）：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。★★3、组织工作的内容（152）：①组织职位设计；②组织结构纵向划分；③组织结构横行划分；④职权配制；⑤组织结构的协调；⑥组织结构的调整。★★4、组织工作的特点（153）：①组织工作是一个过程；②组织工作是动态的；③组织工作要充分考虑非正式组织的影响。★★5、影响组织结构选择的因素（154-157）：①技术；②外界环境；③组织的规模；④组织的生命周期；⑤组织的战略。★6、组织工作的原理（157-159）：★①目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。★②分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。★③管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。★④责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。★⑤集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。★⑥稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。★★★举例说明组织工作原理的应用。第八章组织结构设计与类型（161-186）★1、职位设计（161）：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。★★2、专业化分工的优缺点（162）：优点：①有利于提高人员的工作熟练程度；②有利于减少因工作变换而损失的时间；③有利于使用专用设备和减少人员培训的要求。缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。★★3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法（162）：①职位扩大化；②职位轮换；③职位丰富化；④工作团队。★★4、职位设计的要求（163-165）：均衡地满足顾客、雇员和组织的利益。★★5、层次产生的原因（165-166）：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。★★6、扁平结构的优缺点（167）：优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。★★7、高耸结构的优缺点（167-268）：优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺点：①协调工作增加；②设备与开支、时间与精力增加；③上下级的意见沟通和交流受阻；④上层对下层的控制困难；⑤由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。★8、管理宽度（168）：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。★★9、影响管理宽度的因素（169）：①管理者与其下属双方的能力；②面对问题的种类；③组织沟通的类型及方法；④授权；⑤计划；⑥组织的稳定性。★★确定管理宽度的两种方法（169-173）：⑴格拉丘纳斯的上下级关系理论：①直接的单一的关系；②直接的多数关系；③交叉关系。⑵变量依据法：★★管理宽度和上下级关系（170-171，表）：管理宽度的算术组数增加时，管理者和下属可能存在的相互关系将以几何级数增加。上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度，从而就能减少层次过多而产生的费用和无效性。★★10、部门划分的方法及其优缺点（174-177）：★部门（173）：指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。①按人数划分：优点：简单，只需考虑人力缺点：不适应高度专业化的社会分工。②按时间划分优点：适用于基层缺点：③按职能划分优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。④按产品划分优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难⑤按地区划分优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调⑥按服务对象划分⑦按设备划分优点：充分发挥设备的效益⑧其他，如按市场营销渠道、按字母等划分。★★11、部门划分的原则（177-178）：①力求最少；②组织结构应具有弹性；③确保目标的实现；④指派平衡；⑤检查部门分设。★★12、直线型组织结构的特点（179）：①组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告；③管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权。★★13、直线型组织结构的优缺点（179-180）：优点：①结构比较简单；②责任与职权明确。缺点：①组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难；②当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。③部门间协调性差。★★14、职能型组织结构的优缺点（180-181）：优点：①适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；②吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使其可能集中精力实现自己的职责。缺点：①多头领导，妨碍组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；②各职能机构不能很好配合，横向联系差；③对环境变化适应性差，不够灵活；④强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。★★15、直线—参谋型组织结构的特点（181）：①按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。②把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。③组织结构实行高度集权。★★16、直线—参谋型组织结构的优缺点（181-182）：优点：①各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。②每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。缺点：①下级部门的主动性和积极性受到限制。②部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。③参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。④难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。⑤组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。