有方案是培训终端店铺营销管理培训专家舒立平老师

培训应该这样开始授课方式研讨为主资料作为参考，不全讲，重点要点突出课程内容培训的目的和作用培训体系年度培训计划结构制定年度培训计划过程与技巧年度培训计划写作要点年度培训计划与预算方案范例年度培训计划推介常见问题与表格第一部分关于培训培训的目的和作用培训体系企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency从经营者立场看人才培训要求（1）创新改善维持

KAIZEN‧解决问题

‧提升效率‧团队合作

‧品质改善

INNOVATION‧产品创新

‧激发创意‧突破瓶颈

‧勇于冒险

MAINTENANCE‧专业知识

‧企业文化‧品质水准

‧激励士气企业内培训的目的组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力

‧知识（Knowledge)

‧技能（Skill)

‧态度（Attitude)强化组织的核心能力

‧团队合作（Teamwork)

‧企业文化（CorporateCulture)

公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿培训是要提提炼出人财财人裁人材人财人才低高低高实力潜力培训体系组织学习体体系人力资源发发展与职业业生涯规划划体系培训需求调调查体系培训课程设设计、开发发与管理体体系机构与讲师师筛选和内内部培训师师培养体系系培训资格审审查与报名名体系培训行政支支持体系培训效果评评估与跟踪踪辅导体系系培训预算控控制体系培训体系Do培训See评估反馈Plan需求调查组织学习体体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本本书中每人人每月选2本③为其他他成员讲解解①公司规规章制度②知识类类，如计算算机、外语语、财务、、PM4①内部培培训师②会计师师、PMP、技术类类（如Cisco)等①专升本本、双学位位②MBA、EMBA、MPA等人力资源发发展与职业业生涯规划划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培培养计划培训需求调调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会会议与高层经理理直接面谈谈研究会议纪纪要和通讯讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评培训课程设设计、开发发与管理体体系机构与讲师师筛选和和内部培训训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库其它培训体体系培训资格审审查与报名名体系培训行政支支持体系培训效果评评估与跟踪踪辅导体系系培训预算控控制体系培训体系与与培训学院院制度范例例D:\培训训课程\人人力资源\trainingfromxx.ppt第二部分年度培训计计划年度培训计计划结构年度培训计计划制定过过程与技巧巧年度培训计计划写作要要点年度培训计计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与与需求调查查结果分析析关键问题分分析培训目标设设定培训课程安安排行动计划预期效果与与评价方法法预算附录年度培训计计划制定过过程与技巧巧培训需求调调查与调查查结果统计计分析年度培训规规划与课程程体系设计计培训师资筛筛选与安排排培训设施与与行政安排排培训效果评评估与跟踪踪辅导方案案预算培训需求调调查培训是为满满足管理者者的需要和和工作任务务的需要,不是单单纯为满足足员工需要要！一.高高层管理者者的要求企业文化——企业精神、、行为规范范、习俗战略目标关键结果领领域制度规范员工认同二、解决眼眼前问题服务水平差差销售能力不不足跨部门沟通通与合作困困难计划与目标标管理技能能缺乏不会时间管管理管理者角色色错位三、岗位技技能要求职位分析职位说明书书技能要求绩效考核培训招聘辞退培训加薪晋升、发展展职务要求细细则人力资源发发展导向的的人才培训训一发展““能力”是是指某个工工作岗位中中所要求的的技能，知知识，且能能够一致。。持续的应应用在工作作岗位上，，以达到行行业或公司司的绩效标标准。二、能力的的发展是指指1.任务务的____________技巧2.任务务的____________技巧3.______________的适应技技能4.突发发情况_____________处处理技巧5.