日化行业企业绩效管理体系设计方案

绩效管理体系设计培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定公司实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率公司经营目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估

绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励

赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长远发展意义战略意义培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定建立业绩管理体系的准备工作¶ 明确了解组织结构及部门工作使命¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责¶ 建立业绩体系的必备要素结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人业绩合同业绩合同设计流程明确了解组织结构及部门工作使命

从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题

上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白明确了解组织结构及部门工作使命

如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？部门工作使命举例：某公司职能部门工作分析析与职位位描述在在设计业业绩管理理体系中中的作用用工作分析析职位描述述工作绩效效衡量标标准关键业绩绩指标和和工作目目标评价价什么是工工作分析析？这一过程程是通过过对工作作的研究究，确定定该工作作的任务务、职责责、与其其它工作作的关系系以及该该种工作作的工作作环境和和任职要要求。有系统的的确定、、收集和和组织工工作信息息。工作分析析的程序序源文件公司方针针手册组织机构构图产品手册册工作报告告投入对组织织的理理解业务目目标部门职职责个人职职责和和任务务工作分分析的的过程程确定被被分析析的工工作制定职职位分分析调调查表表/清清单收集有有关的的职位位信息息产出职位描描述什么是是职位位描述述？经工作作持有有人与与主管管经理理讨论论并同同意书书面陈陈述的的职位位目的的、职职责及及衡量量标准准。从工作作职责责中提提炼出出表现现的标标准。。当工作作发生生重要要变化化或因因组织织变化化而受受到影影响时时都要要重新新检查查。描述工工作——总经经理办办公会会秘书书工作职职责工作任任务提供总总经理理所要要求的的速记记准备和和保存存月办办公会会记录录回忆速速记整理速速记记记录打印会会议记记录复印会会议记记录，，分发发给与与会成成员会议记记录保保管归归档适合作作为职责说说明不适合合作为为职责说说明[举例例]职责说说明的的步骤骤2.指指出每每项工工作的的目的的或目目标。。1.明明确列列举必必须执执行的的任务务。3.分分析任任务并并归类类相关关任务务。4.简简要描描述各各部分分的主主要责责任，，最多多以两两句话话描述述。5.指指出工工作频频率，，可能能的情情况下下，说说明占占用时时间的的比率率。6.合合并相相关行行为并并加以以标题题以便便参考考。工作分分析中中遇到到的问问题不同部部门中中相似似职位位的衡衡量标标准和和职责责不一一致工作说说明受受现任任员工工的影影响，，即是是什么么与应应该是是什么么技术说说明对对普通通人来来说可可能会会难以以理解解如如：：过分分专业业的术语语，缩缩略语语说明中中使用用含糊糊语没有明明确工工作范范围的的专有有名字字和系系统推广业业绩管管理体体系的的必备备要素素需要公公司人人事系系统熟熟悉并并掌握握整个个体系系运作作流程程及其其与薪薪酬制制度的的衔接接需要公公司各各单位位各部部门管管理人人员充充分参参与并并支持持工作作的开开展需要理理清组组织机机构及及工作作职责责中界界面模模糊、、层级级混乱乱的部部分需要公公司上上下对对业务务战略略与计计划充充分沟沟通达达成共共识，，并树树立以以业绩绩为衡衡量标标准的的意识识需要完完善财财务信信息系系统并并规范范生产产经营营统计计工作作，以以提供供客观观充分分的考考核依依据人员组织信息培训议议题第一部部分业业绩管管理体体系的的意义义第二部部分建建立业业绩管管理体体系的的准备备工作作第三部部分业业绩计计划的的制定定-关关键键业绩绩指标标-工工作作目标标设定定-业业绩绩合同同关键业业绩指指标（（KPI）的定义义和价价值关键业业绩指指标是是用来来衡量量某岗岗位工工作业业绩表表现的的量化化指标标，是是业绩绩合同同的重重要组组成部部分关键业业绩指指标的的特点点有力推推动公公司战战略的的执行行为业绩绩管理理和上上下级级的交交流沟沟通奠奠定客客观基基础使高层层领导导清晰晰了解解对公公司价价值最最关键键的经经营操操作的的情况况使管理理人员员集中中精力力于对对业绩绩有最最大驱驱动力力的经经营活活动使管理理人员员能及及时诊诊断经经营中中的问问题并并采取取行动动关键业业绩指指标的的价值值定义关键业业绩指指标基于对对公司司战略略目标标的分分解，，并随随公司司战略的的演化化而被被修正正是能有有效反反映关关键业业绩驱驱动因因素的的变化化的衡量量参数数是对业业绩结结果中中可、、影响响部分分的衡衡量是对关关键重重点经经营行行动的的反映映，而而不是是对所有有操作作过程程的反反映是由高高层领领导决决定并并被考考核者者认同同的，，在组织织横向向和纵纵向保保持一一致性性关键业业绩指指标基基于对对公司司战略略目标标的分分解，，并反反映关关键业业绩驱驱动因因素总体分解关键业绩指指标战略反映关键业业绩驱动因因素投资资本回回报率提高营运效效益减少资本占占用创造持久竞竞争优势削减成本费费用提高资产利利用率优化投资方方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占占有率优化销售区区域配置优化客户合理定价总销售收入入生产成本制制造费用利润总额市场占有率率、批零比比、新客户户业务量产销率现金收入回回收率产品价格与与进口产品品价格差异异创造股东价值加快资产周周转吸引和激励励人才关键业绩指指标分类