★★17、事业部制组织结构的特点（183）：集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。适合大型的或跨国的企业公司。★★18、矩阵结构的优缺点（183-185）：优点：灵活性、适应性强。缺点：①稳定性差。②由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。★★19、多维立体组织结构：适于跨地区或跨国的大公司，美国道科宁公司为代表★★★分析本组织的组织结构形式。第九章组织中的职权配制（187-208）★职权（187）：是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。★★1、职权的类型（187-188）：①直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。②参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。③职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。★★2、直线职权与参谋职权的关系（189）：参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。★★为什么要适当限制职能职权（190）：关键在于职能职权带来多头领导，且限制职能职权的使用所得常常大于所失。★3、授权（190）：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。★★4、授权的步骤（191）：第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。★★5、组织中的职权分裂（191-192）：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。★★6、有效授权的要求（192-193）：①要有善于接受不同意见的态度；②要有放手的态度；③要允许别人犯错误；④要善于信任下级；⑤要善于适度控制★7、集权（193）：权力集中到较高的管理层次。★8、分权（193）：职权分散到整个组织中。★★9、衡量集权与分权的标志（194）：①决策的数目；②决策的重要性及其影响面；③决策审批手续的繁简程度。★★10、集权制组织的特点（195）：①决策权大多集中在高层领导；②对下级的控制较多；③统一经营；④统一核算。★★11、分权制组织的特点（195）：①中下层有较多的决策权；②上级控制较多，往往以完成目标为限；③在统一规划下可独立经营；④独立核算，有一定的财务支配权。★★12、影响集权与分权的因素（195-197）：①决策的重要性；②高层对一致性的方针政策的偏好；③组织的规模；④组织的历史；⑤最高主管的人生观；⑥获得管理人才的难易程度；⑦手段；⑧营运的分散化；⑨组织的变动程度；⑩外界环境的影响。★13、活性化（198）：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。★★14、管理者在活性化组织中的作用（199-200）：①管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同；②管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。★★15、实现员工活性化的途径（200-201）：①营造促进活性化的文化；②组织职位的成功设计；③选拔适合活性化文化的员工；④对员工进行不懈的培训和教育；⑤建立促进活性化的考核评价制度。★16、委员会管理（201）：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。★★17、委员会管理的优点（202-203）：①集思广益；②协调；③防止职权过于集中；④下级参与管理；⑤加强沟通；⑥代表集团利益；⑦有利于管理者的成长。★★18、委员会管理的缺点（203-204）：①耗费时间且成本高；②妥协与犹豫不决；③职责分离；④一个人或少数人占支配地位。★★19、个人管理的优缺点（204-205）：优点：责任明确，行动迅速，效率较高。缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。可能导致专制和滥用职权。★★20、董事会的职能（206-207）：①受托管理；②决策企业公司的目标；③挑选总经理；④核实计划与检查成果；⑤批准预算；⑥维持公司长期稳定；⑦决定利润分配；⑧通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。★★21、有效地利用委员会，须重视（207-208）：①权限与范围；②规模的确定；③选择委员；④议题的选择；⑤主席的选择；⑥决议案的审核。第十章组织变革（209-227）★★1、组织变革的动因（209）：组织的外部环境和内部条件的变化。★★2、组织变革的领域（210）：①结构；②技术；③人员。★★3、组织变革的阻力（211）：①对于不确定性的恐惧；②对于可能失去个人利益的恐惧；③不认为变革符合组织的最佳利益★★4、减少组织变革阻力的方法（212）：①确保达成共同的变革愿望；②沟通变革的目的性和重要性；③认识到变革的情绪影响；④理解变革的各方面影响；⑤沟通即将变革和不会变革的部分；⑥树立理想的行为模式；⑦提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；⑧对阻力做出一致的反映；⑨灵活、耐心和支持。★★5、领导者在变革中的作用（214-215）：①发挥个人魅力，激发强烈的群体感和团队精神；②对变革项目施加深远影响。★★6、过程（218）：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。★★7、实现六西格玛目标的六步法（222-223）：①确定你所提供的产品或服务是什么；②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；③为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么；④明确你的过程；⑤纠正过程中的错误，杜绝无用功；⑥对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。★8、六西格玛质量目标（221-222）：六西格玛（SixSigma,6σ）是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，它包含两个方面的含义：其一、是对不合格的一种测量评价指标；其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。★9、业务流程再造（BPR，225）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。★★10、业务流程再造的特点（226-227）：①思维模式的彻底改变；②以过程为中心进行系统改造；③创造性地应用信息技术第四篇人员配备工作第十一章人员配备工作概述（231-240）★1、人员配备（231）：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。