能力力_________________技巧三、训练系系统流程确认训练要要求训练课程评评估实施训练按照能力标准评估以能力及导导向设计训练课程灵活的培训训体系审核能力87654321678SeniorSalesManagerIISeniorSalesManagerISalesManagerSeniorKeyAccountManagerIISeniorKeyAccountManagerIKeyAccountManagerDevelopingCoachSalesProfessionalExperiencedSalesDevelopingSalesNewtoSalesNote:*AbovearedescriptorsofcompetencylevelratherthanjobtitlesSALESCOMPETENCYLADDERSalesLevelDescriptorsTHE12COMPETENCIESKNOWLEDGE1.CustomerValueProposition2.BusinessAwareness3.CustomerManagement4.MarketAwarenessSKILLS5.RelationshipBuilding6.Selling&Negotiating7.Coaching,Development&Training8.Analysis&ProblemSolvingBEHAVIOUR9.ResultsOrientation10.WorkingIn/BuildingTeams11.ManagingPerformanceSelf/Team12.EntrepreneurshipSALESCOMPETENCYPROFILELevel4oftheSalesCompetencyLadder核心能力的的三个方面面态度知识技能习惯四、变化的的要求马斯洛需求求论自我实现自尊爱与归属安全需求生理需求培训需求分分析打死我也做不了！！不好好做我打死你区分培训问问题与管理理问题培训需求分分析培训需求分分析的一般般方法业务分析组织分析工作分析调查分析绩效考评评价中心自我申请群体讨论基本培训需需求分析以事件为主主：解决问问题以组织为主主：策略发发展以个人为主主：绩效考考核e化、国际际化、学习习性组织、、顾客为中、、企业文化化差距分析、、前程规划划、接班人计划划、销售业绩、、团队士气气销售业绩、、团队士气气、竞争压力、、成长瓶颈颈、奖励一、企业文文化与企业业战略参加高层管管理会议与高层管理理者面谈结果：企业业目标、价价值观、故故事和英雄雄人物二、新员工工入职（ORIENTATION）各部门经理理问卷或面面谈使员工成为为正式员工工的信息有助于员工工了解企业业体制的信信息建立员工归归属感的信信息公司的历史史和经营哲哲学公司的使命命和目标让员工熟悉悉自己岗位位职责的信信息三、岗位技技能各级经理、、相关员工工问卷调查查员工工作观观察关键成功因因素和技能能工作过程或或程序员工工作常常遇问题四、技术培培训相关经理和和技术员工工调查与工作相关关的技术知知识产品知识五、专项培培训高层管理层层、相关项项目组长及及外部咨询询师公司遇到的的问题、原原因项目实行方方案及相关关技能有效评定培培训需求12345经营目标与与方针专长能力之之要求管理问题之之解决个人生涯之之发展未来机会之之掌握培訓需求調調查(1)~經營目標與與方針1.经营目标与与策略‧高阶主管指指示‧访谈或会议议2.目标管理之之展开‧目标层级化化展开‧绩效指标之之拟定‧达成目标所所需加强之之能力培訓需求調調查(2)~專長能力之之要求1.建立专长能能力蓝图(CompetenceRoadmap)‧从工作绩效效思考‧从顾客需求求思考‧从竞争要求求思考2.调查及分析析能力模型型(SkillModule)‧业务技能（BusinessSkill）‧人际技能（HumanSkill）‧发展技能（SelfDevelopment）專長能力藍藍圖(CompetenceRoadmap)角度能力培訓需求調調查(3)~管理問題之之解決1.分析：个人绩效不不善之原因因2.分析：组织绩效不不善之原因因3.分析：制度作业流流程之问题题4.分析：造成管理盲盲点之原因因培訓需求調調查表～從從績效不佳佳分析能力力需求培訓需求調調查(4)~個人生涯之之發展1.員工性性向志趣之之面談2.員工工作滿滿意度調查查3.個人生涯發發展之建議議4.組織發展與自自我成長之配配合培訓需求調查查(5)~未來機會之掌掌握1.組織未來發展展之需求2.接班人培育計計劃3.標竿設定(LearningFromBest)4.國際化發展之之需求培訓需求調查查表~從未來機會分分析評量培訓需求求之實務作法法1.依公司作業流流程分發培訓訓需求調查表表請各級主管填填寫後彙總。。2.培訓部門依公公司教育訓練體系系與訓練藍圖整合培訓需求求總表。3.必要時召開教教育訓練委員員會共同決定定。培訓個案研討討1：企業該如何何導入培訓制制度個案描述：本公司為中型型之IC設計公司，員員工人數86人。統計去年年度全公司之之受訓時數為為420小時，訓練費費用為120,000元，平均每人人之訓練時數數不滿8小時。有感於於在競爭激烈烈之高科技行行業中，公司司若未能積極極開發人才、、傳承技術經經驗、及累積積組織的核心心競爭力，則則公司的發展展將會受阻礙礙。有鑑於此此，曾與R&D的主管討論，，是否多派Engineer去參加相關或或更深入之技技術訓練，吸吸收新觀念，，更能創新發發展技術，且且受訓後亦能能回公司教導導其他同儕。。惟所得回答答是：目前R&D人力很緊，每每個工程師都都身兼數個project，根本撥不出出時間去受訓訓，況且外面面也找不到公公司目前研發發技術的師資資。另外，R&D工程師在內部部的年資至少少多二年以上上，在業界來來說已算資深深，平時已常常在ProjectMeeting討論技術問題題，並存有會會議記錄及相相關檔案，故故也無必要另另外開課傳授授。得到這樣的回回答，身為培培訓負責人的的我想當務之之急，應是儘儘快建立企業業教育訓練體體系，並導入入ISO系統。