界定考核目的策划细分举例效益类¨

体现公司价值创造的直接财务指标¨

全面衡量创造股东价值的能力¨

资产盈利效率¨

现金获利能力¨

盈利水平¨

投资资本回报率¨

自由现金流¨

利润总额/税息前利润营运类¨

实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

¨

衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力

¨

成本控制¨

收入管理¨

质量安全环保管理¨

资产投资管理¨

部门管理费用¨

市场份额¨

事故率¨

实际资本支出与预算差异¨

产量计划完成率¨

科技进步贡献率组织类¨

实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标¨

衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力¨

岗位聘用¨

考核、培训与培养¨

薪酬福利¨

员工总数¨

培训覆盖率¨

员工满意度衡量公司价价值的标准准变为以投投资资本回回报率和自自由现金流流为核心衡量标准衡量目的销售收入企业规模利润盈利能力投资资本回回报率自由现金流流资产盈利效效率以现金回报报股东的能能力由追求规模模转为追求求效益由追求规模模转为创造造效益的效效率考虑投资者者投资的机机会成本考虑投资者者实际可支支配的利润润考虑经营活活动的竞争争力投资资本回回报分析税后净营业业利润（亿元）投资资本（亿元）投资资本回回报率（百分比））商品销售收收入（亿元）净营业利润润率（百分比））营运资本周周转率（次/年））毛利率（百分比））其它业务收收入（百分比））投资收益（百分比））营业和管理理费用（百分比））税项（百分比））投资资本周周转率（次/年））固定资产和和投资周转转率（次/年））÷×÷++--体现赢利能能力体现资产管管理效率自由现金流流量的定义义毛现金流量量营业新增投投资扣除经调整整的所得税税后的营业业利润税息前营业业利润EBIT自由现金流流量=++--折旧摊销固定资产上上的资本开开支流动资产的的增长对EBIT所征的赋税税成本与费用用销售收入++++====-*税息息前营业利利润**扣除经经调整的所所得税后的的营业利润润对****公司未来来自由现金金流量进行行折现，可可以得出所所具有的价价值现金流量现金流量现金流量净现值=第一年现金金流量（1+资金金成本）第二年现金金流量第三年现金金流量++（1+资金金成本）2（1+资金金成本）3+…终值自由现金流流量是一个个公司流入入和流出的的实际现金金因为现在的的1美元比比未来要值值钱，所以以要折现我们认识到到现金流量量的风险各各不相同，，所以我们们计算出不不同的资本本关键业绩指指标的选择择标准基于****公司整整体业务战略设定与业务单位位的经营目目标相关与受约人岗岗位职责直直接相关体现各岗位位工作重点点确保可衡量量一切指标完完成的最终终结果必须须是“增加股东东价值”体现业务单单位的工作作重点，如如“部门管理理费用”包括直接管管理的工作作及密切参参与协调支持持的工作促使管理者者集中注意意力，为工工作有限排序计算方法，，数据来源源及信息采采集计算渠道均均需具备关键业绩指指标的设计计来源关键业绩指指标的收集与创新新公司战略及及业务单元业务计划监管标准及及行业经济技术术指标国际同行业业公司国内主要竞竞争对手考核标准准现有工作业业绩汇报系统组织机构与与岗位分工发现关键价价值驱动因素明确各岗位位平衡量领域域借鉴先进经经验筛选与公司司战略及计划密切切相关的指标配合政策与与竞争力分析析的需