★★2、人员配备的系统方法（231-233）：人员配备是一个系统的逻辑过程，组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的预期的组织结构，决定所需管理者的数目和种类。通过对管理者的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部和内部的人才来源，同时还要对管理者进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导和领导工作，选拔优秀的管理者也会促进控制工作。人员配备不仅和管理的其他职能相联系，也和外部环境有关。★★3、人员配备的重要性（233-235）：①人员配备是组织有效活动的保证；②人员配备是组织发展的准备★★4、人员配备的原理（235-238）：①职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。②责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。③公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。④用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。⑤不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。★★★举例说明组织变革的重要性。第十二章管理人员的选聘、考评和培训（241-278）★★1、选聘的条件（标准241-245）：①管理愿望；②管理能力。★★2、选聘的方式（245-248）：①内部提升；②外部招聘。★★3、内部提升的优缺点（246）：优点：①了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作；②内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作；③可以激励组织成员的进取心；④工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气；⑤可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：①所能提供的人才有限。②会造成“近亲繁殖”。③组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。★★4、外部招聘的优缺点（247）：优点：①有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才；②给组织带来新的观念；③可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性；④由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。缺点：①不容易对应聘者做出客观的评价；②应聘者对组织需要一个熟悉的过程；③会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。★★5、选聘应注意的问题（250-254）：①选聘的条件要适当；②主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼；③注意候选人的潜在能力；④正确对待文凭与水平的关系；⑤敢于启用新人。★★6、管理者考评的必要性（255-256）：①通过考评可以了解管理者的工作质量；②考评是选拔和培训管理者的需要；③考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要；④考评是奖励的合理依据。★★考评的内容（257-261）：个人品质、工作绩效、工作质量等★★7、管理者考评的方式（261）：①自我考评；②上级考评；③群众考评。★★8、管理者考评的方法（262-264）：①考试法；②成绩记录法；③对比法；④自我考评法。★9、人才生命周期（265）：人才在组织内如同产品周期一样，也有生命周期，一般分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。★★10、管理者培训的内容（266-268）：①政治思想教育；②业务知识；③管理能力。★★11、管理者培训的方法（268-273）：①理论培训；②职务轮换；③提升；④在“副职”上培训；⑤集体研讨会；⑥参观考察；⑦辅导；⑧传统的传、帮、带。★★12、做好管理者培训工作应注意的问题（274-278）：①培训工作必须与组织目标相结合；②上级管理者必须支持并参与培训工作；③教员问题；④学习是自愿的；⑤培训内容必须满足受训者的需要；⑥培训方法必须有效；⑦理论与实践相结合。第五篇领导工作第十三章领导工作概述（281-304）★1、领导工作（281）：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。★★2、领导工作的实质（282-283）：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。★★3、正式的权力和个人的权力（283）：正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。★★职位权力的影响力（283）：①奖赏的权力，通过给予别人期望得到的东西来影响其行为的能力；②强制的权力，通过惩罚来影响别人的行为；③合法的权力，一般人都认为主管人员有权命令或指示下属的工作，实际上是主管人员利用下属的信任来影响他人。★★非职位权力的影响力（283）：①专家的权力，个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；②榜样的权力，利用别人对自己的认同而影响其行为的能力。★★4、领导和管理的区别（284）：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。领导是管理的一个职能，一般意义上，领导范围小于管理范围。★★5、领导工作的作用（286-287）：①有效、协调的实现组织目标；②有利于调动人的积极性；③有利于个人目标与组织目标结合。★6、领导工作的原理（288-290）：①指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。②目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。③命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。④直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。⑤沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。⑥激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。★★★举例说明领导工作原理的应用。★★7、领导行为理论的主要内容和结论（292-297）：⑴领导连续流（292-293）：美，坦南鲍姆，施米特，领导方式多种多样，适宜的领导方式取决于环境和个性，且领导方式不是二者居其一的选择，而是一系列的领导方式形成的开放系统。⑵利克特德四种管理模式（293-295）：①“利用的——命令的”方法；②“温和——命令式的”方法；③“商议式的”；④“集体参与式”。