因為，，我知道公司司員工均有一一個共同目標標，希望公司司能蓬勃發展展，創造利潤潤，分享員工工;若導入ISO，則使客戶對對我們的品質質有信心，也也才有賺錢的的機會。因此此，公司全員員會落實ISO，如此教育訓訓練體系亦將將能落實執行行。請問：我該怎怎麼做？問題分析：對策建議：培訓個案研討討2：主管對技術術部門人才培培訓不重視個案描述：本公司在海外外有三個分廠廠，其人員外外派支援均以以生技部門人人員外派為主主。有關主管管對人才之培培訓不重視，且且有下列觀點點：‧員工自我學習習成長，公司司沒有義務培培育。‧單位中高階主主管不重視人人才培育之教教育訓練。‧年度目標有列列入人才培育育方針，但沒沒有具體行動動。在不景氣面臨臨困境如下：：‧年資3~5年人員留不住住，造成業務務推動有阻礙礙。‧經驗傳承斷層層。‧企業轉型業務務承接面臨人人才缺乏。‧海外支援欠缺缺短期、中期期、長期人才才培育。請問：如何才才能改善種狀狀況？問題分析：對策建議：培訓個案研討討3：高階主管培培訓之參與意意願低個案描述：今年夏天，本本公司為凝聚聚主向心力與與促進部門間間之溝通，且且共同訂定下下年度經營目目標，因此決決定舉辦目標標管理共識營營，三天二夜夜之活動。有有關之過程描描述如下：‧期初在規劃階階段－對於參加人數數、活動天數數及場地相關關費用的支出出，在規劃時時便出現了許許多的爭議。。又因本活動動非年度訓練練中之課程，，故在規劃時時便被質疑，，發生這種臨臨時狀況，訓訓練單位應負負什麼樣的責責任？培訓部門在與與企管顧問公公司接洽中，，幾度以為該該公司之專業業不適任本此此活動，但礙礙於高階主管管之介入並指指定，只能與與之合作，在在這樣的狀況況下，一個訓訓練承辦人應應如何處理才才夠專業，其其心態之定位位是什麼？‧執行階段－雖然期初高階階主管出席意意願不高，但但因董事長親親自參加，讓讓所有應到場場之高階主管管均乖乖出席席，活動進行行時又為了顧顧及董事長的的感受而很做做作並累人，，令人有“魚魚與熊掌不能能兼得”之感感，是不是事事前應與相關關人員溝通？？高階主管雖雖然都出席了了，但其學習習效果仍令人人質疑。‧事後的檢討－－活動尾聲大家家有感而發的的說了感謝的的話，也為自自己、部門及及公司訂定了了許多的計劃劃及目標，但但其成效連訓訓練單位都有有所質疑，如如諸此類大筆筆經費的訓練練活動它的成成功因素應是是什麼。諸如此類的共共識營中，休休息活動時間間和課程時間間的比例分配配是否有一適適當之答案？？問題分析：對策建議培訓個案研討討4：年度培訓計計劃前的需求求調查困難(1)個案描述：Ａ公司成立二二年，為一研研發、生產、、銷售電腦週週邊產品之高高科技公司。。員工共計126人。為提高工工作效率及員員工職能等，，公司欲架構構一完整培訓訓體系，以期期員工及公司司能同步成長長。故於每年年10月份開始年度度訓練需求調調查，確實瞭瞭解真正需求求，妥善規劃劃使用有限資資源，以達到到最大效用。。因公司成立立不久，故所所有教育訓練練相關工作皆皆由管理部負負責。每年10月份開始，由由管理部提供供去年教訓練練相關課程贈贈料及訓練需需求調查表(附件一)給各部門主管管參考，調查查期限為10月16日到10月30日共二週。資資料收齊彙整整後召開審查查會議完成年年度培訓計劃劃。今年回收紀錄錄及調查狀況況如下：根據上述回收收紀錄，Ａ公公司並無如預預期完成訓練練需求調查及及年度培訓計計劃(隔年元月才完完成計劃及開開始實施)，且流於形式式，效果有待待商榷。其狀狀況如下：培訓個案研討討4：年度培訓計計劃前的需求求調查困難(2)*所有教育訓訓練相關工作作皆由管理部部負責：據了解該公司司行政部人員員共計3人，其職責涵涵蓋所有人事事、行政培訓訓、總務等，，工作壓力沈沈重。故故無法如期執執行回收工作作(跟催動作)。*填寫訓練需需求調查表意意願低，以致致回收困難：：各部門主管皆皆以事務繁忙忙或無需求等等為由，表達達沒空或不願願填寫調查表表。經過執行行人員不斷跟跟催，終終於在十二月月下旬完成調調查表回收。但整個個進度延遲近近一個月，且且在這段期間間內，人力不不足之情況況下還得花費費大量時間做做跟催動作，，造成人力浪浪費。更甚者者，還造成雙方不不愉快(執行人員認認為各部門不不合作；各部部門認為執行行人員找麻煩煩)*無法真正瞭解解需求：因填寫意願低低，故許多內內容只是虛應應故事且無法法真正掌握需需求，流於形形式。*總經理室無無任何自身訓訓練需求：因事務繁忙且且高階主管訓訓練課程得之之不易，故從從公司成立以以來並無辦理理任何高階主主管訓練。每每年需求求調查只是流流於形式，不不得不做。*製造處無需需任何訓練：：製造處主管認認為出貨等事事務已讓他們們忙得不可開開交，故並無無時間可以停停工上課，會會使整個產線線停擺。況況且製造處已已實施師徒制制，足公應付工作作上需求，甚甚至更有效率率。*研發處需要要專業課程：：研發處極需專專業課程來增增加工作職能能，但因專業業課程難尋(外訓—課程較少；內內訓—缺少內部講師師或因競爭爭之故無法請請同業較資深深人員授課)，故一直無法法確切執行訓訓練計劃。*管理部希望望多開辦個人人成長課程：：管理部是後勤勤單位，本來來經費就較少少，且公司新新成立不久經經費有限，故故暫時無法提提供類似課程程補助。。由於整合培訓訓需求十分不不易，對擬定定年度培訓計計劃多所影響響，請問：身身為培訓負責責主管應如處處理？問題分析：對策建議：Ａ股份有限公公司