要设计关键业业绩指标应应注意的问问题¶避免免自己考核核自己¶避免免重复考核核同一项工工作¶同级岗岗位上必须保保持一致性¶彻底贯贯彻战略重点点选择效益类指指标时应考虑虑的问题选择有限的典典型效益类指指标生产经营性单单位与职能部部门选择财务类指指标的不同行政职务与党党政职务的统统一明确界定利润润总额与息税税前利润的差别投资资本回报报率自由现金流流息税前利润润/利润总额额生产经营单单位：对本单单位财务结果果负责职能部门与与科研单位：：对上级单位位财务结果有影响为维持工作作目标和工作作重点的统一一，行政职位与党务工作作岗位在财务务类指标上的的选择完全相同利润总额考考察对纳税财财务费用有影影响力的管理人员，如厂厂长、财务处处长、总会计计师息税前利润润考察其它所所有对财务费费用无影响力的管理人员员选择营运类指指标时应考虑虑的问题反映岗岗位独特的工工作成果尽量体体现出部门的的主要年度目目标，数量不不应过多，一一般不超过六六个特别考考虑确定目标标值时的难易易程度，保证证其可行性可能通过过岗位主管详详细访谈得出出，但应突破破岗位主管的的个人局限性性选择组织类指指标时应考虑虑的问题不一定每个岗岗位的合同都都有组织类指指标党务工工作岗位及人人事管理岗位位通常承担较较丰富的组织织类指标培训议题第一部分业业绩管理体体系的意义第二部分建建立业绩管管理体系的准准备工作第三部分业业绩计划的的制定-关键业业绩指标-工作目目标设定-业绩合合同工作目标设定定的意义弥补完全量化化的关键业绩绩指标所不能能反映的方面面更加全面反映映受约人的工工作表现使基层人员对对本岗位工作作重点有明确确认识工作目标设定定与关键业绩绩指标配合（（举例）KPI投资资本回报报率开发成本达标率工作目标保证优良原料料进厂（每X批原料进厂进进行X次调查）按时出具准确确的资金状况况（每X天及时出具无无统计错误的的资金报表））计划监督实施施情况（每月月一次）工作目标设定定与关键业绩绩指标配合（（举例）财务类指标：：地区公司投资资资本回报率率（百分比））地区公司自由由现金流（万万元）地区公司税息息前利润（万万元）营运类指标：：HSE达标率（百分分比）部门管理费用用（万元）职位：储运安安全处长工作目标设定定：保证健康安全全环保制度得得到全面执行行（在规定时时间内下达符符合监管规定定的HSE指标体系及实实施方案；每每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查查）保证质量达到到规定的统一一标准（在规规定时间内下下达符合企业业生产需要的的质量指标体体系，每X天对Y个质量指标给给予检查并作作出评价及意意见）提高全员HSE意识[在当年年内采取A，B，C（（如宣传、培训训）等措施，，使X%比例的员工了了解HSE体系]工作目标设计计的原则具体的：具体体的业绩或成成果可衡量的：质质量、数量、、时间的及时时性、费用互相认可的：：上级和下属属均认可所设设定的目标实际可行的：：具有挑战性性且实际可行行与企业经营目目标紧密相关关：与企业成成功紧密相关关工作目标设计计的原则质量：满意率率、差错率数量：完成数数量及时性：在什什么时间内完完成什么、回回应的时间费用：绝对值值、降低率工作目标设计计的原则（举举例）制定继任计划划：在2000年年底，对50个职位制定继任任计划引入各种培训课程：在在年内至少举举行10种不同类型的培培训课程，并并达到90%的满意度及时递交设计报告告：在对部门门进行审计后后一周内递交审计报告告明确具体？可衡量？可实现？与企业成功紧紧密相关？特殊项目目标标举例在7月31日日前运用与个个人电脑兼容容的软件建立立一个全新的的人力资源信信息系统，为为人事决策提提供更好的信信息。