提倡职工参与管理，有效的管理者是注重面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体行事。⑶四分图理论（296，图）：领导行为归结为体制和体谅两个层面。两类因素的具体结合，产生四种领导行为。⑷管理方格图（295-297，图）：按管理者对生产关心程度和对人的关心程度设立坐标，坐标轴分别划分为9个小方格，作为关心程度的标尺。管理者对生产或人的不同关心程度产生不同类型的管理方式。★★8、菲德勒权变理论的内容与结论（298-299）：内容：权变领导理论认为，一个组织的成功与失败在很大程度上取决于管理者的素质。如何寻求最佳管理者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现在管理者的才能。这也意味着领导是一个过程，在此过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。对领导者的工作最有影响的三个基本方面是职位权力、任务结构和上下级关系。结论：①以人际关系为导向的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，而以任务为导向的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。不同的情况适合于采用不同的领导方式。②关于如何提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两方面入手，来寻求领导者领导方式与环境之间的匹配。★★9、领导者的修养内容（300-301）：①懂得领导者的知识；②移情作用；③客观性；④自知之明。★★10、领导艺术的内容（302-304）：①决策艺术；②用人艺术；③授权的艺术；④指挥和激励的艺术；⑤集中精力抓主要环节的艺术；⑥领导变革的艺术第十四章团队（305-320）★1、团队（305）：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。★★2、团队给组织带来的好处（306）：①协同过程设计或问题解决；②客观分析困难和机会；③促进跨职能的沟通理解；④质量和劳动生产率的提高；⑤更大的创新；⑥运营成本的减少；⑦增加对组织使命的承诺；⑧对变化更灵活的反应；⑨人员离职流动率及缺勤率的降低。★★3、团队给个人带来的好处（307）：①问题解决技能的提高；②个人交往能力的提高；③对业务过程理解的加深；④培养未来领导角色的新技能；⑤工作生活质量的提高；⑥满足感和认同感；⑦感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能。★★4、团队的类型（308-311）：①过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。②工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。③自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。★★5、团队形成的条件（311-312）：①指导委员会；②团队的结构、领导和成员；③团队的推进者。★★6、团队发展的阶段及特点（313-314）：①形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。②震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。③规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。④执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。★★7、团队发展的技巧（314-319）：⑴团队建设的技巧：①任务型工作；②维护型工作：建立规范、发挥各自作用、参与和协作、协商、解决冲突和问题、反馈。⑵团队推进的技巧（318）：①鼓励被动的参与者发言；②帮助解决冲突；③提供反馈；④确保基本规则遵守；⑤阐明现状；⑥确保协商；⑦定期总结成果等。⑶团队领导的技巧：①领导者对团队的日常成效负责；②领导者对团队的实质内容做贡献。第十五章沟通（321-348）★1、沟通（321）：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。★★2、沟通的含义（321）：①沟通是双方的行为，而且还要有中介体；②沟通是一个过程；③编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。★★3、沟通的三种表现形式（321）：①人—人之间的沟通；②人—机之间的沟通；③机—机之间的沟通★★4、沟通过程的七个环节（322）：①沟通；②编码；③媒体；④沟通的客体；⑤译码；⑥做出反应；⑦反馈。★★沟通过程模式（322，图）。★★5、人与人沟通的特殊性（323）：①人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通；②人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；③人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义；④人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。★★6、沟通的目的（323）：是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。★★7、沟通的作用（324-326）：①使组织中的人认清形式；②使决策更加合理有效；③稳定员工的思想情绪，统一组织行动。★★8、正式沟通的优缺点（327）：优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。★★9、正式沟通的形式及特点（328-330）：①链式沟通：信息纵向传递；信息容易失真；属控制性结构②环式沟通：封闭式控制结构；组织集中化程度和领导者预测程度低；组织成员有比较一致的满意度，组织士气高昂③Y式沟通：纵向沟通；网络集中化程度高，解决问题速度快，领导人员预测程度较高；易导致信息失真，影响成员士气，阻碍工作效率提高④轮式沟通：只有一个成员是信息汇集点和传递中心；集中化程度高，解决问题速度快，主管人预测程度高，沟通渠道少，组织成员满意度低，士气低落。⑤全通道式沟通：组织集中化程度及主管人预测程度均很低；沟通渠道多；组织成员平均满意度高且差异度小；士气高昂，合作气氛浓厚；渠道太多易造成混乱，且费时影响工作效率。★★10、非正式沟通的优缺点（332）：优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。★★11、其他沟通联络方法（334-336）：①发布指示；②会议制度；③个别交谈★★12、选择沟通方法要考虑的因素（337-340）：①沟通的性质；②沟通人员的特点；③人际关系的协调程度；④沟通渠道的性质。★★13、沟通的原则（340-342）：①明确的原则；②完整性原则；③使用非正式组织的原则★★14、有效沟通的要求（342-343）：①表达清楚；②传递准确；③避免过早评价；④消除下级人员的顾虑；⑤管理者积极进行沟通；⑥对情报沟通过程加以控制。★★15、沟通的障碍（345-346）：⑴主观障碍：①个人主观心理因素制约；②双方经验水平和知识结构上的差距；③信息在组织系统内传递受到记忆、思维能力的影响；④对信息的态度；⑤主管人员和下级之间互不信任；⑥下级人员的畏惧感。