年度度培訓需求調調查表部門名：日期：填表人：部部門主管管：Ａ股份有限公公司

年度培培訓需求調查查表部門：研發處處日期：2000.11.10填表人：部部門主主管：Ａ股份有限公公司年年度培訓需求求調查表部門：財務部部日期：2000.11.19填表人:部門主管：1.維持性目標‧確保員工具備備公司要求之之能力～知識識、技能、態態度‧確保員工能符符合公司企業業文化及紀律律要求2.改善性目標‧提高效率要求求下，學習新新技能‧提昇解決問題題能力3.創新性目標‧從業人員心態態及思維轉變變‧增進主管的管管理創新能力力年度培训规划划与课程体系系设计培训规划手段战术战略目标重新思考：培培訓策略(1)策略思維1.培訓品質2.切合需求3.運用資源4.核心能力5.減少干擾6.經驗傳承影響實際作法法‧找對講師‧課程設計‧善用顧問公司司‧加強核心專長長訓練‧運用外界場地地‧部門加強OJT重新思考：培培訓策略(2)策略思維7.重點投資8.擴大培訓9.強化團隊10.要求效果11.教學自動化12.績效導向影響實際作法法‧增加專案訓練練‧培訓內部講師師‧加強團隊訓練練‧導入行動學習習‧導入e-learning‧注重問題解決決之培訓教育訓練體系系範例（1）工作外訓練(OFF-JT)公司內部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企業人教育專門教育個別研修OJT職級處長級以上經、副理級襄理玫一般人員︵依單位需要不定時自行實施︶階層別訓練職能別訓練海內外留學自修戰略決策能力研修組織能力開發研修進階管理研修基礎管理研修一般訓練新進人員進階訓練資深人員業務主管專門技能訓練人員訓練金融業務人員訓練一般業務推廣技巧進階一般性專題講演產業分析與金融趨勢專題講座金融研修中心訓練新產品技術訓練外部研修講座研究所在職進修國外考察進修英日語研修支援函授教育支援教育訓練體系系範例（2）OJT(工作現場訓練體系)(ONJOBTRAINING)海外據點訓練體系自我啟發才能體系SDPOFF-JT(集中訓練)國際化人才培育體系進修教育訓練體系新進人員訓練體系內部師資培訓體系管理才能訓練體系．基層主管．中階主管．高階主管職能別訓練體系．業務人員．資材人員．行銷人員．製造人員．研展人員．直接人員．行政人員．班組長．財務人員．秘書助理TQM訓練體系派外訓練：國內、國外IT應用訓練體系部門自辦訓練訓練體系規劃劃（工作表））培训课程三明明治体系设计计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能基層主管訓練練藍圖第一階段（一年內）第二階段(一年以上)業務技能A11新任主管之角色任務