在5月30日日前，在已有有的预算内建建立新的成本本财务系统。。在12月31日前，找出出一种使XYZ产品成本降低低至少5%的的方法。在年底前完成成A项目的第一阶阶段。工作目标设计计需具备的技技能及背景知知识岗位分析能力力对目标岗位所所从事的活动动及与其他岗位的相相关性、下道道工序或客户期望值值的了解工作职责描述述能力清楚明确的职职责描述设定有效衡量量能力今后较易评估估的标准工作目标设计计的步骤了解公司战略略目标，部门门使命分析对这些职职责的客户期期望写出工作职责责描述进行岗位分析析，了解岗位位分析检查一致性对关键结果区区域设定衡量量标准如有特殊项目目，对特殊项项目设定衡量量标准工作目标设计计范例了解公司战略略目标，部门门使命总价值驱动流流程供应商处理客户原料产出勘探开发生产外运销售再生产销售总体战略方向向：合适产量，提提高销量，优优化成本，绝绝对安全本部门在价值值驱动流程中中处于何位置置部门主要从事事的活动和产产出是什么？？部门的产出实实现了哪些战战略目标？如如何影响整体体效益？与其他部门的的相关性如何何？部门工作使命命举例了解公司战略略目标，部门门使命工作目标的设设定（续）进行岗位分析析（举例：总总部财务部预预算处处长）该岗岗位位的的作作用用使投投资资支支出出与与成成本本费费用用有有一一定定的的预预算算并并能能通通过过对对预预算算的的管管理理控控制制，，产产生生最最大大的的效效益益完成成该该目目标标要要做写写什什么么？？工作作活活动动内内容容A.协调调预预算算谈谈判判程程序序B.跟踪踪了了解解各各个个区区域域预预算算实实施施情情况况C.汇总总、、整整理理预预算算实实施施数数据据D.分析析预预算算实实施施数数据据，，将将原原始始数数据据转转化化为为有有用用的的信信息息E.根据据预预算算实实施施的的具具体体情情况况提提出出改改进进的的建建议议以以提提高高效效益益和和控控制制预预算算实实施施F.为今今后后制制定定预预算算向向领领导导提提供供参参考考意意见见G.及时时完完成成领领导导布布置置的的各各项项临临时时工工作作H.培训训、、指指导导员员工工，，帮帮助助员员工工具具备备完完成成各各项项工工作作所所需需的的知知识识、、信信息息及及技技能能I.调动动员员工工积积极极性性，，确确保保各各项项工工作作顺顺利利完完成成J.…………工作作目目标标设设计计（（续续））写出出岗岗位位职职责责工作作活活动动内内容容A.协调调预预算算谈谈判判程程序序B.跟踪踪了了解解各各个个区区域域预预算算实实施施情情况况C.汇总总、、整整理理预预算算实实施施数数据据D.分析析预预算算实实施施数数据据，，将将原原始始数数据据转转化化为为有有用用的的信信息息E.根据据预预算算实实施施的的具具体体情情况况提提出出改改进进的的建建议议以以提提高高效效益益和和控控制制预预算算实实施施F.为今今后后制制定定预预算算向向领领导导提提供供参参考考意意见见G.及时时完完成成领领导导布布置置的的各各项项临临时时工工作作H.培训训、、指指导导员员工工，，帮帮助助员员工工具具备备完完成成各各项项工工作作所所需需的的知知识识、、信信息息及及技技能能I.调动动员员工工积积极极性性，，确确保保各各项项工工作作任任务务顺顺利利完完成成J.