⑵客观障碍：①信息发送者和接收者空间距离远，接触机会少，以及社会文化背景、种族不同而形成的社会距离的影响；②组织机构过于庞大，信息传递的失真与时间浪费。⑶沟通方式的障碍：①语言系统造成的障碍：误解、歪曲、信息表达方式不当；②沟通方式选择不当。★★16、沟通联络的控制（346-348）：⑴收集工作：①信息员队伍的建设；②疏通信息渠道；③确保信息来源；④如实报告。⑵加工处理信息：①遵循及时、准确、系统和对实际工作有指导意义的要求；②对信息按来源、实效等归口处理；③对信息加工处理的反馈。⑶传递的控制：①贯彻“多快好省”的原则；②区分对象，选择传递目标，确保信息效用；③适当控制信息传递的数量；④控制越级沟通和非正式渠道的沟通。第十六章激励（349-366）★激励（349）：指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。★★1、行为的基本心理过程（349）：当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。★★2、经济人的假设（350-351）：认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。★★3、社会人的假设（351）：认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。★★4、自我实现人的假设（351-352）：认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。管理方式是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。★★5、复杂人的假设（352-353）：认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y理论是对这种假设的概括。管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。★★6、激励理论的分类（353-360）：①激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需求理论②激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式③行为改造理论：激励强化理论、归因论★★7、需要层次理论内容（354）：美，马斯洛，人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。★★8、双因素理论内容（354）：美，赫茨伯格，双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。★★9、激励需求理论内容（355）：美，麦克莱兰，认为人的基本需要有三种：成就、权力、社交需要。★★10、期望理论内容（356）：弗鲁姆人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。★★11、波特—劳勒模式内容（357-358）：波特、劳勒激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。★12、强化（358）：美，斯金纳，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。★★13、激励强化理论内容（358）：斯金纳①积极强化；②惩罚；③消极强化或逃避性学习；④消失。★★14、应用强化手段时应遵循的原则（359-360）：①要设立一个目标体系；②要及时反馈和及时强化；③要使奖酬成为真正的强化因素；④要多用不定期奖励；⑤奖惩结合，以奖为主；⑥因人制宜，采取不同的强化模式。★★15、归因论内容（360）：凯利归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。★★16、激励的方式（361-364）：①思想政治工作；②奖励；③职工参加管理；④工作内容丰富化；⑤建立和健全规章制度★★17、有效激励的要求（364-366）：①坚持物质利益原则；②坚持按劳分配原则；③随机制宜，创造激励条件；④以身作则，发挥榜样的作用。★★★举例说明激励方法和技巧在组织中的运用。第六篇控制工作第十七章控制工作概述（369-391）★1、控制工作（371）：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。★★2、控制工作的重要性（371-372）：①任何组织、任何活动都要进行控制；②控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。★★控制工作的目的（374）：见下与一般控制比较中的目的③★★3、一般控制与控制工作的比较（372-374）：相同点：①同是一个信息反馈过程②都有两个前提条件：控制标准、控制机构③都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差不同点：①一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制工作要复杂得多。②一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。③一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。★★4、急性问题和慢性问题（374）：组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。★5、管理突破（374）：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。★★6、管理突破的步骤（375-376）：①论证必要性；②组织落实；③进行诊断；④治疗过程；⑤克服阻力；⑥在新的水平上控制。★★7、控制工作的类型（376-385）：⑴按纠正措施的环节分：现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。③前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。⑵按控制原因或结果分：①间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。②直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。★★8、控制工作的要求（385-388）：①控制系统应符合管理者的个别情况；②控制工作应确立客观标准；③控制工作应具有灵活性；④控制工作应讲究经济效益⑤控制工作应有纠正措施；⑥控制工作应具有全局观点；⑦控制工作应面向未来。★★9、控制工作的原理（388-391）：①反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。②组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。③控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。④例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的