3HA12成本意識

3HA13基本管理技能

6HA14目標管理與績效考核

3HA15人力資源管理

3HA16管理與基準

3HA17工作效率

3HA18智慧財產之保護

3HA19簡報技巧

3HA21電腦化管理

3HA22成本分析與控制

3HA23思考邏輯

3HA24時間管理技巧

6HA25ＯＪＴ技巧

6HA26法務常識

3HA27Ｋ.Ｊ.法

6HA28ＭＴＰ管理才能訓練

32H人際技能B11關心與助人技巧

3HB12有效溝通技巧

6HB13人際合作技巧

3HB14基本激勵技巧

3HB21組織內之溝通協調

3HB22員工問題分析處理

6HB23有效面談技巧

6HB24團隊共識之建立

3H自我成長C11自我分析

2HC12自我激勵技巧

3HC21生涯規劃

3HC22自我管理

3H中階主管訓練練藍圖秘書人員訓練練藍圖採購人員訓練練藍圖～Buyer採購主管訓練練藍圖～Manager关键岗位核心心技能课程系系列KeyCompetencesforKeyPersonProgramELECTIVECOURSESELECTIVECOURSESELECTIVECOURSESELECTIVECOURSES注：蓝色字体为基本技能课课程，蓝色背背景为核心课课程，白色背背景为选修课课程，红色字体为重点推荐课课程。培训师资筛选选与安排相应培训机构构介绍培训师资背景景介绍内部培训师培培养计划培训设施与行行政安排培训报名资格格、流程与表表格介绍内训项目场地地安排与相关关情况说明选派外训项目目介绍培训部人员职职责介绍招聘人员计划划新增设备计划划訓練前準備檢檢核表課程名稱：開課日期：講師：訓練中及課後後工作檢核表表培训效果评估估与跟踪方案案培训需求调查查与调查结果果统计分析年度培训规划划与课程体系系设计培训师资筛选选与安排培训设施与行行政安排培训效果评估估与跟踪辅导导方案预算訓練績效評估估‧反向思考：為為什麼訓練沒沒有效果？‧訓練評估Level1~5‧訓練之成本效效益分析‧高效能訓練(IMPACT)反向思考：為為什麼訓練沒沒有效果？為什麼訓練沒有效果？需求未掌握目標定位講師教材組織／主管管理1.未真正掌握重點2.方法不對3.未做診斷需求1.未與業務結合2.未與人事結合3.缺乏追蹤改善1.課程目標不明確2.為上課而上課3.目標未配合政策1.公司文化、風格2.主管排斥訓練3.工作壓力大1.教學表達不足2.專業實務不足3.不生動、欠互動1.欠缺實務內容2.表現方式單調3內容不符需求訓練評估Level1～Level5Level1反應ReactionLevel2學習LearningLevel3行為BehaviorLevel4成果Result學習過程應用過程訓練之運作訓練之轉化Level5投資報酬率（ROI）Level1.反應評估(Reaction)目的了解受訓者對對於訓練之滿滿意程度衡量對象課程主題及目目標時間安排講師表達及教教學技巧課程內容及教教材品質場地設備及服服務品質方式使用問卷、口口頭詢問、座座談Level2.學習評估(Learning)目的衡量受訓者之之學習效能，，包括對知識識、技能、態態度之學習狀狀況衡量對象與課程相關之之知識(Knowledge)與課程相關之之技能(Skill)與課程相關之之態度(Attitude)方式測驗考卷、實實地操作、觀觀察評分、小小組研討Level3.行為評估(Behavior)目的了解受訓者訓訓練後在工作作上所應用的的行為狀況衡量對象學習的新行為為是否在工作作上出現方式現場評價、FocusGroup、行動計畫、、IDP(個人發展計畫畫)、360度回饋Level4.成果評估(Result)目的測量訓練後對對組織產生之之最終成果衡量對象數量(生產力)安全成本方式控制組vs.實務組、趨勢勢線分析、訓訓練前後比較較法、專家評評估、當事人人預估、主管管預估Level5.投資報酬率評評估(ROI)目的了解一段期間間，企業投資資人才培訓之之成本效益及及投資報酬衡量量對對象象投入入成成本本vs.產生生效效益益創造造價價值值vs.競爭爭優優勢勢方式式收集集HardData及SoftData如何何評評估估訓訓練練之之投投資資報報酬酬率率(ROI)比較較訓訓練練前前後後之之績績效效資資料料(數據據)(例)工安安事事故故發發生生率率機器器維維修修比比銷售售數數量量或或金金額額由參參訓訓學學員員及及其其主主管管提提出出概概括括數數據據課後後行行動動計計劃劃之之推推展展及及主主管管之之回回饋饋成本本效效益益分分析析法法(Cost-BenefitAnalysis)訓練練之之成成本本效效益益分分析析訓練練成成本本課程程發發展展時時間間或或外外購購之之成成本本、授權權費費用用教材材費費用用設備備及及硬硬體體成成本本場地地租租金金交通通、食宿宿、運費費人員員薪薪資資、講師師或或顧顧問問費費用用生產產力力降降低低訓練練效效益益節省省的的時時間間或或時時效效目目標標之之達達成成數量量提提昇昇品質質提提昇昇出勤勤率率提提高高、抱怨怨率率降降低低高效效能能訓訓練練(IMPACT)IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互動動的的激勵勵的的多練練習習能應應用用有創創意意受感感動動如何何成成功功推推展展年年度度培培訓訓計計劃劃如何成功推展年度培訓計劃講師各級主管培訓人員掌握訓練需求制度管理內部講師外部講師教學技巧行動學習培訓回饋企業文化重視訓練掌握部屬狀況高級主管支持作業流程訓練預算及修正教育訓練體系專業知能向上影響力撰寫企劃書能力工作分析績效分析機會分析有效訪查培訓需求訓練方法現場走動培訓藍圖與人事結合工作現場指導预算算培训训成成本本包包括括场场地地租租金金、、设设备备租租金金、、培培训训师师费费用用、、教教材材等等办办公公费费用用、、行行政政人人员员开开支支等等，，应应另另作作一一张张预预算算表表。。年度度培培训训计计划划写写作作要要点点简洁洁结构构清清楚楚逻辑辑清清晰晰用可可视视化化（（如如图图表表））资资料料第三三部部分分年度度培培训训计计划划宣宣导导培训训师师资资筛筛选选与与安安排排资料料准准备备提前前沟沟通通组织织说说明明会会主要要培培训训项项目目和和课课程程推推介介培训训预预算算说说明明第四四部部分分实战战案案例例案例例１１姓名