…………归纳纳合合并并为为主要职责责主要职责责1、协调调预算谈谈判程序序，保证证预算计计划的顺顺利下达达2、跟踪踪、汇总总、分析析预算实实施数据据以及时时提供信信息及参参考意见见，控制制预算的的合理使使用3、分析析预算使使用及效效益等各各相关数数据，及及时给上上级领导导提供相相关信息息及有效效的预算算方案建建议4、培训训、指导导员工，，帮助员员工获得得完成工工作目标标所需的的知识、、技能及及相关信信息工作目标标设计（（续）找出关键键结果区区域主要职责责1、协调调预算谈谈判程序序，保证证预算计计划的顺顺利下达达2、跟踪踪、汇总总、分析析预算实实施数据据以及时时提供信信息及参参考意见见，控制制预算的的合理使使用3、分析析预算使使用及效效益等各各相关数数据，及及时给上上级领导导提供相相关信息息及有效效的预算算方案建建议4、培训训、指导导员工，，帮助员员工获得得完成工工作目标标所需的的知识、、技能及及相关信信息下道工序序或客户可能能的期望是什什么？下道工序序或内部部客户期望望：及时收回回报告或或建议，教教易看懂懂，数据较较完整，，准确，预预算的计计划能顺利利落实，，提出的建建议具有有]较大的的参考价价值等哪些做好好了就满足足这些期望望关键结果果区域预算谈判判顺利进进行，预预算计划划顺利落落实提供的信信息及时时、完整整、准确确、易于于理解提出的建建议具有有较高的的参考价价值工作目标标设计（（续）确定评估估标准关键结果果区域预算谈判判顺利进进行，预预算计划划顺利落落实提供的信信息及时时、完整整、准确确、易于于理解提出的建建议具有有较高的的参考价价值怎么知道道做得好与不好好呢？评估标准准：预算程序序依照计计划推进进，取得得结果与与预期目目标间的的差异小小于X%及时：在在每月/季/年年进行信信息汇总总处理，，在XX时间内提提交信息息及建议议报告。。数据完完整准确确：每当当有查询询时，均均能在X小时内提提供详细细资料及及解释。。报表清清晰易读读：听取取报表接接受者反反馈，满满意率应应达X%提交的预预算方案案有力促促进公司司整体效效益提高高，有可可操作性性。建议议的被采采纳率应应高于X%，由建议接接纳者对对建议参参考价值值提供反反馈，满满意度应应高于X%工作目标标设计（（续）确定权重重工作目标标设计（（续）预算处处处长工作作目标培训议题题第一部分分业业绩管理理体系的的意义第二部分分建建立业绩绩管理体体系的准准备工作作第三部分分业业绩计划划的制定定-关关键业绩绩指标-工工作目标标设定-业业绩合同同¶业业绩合同同的基本本概念及及组成¶业业绩合同同的先期期决策¶业业绩合同同的设计计决策¶业业绩合同同的实施施决策设计举例例业绩合同同业绩合同同的定义义及目的的中层以上上管理人人员与上上级就应应实现的工作作/业绩绩订立的的正式书书面协议，它定义公公司各管管理层的的主要考考核方面及关键键业绩指标标、工作目目标设定确定各主主要考察内内容的权重重参照历史史业绩及未未来策略重重点设定业绩需需达标准参与决定定合同受约约人薪酬与与非物质奖惩保证公司司总体战略略的具体实实施使管理者者把精力集集中在对公公司价值最关键键的经营决决策上在全公司司创造业绩绩至上的企企业文化以合同的的方式体现现被承诺的的业绩达成的严严肃性业绩合同是是目的合同具有两两个作用：：激励集体体业绩和明明确个人责责任明确公司司中每个部部门如何创创造价值实现公司司内部资源源的合理分分配，将资源集中从从事最具潜潜力的业务务提高公司司内部管理理透明度，，对业绩进行监督和和及时反馈馈制定明确确的目标和和评估方法法，并根据考核结果果决定各部部门领导对对公司的贡献。将个人对对业绩负责责的作法制制度化建立有效效的激励机机制，促使使管理者改变行为，，使他们的的利益与股股东利益相一致激励集体业业绩明确个人的的责任样本业绩合合同的形式式受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：组织类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标营运类指标