部门

职位

我本人今年的工作目标：

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

我个人的未来发展目标

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

本人签字

经理批准

人力资源经理审查

说明明：：案例例：：找出出张张静静的的培培训训需需求求张静是通通用公司司的培训训主管李经理：：公司培培训经理理李经理让让张静列列出他认认为工作作所需的的知识和和技能列出它们们的重要要性（H－高，，M－中中，L－－低）列出优先先级列出优先先级后，，对张静静进行评评估（1－差，，5－好好）找出最需需要改进进提高的的地方：：张静喜欢欢怎样学学习（途途径”））参加公司司举办的的培训阅读书籍籍网上学习习工作中学学习（OJT）辅导培训评估估-案例例-2培训结束束后的行行动计划划任何参训训人员在在培训结结束当天天都必须须填写行行动计划划表，本本人、部部门经理理、人力力资源部部各一份份姓名

部门

职位

尊敬的经理：

通过为期天的培训，我学到了以下东西：

在今后的一个月内（自年月日至年月日），我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：

本人签字：培训效果果评估包含三步步曲：培训反馈馈表（培培训结束束当天））、行动计划划实施情情况（培培训结束束后一个个月内））、年底培训训审核（（当年年年底）。。培训反馈馈矩阵在课程内内容中不不在课课程内容容中关键少数数反馈关关键的的多数反反馈行动计划划实施情情况培训结束束后一个个半月，，人力资资源部跟跟踪参训训人员的的行动计计划实施施情况。。首先，与与参训员员工访谈谈。设计的访访谈表应应该包括括:针对您的的行动计计划，您您有哪些些具体实实施?比较您参参加培训训前后的的技能差差别，在在您实实施的过过程中，，您感觉觉课程中中所学的的东西对对您有多多大程度度的帮助助?您有哪些些成功的的应用案案例?您希望此此门培训训有哪些些可改进进的地方方?部门经理理的访谈谈应包括括:您觉得您您的员工工在培训训结束后后有哪些些具体应应用?比较他参参加培训训前后的的技能差差别，这这些应用用对他本本人的工工作或您您部门的的工作有有多大程程度的帮帮助?您觉得他他有哪些些成功的的应用案案例可以以与别人人分享的的?在他应用用的过程程中，您您为他提提供了哪哪些指导导您希望此此门培训训有哪些些可改进进的地方方?年底培训训审核年底培训训审核：：连同工工作目标标。除员工参参加完每每次培训训后都与与部门经经理沟通通自己的的行动计计划、人人力资源源部跟踪踪实施情情况外，，年底部部门经理理与员工工审核工工作目标标完成情情况的同同时，同同样要审审核员工工的个人人培训及及发展计计划的实实施情况况，从而而再次为为人力资资源部提提供培训训效果的的评估。。三个循环环往复的的过程：：针对反馈馈表的三三天内改改进针对行动动计划的的两个月月内的改改进针对年底底审核的的年度改改进针对反馈馈表的三三天内改改进课程结束束后3天内，针针对课程程反馈表表，培训训主管、、人力资资源经理理、培训训教师组组成3人质量改改进小组组，针对对其中得得分较低低的部分分，分析析原因，，提出改改进办法法课程名称

培训教师

培训时间

参加人数

总体评分

培训中存在的问题

导致问题的原因

改进措施负责人开始时间结束时间通过何种途径所需资源

针对行动动计划的的两个月月内的改改进课程结束束后2个月内，，针对行行动计划划实施情情况的跟跟踪过程程中搜集集到的员员工及经经理反馈馈，由培培训主管管、人力力资源经经理、培培训教师师、员工工代表、、经理代代表组成成质量改改进小组组，针对对实施过过程中遇遇到的普普遍问题题，分析析原因，，提出改改进办法法针对年底底审核的的年度改改进年底针对对审核过过程中搜搜集到的的员工及及经理反反馈，由由培训主主管、人人力资源源经理讨讨论本年年度整体体培训改改进办法法，经理理办公会会上交给给所有部部门经理理讨论，，总经理理批准。。培训的电电子化系系统公共信息息：培培训路径径图培训日历历培训政策策课程公布布培训教材材培训反馈馈成功故事事改进计划划个人信息息个人培训训记录个人每门门课程行行动计划划个人培训训及发展展计划结果管理理-大案案例-3目录培训的过过程与结结果管理理一经典典案例介介绍二培训训需求分分析(附附件)1、能力力模型介介绍2、明确确企业使使命和核核心竞争争力3、构架架个人能能力模型型、4、通过过集成的的人力资资源体系系创造竞竞争优势势5、下一一步工作作三投投资收益益分析(附件)全球组织织领导力力开发项项目-案案例(GLOBALORGANIZATIONLEADERSHIPDEVELOPMENTPROCESS,GOLD)方法：1培训3在线跟跟踪(数数据挖掘平平台)2行动学学习(经营挑挑战)GOLD培训（T）-学学习解决决：工作相关关的技能能训练，，是低风险险的投资资短短教育（E）：为为下一工工作准备中中开发（D）：变变革，长长期回报长长高高风风险培训需求求的提出出公司需要要结果导向向全全球球化企企业家精精神的领领导团队队培训与发发展部的的作用-注意风风险满足企业业竞争需需要OD是是业务伙伙伴不不仅仅是是服务伙伴：战战略各业务经经理是客客户,应应稳固合合作要能够评评价培训训作用，，保留客客户培训需求求的再分分析公司发展展的特别别需求预测:70%的的业务来来自美国国本土以以外未来，需需要200名高高层次全全球经营营主管现有人人员的的无法法满足足:视视野能能力力行行动培训需需求的的评估估OD组组织织调查查与设设计方方案问题是用已已经有有的胜胜任模模型?还是按按照新新的业业务需需求设设计领领导力力模型型结论:培训训需求求市市场导导向,经营营需求求需求评评估的的行动动16周周第一阶阶段:国国外数数据42高高级职职员关键小小组的的106位位成员员获取战战略方方向与与远景景领导力需需求信信息第二阶阶段,亚亚洲数数据73高级级经理理\欧欧洲市场场领导导力采访问问题单单-教教练式式的追追问访谈高高层管管理人人员问问题单单关于经经营与与挑战战1公司司的未未来远远景目目标?为实实现远远景目目标,必须须完成成哪些些工作作?我们怎怎样才才能知知道我我们成成功地地完成成了这这些工工作?2要要实现现这个个远景景目标标必须须解决决的关关键问问题有有哪些些?3在在你的的区域域我们们面临临哪些些挑战战?4你你和你你的经经理如如何应应对这这些关关键的的挑战战?5你你怎样样看待待目前前的管管理与与员工工之间间的关关系?未来来会如如何?采访问问题单单-领领导看看下属属1根根据你你发现现的挑挑战,哪些些技能能会成成为更更重要要的技技能?2哪哪些技技能会会变得得不太太重要要?3你你怎么么看待待向你你汇报报工作作的中中层管管理者者的角角色?4组组织中中的高高效率率管理理者有有表现现有何何特点点?他他们为为什么么能成成功?5你你是如如何确确定你你的管管理者者所具具有的的优势势和不不足的的?你你是如如何衡衡量的的?你你使用用了测测评工工具了了吗?6你你的高高效率率管理理者是是如何何获得得这些些技能能的?采访问问题单单-培培训候候选人人1你你是如如何获获取目目前的的工作作的?培训训帮助助?2作作为领领导,如何何看待待自己己的角角色?3开开发需需求?4短短期、、长长期你你的同同级开开发需需求?采访问问题单单-与管理理体系系相关关的问问题1目目前的的体系系能够够有效效的培培养下下属吗吗?能能使他他胜任任你的的工作作吗?2未未来领领导的的培训训与开开发理理想模模式,如何何做?采访问问题单单-关关于领领导培培训1收收益?2你你用培培训培培养你你的人人员了了吗?内外外?你你是如如何知知道内内部培培训的的?3你你希望望公司司提供供的培培训是是?4如如果用用10分评评价?培训训与发发展部部得多多少分分?采访问问题单单-对对焦点点小组组1业业务状状态?2破破坏性性事件件,是是什么么?3重重整的的组织织结构构?4高高中中低低角色色区别别?5管管理风风格是是指?65年挑挑战?行为为技技能、、态度度?7培培训经经历的的印象象?8获获取成成功的的技能能和态态度的的途径径?9要要改革革选拔拔培培训培培养养中的的一种种方式式,你你会?10你你的的希望望?领领导与与管理理?培训评评估中中考虑虑将将来培培训结结果评评估的的标准准(1)模块满满足?理论与与实践践平衡衡?对目标标的新新认识识?练习足足够?技能提提高?经营挑挑战目目标?工具?培训评评估中中考虑虑将将来培培训结结果评评估的的标准准(2)积极参参与?支持?比其他他项目目?人际关关系?好计划划?改进?培训评评估中中考虑虑将将来培培训结结果评评估的的标准准(3)调查!目标:领导导力领导跨跨国组组织市场中中心战战略领导与与变革革管理理培训评评估中中考虑虑将将来培培训结结果评评估问问卷1行动动计划划?进进行?2有有意识识应用用?3扩扩展了了对角角色的的认识识?4应应用？？５影响响？６最大大的帮帮助？？７还有有哪些些？８联系系网络络？