组织类指标

工作目标完成效果评价对业绩合同同组成要素素的说明受约人信息息权重类别业绩考核内内容职位描述权重目标值设定定实际值通过填写写工作代码码及岗位级级别，可将将业绩合同同与薪酬职职等直接挂钩，便于于了解受约约人在公司司中的相对对职位及对对应薪酬结结构，有利于一体体化人事管管理体系的的建立列出按业业绩考核内内容划分的的大类权重重，体现工工作的可衡衡量性及对公司整体体效益、营营运、组织织的影响作为设定定业绩考核核内容的依依据，提供供了查阅、、调整业绩绩考核内容的基本参参照信息分为关键键业绩指标标与工作目目标完成效效果评价两两大类，以以全面衡量受约人的的重要工作作成果界定业绩绩考核内容容中各部分分的相对重重要性关键业绩绩指标的目目标值分为为基本目标标与挑战性性目标两类类，从而界定目标完完成情况与与业绩完成成情况的对对应关系年终采集集数据并填填入实际完完成各项考考核内容的的情况设计和实施施业绩合同同考核管理理人员需作作出的主要要决策先期决策业绩合同需需覆盖的人人员范围业绩考核内内容需采用用的组成部部分目标值的设设置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据据权重分配原原则实施决策业绩合同应应用方法业绩合同¶业绩绩合同的基基本概念及及组成¶业绩绩合同的先先期决策¶业绩绩合同的设设计决策¶业绩绩合同的实实施决策¶设计计举例现有业绩绩合同覆覆盖了中中高层管管理人员员及基层层生产经营营一线管管理者总裁及副副总裁在京单位位副职领导导职能部门门经理及及副经理理各职能处处室正副副职职能处室室正副职职职能处室室正副职职专业公司司总经理理及副总总地区公司司总经理理及副总总二级单位位正副职职基层生产产经营一一线管理理者二级单位位正副职职职能处室室正副职职关键业绩绩指标（（KPI））与工作目目标设定定（GS）在业绩管管理体系系中互相相配合共同点不同点针对目标标岗位的的工作职职责与工工作性质质设定由对公司司战略目目标分解解得出，，基于关关键价值值驱动因因素反映关键键经营活活动的效效果，而而非全部部操作过过程由主管经经理设定定，并经经员工认认同定量衡量量经营活活动量化化结果由客观计计算公式式得出侧重考察察当期业业绩侧重考察察对经营营成果有有直接控控制力的的工作定性衡量量主要工工作不易易量化的的效果由主管经经理评分分得出可以考察察长期性性工作可以考察察工作的的过程可以考察察对经营营成果无无直接控控制力的的工作关键业绩绩指标工工作目标标设定KPI与GS互相结合合，实现现主管领导导对公司司价值关关键驱动动活动的的清晰了了解主管领导导对经营营中存在在问题的的及时发发现各层各类类人员对对各职位位使命与与工作重重点的明明确认识识业绩管理理的客观观基础与与全面衡衡量标准准业绩合同同对象工工作职能能可分为为生产经经营直接接管理与与间接管管理两大大类生产经营营直接管管理工作作生产经营营间接管管理工作作定义直接参与与生产经经营活动动，决策策对企业业效益与与各项生生产经营营指标有有直接影影响辅助支持持生产经经营活动动的正常常进行，，决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有间间接影响响范围二级生产产经营单单位负责责人，一一线车间间、作业业区负责责人的全全部工作作职能部门门经理工工作技术专家家与科研研管理人人员部分分工作二级单位位主管职职能部门门的副职职部分工工作典型相应应职位举举例厂长销售经理理市销售公公司经理理地区公司司规划计计划处处处长化工厂总总会计师师财务结算算中心主主任市销售公公司人事事副经理理关键业绩绩指标与与工作目目标设定定共同构构成中层层管理人人员业绩绩合同中层管理理人员职职能分分类生产经营营直接管管理职能能业绩合同同考核内内容KPIGS生产经营营间接管管理职能能业绩合同同¶业业绩合同同的基本本概念及及组成¶业业绩合同同的先期期决策¶业业绩合同同的设计计决策¶业业绩合同同的实施施决策¶设设计举例例结合公司司战略重重点，选选择可衡衡量的具具体代表表性的关关键考核核指标公司战略略及业务务计划岗位工作作职责描描述关键业绩绩指标辞辞典人力资源源部建议议主管经理理确定受约人认认同针对受约约人工作作性质，，设定工工作目标标考核难难以量化化的关键键工作领领域，作作为关键键业绩指指标的补补充公司战略略及业务务计划岗位工作作职责描描述人力资源源部建议议主管经理理确定受约人认认同检查经理理的考核核指标是是否在下下属中得得到承担担或进一一步分解解检查同同级别员员工的标标准是否否统一公司战略略及业务务计划岗岗位工作作职责描描述人力资源源部执行行理解目标标岗位关关键业务务内容及及主要工工作成果果组织机构构图各部门工工作使命命公司高层层管理制制定人力资源源部协助助岗位工作作职责界界定关键绩效效指标选选择工作目标标完成效效果评价价设定分配权重重检查内部部一致性性根据关键键业绩指指标及工工作目标标的战略略重要性性，受约约人影响响力大小小确定权权重公司战略略及业务务计划岗位工作作职责描描述人力资源源部建议议主管经理理确定受约人认认同关键目标标所需信息息参与人业绩合同同业绩合同同设计流流程管理人员员业绩合合同的设设计原则则目标：通过业绩绩合同建建立科学学的管理理机制，，并使公公司管理理人员的的利益与与股东利利益相一一致设计原则则以价值为为驱动以岗位职职责为基础公平一致致性行性高描述述联结股东东回报与与公司经经营业绩绩建立以价价值创造造为核心心的企业业文化全面体现现各岗位位关键业业绩成果果充分反映映岗位特特色开放的、、充分的的上下下级沟通通并认同同衔接性和和横向的的可比性性参考国外外先进管管理经验验，并结结合中国国实际情情况通过合理理的过渡渡方案逐逐步解决决现行实实施障碍碍业绩合同同中各项项权重的的确定步骤骤1.确定定三大类类关键业业绩指标标与工作作目标完完成效果果评价之之间的权权重2.确定定各类关关键业绩绩指标中中具体指指标的权权重3.确定定工作目目标完成成效果评评价中各各项目标标占全体体目标的的相对权权重原则同时包括括关键业业绩指标标及工作作目标完完成效果果评价的的合同，，若整体体工作成成果可衡衡量性强强，则工工作目标标完成效效果评价价的总权权重较低低，反之之亦然，，但这一一类权重重一般不不超过30%对公司司战略略重要要性高高的指指标及及工作作目标标权重重高受约人人影响响直接接且显显著的的指标标及工工作目目标权权重高高综合性性强的的指标标权重重高权重分分配在在同级级别、、同类类型岗岗位之之间应应具有有一致致性、、又兼兼顾每每个岗岗位的的独特特性，，因此此具有有一定定的浮浮动范范围权重在在不同同岗位位类别别之间间变化化趋势势的一一般性性说明明上级正职行政生产经经营型下级副职党务职能型型效益类类营营运类类组组织类类工工作目目标设设定**下降上升持平**只只做一一般性性说明明**财财务与与计划划部门门除外外考核类类别内内指标标及权权重制制定的的原则则各考核核类别别的目目的指标的的选择择及权权重考考虑，，充分分体现现指标标对公公司价价创造造的影影响投资资资本回回报率率（ROIC））是最重重要的的财务务指标标因为为它能能综合合反映映营运运效益益与投投资效效益利润总总额（（EBT）与自由由现金金流（（FCF）都是需需向资资本市市场披披露的的重要要财务务数据据，但但与ROIC相比，，相对对片面面，所所以权权重略略低根据公公司当当年战战略侧侧重点点确定定权重重总体内内容少少，权权重小小员工总总数体体系企企业的的劳动动生产产效率率，权权重较较大效益类类营运类类组织类类设定各各部分分权重重时应应注意意的问问题一些典典型通通用指指标，，如““部门门管理理费用用”、、“员员工总总数””在各各部门门及单单位所所占权权重均均保持持统一一，以以体现现一致致性每一项项的权权重一一般不不要小小于5%，，否则则对综综合业业绩的的影响响太微微弱。。为体体现各各指标标的轻轻重缓缓急不不同，，指标标之间间的权权重差差异最最好也也控制制在5%以以上。。业绩合合同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策¶设设计计举例例关键业业绩指指标完完成目目标的的设定定原则则充分沟沟通与与认同同是一一致性性的保保证基本正正常的的市场场环境境，自自然条条件及及监管管政策策保证客客观公公正下级分分解上上级一经设设定，，原则则上不不再轻轻易改改动考虑可可达到到性考虑挑挑战性性根据业业绩围围绕基基本目目标的的变化化弹性性参照标标准历史记记录行业指指标技术指指标监管要要求国际标标准总原则则基本目目标挑战性性目标标业绩合合同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策¶设设计计举举例例9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:23:1401:23:1401:231/6/20231:23:14AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2301:23:1401:23Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。01:23:1401:23:1401:23Friday,