９数据据：变变化１０总总评价价考虑的的风险险(1)不安:有没有有创新新方法法准备不不足没有紧紧迫感感受访者者提出出的主主要问问题是是短期期小范范围的的问题题考虑的的风险险(2)-争取取领导导支持持建议提提出:领导思思维,不是是管理理思维维全球中中心,不是是地区区中心心客户中中心,不是是职能能中心心流行风风格的的领导导力不不能满满足需需要考虑的的风险险(3)我们需需要:速成计计划8个月月后,资助助实验验*高高层领领导认认可和和支持持GOLD培培训训项目目的培培养对对象高潜能能,最最优秀秀中层层人员员来自不不同地地区部部门门总经理理认可可的GOLD的的设计计与结结构集中互互动动体体验组组织织的需需要不是典典型的的领导导胜任任特征征,是是战略略需求求的总总结设计团团队:组织织开发发专家家绩绩效专专家管管理理机构构专家家GOLD不不是是一个个独立立项目目,三三个独独特内内容速速成过过程实施过过程3个月月/期期30-35人110/年年形式:第第一个个月7天天面授授亚亚洲第二个个月8天天美美国第三个个月6天欧欧洲文化培培训培训第一阶阶段破破冰冰第二阶阶段战战略略规划划学学员参参与制制定规规划模拟训训练第三阶阶段领领导导组织织变革革360度评评估(能力力评估估)文化分分析个人计计划小组讨讨论,改进进计划划,落落实支支持(几个个月后后评估估)选择和和有效效管理理培训训师优秀教教师:理论论与了了解企企业专专业业\经经历与与公司司远景景培训师师参参加讨讨论内内容容联系系案案例衔衔接准备和和调整整资料料参加学学习团团队行动力力学习习新知识识转化化行动动培训嵌嵌入到到具体体环境境反反思新新知知识再再反反思团队““经营营挑战战项目目”设设计团队组组成来来自不不同地地区部部门门项目不不是自自己推推荐,而是是总经经理决决定的的(总经经理召召开项项目启启动会会,培培训成成员的的主管管也要要参加加,减减少GOLD项项目中中的优优先问问题)培训后后“经经营挑挑战项项目””继续续,几几个月月后交交成果果行动力力学习习-案案例发现\分析析和评评价地地区成成本增增加的的因素素,制制定具具体战战略与与行动动方案案\及及时降降低成成本.设计并并树立立一个个具有有渗透透性的的品牌牌形象象,统统领中中国市市场难度:不了了解跨跨区区域本本职职工作作外时时间资源寻寻找数据挖挖掘平平台职位轮轮换国国际派派遣跨跨部门门工作作晋晋升升全方位位评价价培训中中后后迁迁移评评价和和作用用评价价中后后评评价每天对对授课课优缺缺点评评价,及时时调整整相关性性活活动有有效性性学学习目目标完完成48小小时向向培训训师设设计计团队队CEO提交交分析析报告告设计团团队与与提出出问题题个人人后续续谈话话和改改进培训结结束2个月月后,全面面评价价评价:模块块关系系人人际关关系支支持持力度度工工具与与使用用迁移评评价领导角角色应应用了了学习习技能能?GOLD是是一一个过过程措措施不不是是培训训措施施培训结结束:团队队行动动计划划(负负责人人时间间地地点会会议议)3个后后联系系团队队(面面谈电电话话等),应应用,动态态,问问题迁移评评价年度评评价评价等等级:放弃项项目,团队队解散散1项目停停滞6正进行行8完成并并解散散团队队4完成,又启启动新新项目目59个完完成挑挑战迁移评评价每6个个月迁迁移评评估75%实现现了行行动计计划1/3认为为经经营挑挑战项项目与与培训训同等等重要要团队组组成关关键数据表表明:GOLD的的经理理经常常被轮轮换和和外派派作用评评价2年半半后组织影影响是是长期期的经验与教训训高层参与理解是开发发不是简单单培训及时反馈全面评估取得支持,借助评估估,明确经经营与绩效效问题,了了解未来设设想与关键经营营问题结合合创新方法:基于关键键问题,不不是传统模模型逐步追加投投资.表现现价值追加加投资建立稳固的的培训师队队伍持续评价,有价值的的信息小结不是计划是是过程半导体主管<<财富>>100强合作开开发<<最佳实实践研究>>汇总-GOLD流程程选拔领导开发对企业对个人培训领导组织全全球化变变革革跨职能团团队跨跨地区经经营挑挑战经典案例介介绍-2(技术人员员开发)AEDevelopProgramFundamentalSkillCoreCompetenceISPCcoreII/DOEIndependentTasksEnglishTraining/CET4SEDevelopProgramAdministrativeCapabilityProjectManagementPapers/PatentProfessionalAssociateEnglishTraining/CET6SeminarEGDevelopProgramCoreCompetenceIILeadershipAdvanceDOEEnglishTraining/CET5PapersCourseDesignanddeliveryEngineerTrainingPathBachelorandEqualQualificationDoctorandEqualQualificationMasterandEqualQualificationE04Ass.Egr.E06Egr.IE05Egr.IIE08StaffEgr.E07Sn.Egr.TechnicalStaffGrowthPathE08E04G05G01TechnicalSpecialistSeniorStaffEngineerBlackBeltTechnicianTrainingPathEngineerTrainingPathE06E09G03TechnicalOperatorLeadOperatorVocationalSchoolTrainingProgramE10ContinuousEducation(Opr.)ContinuousEducation(Tech.)UniversityTrainingProgramTechnicalSymposiumSPCTrainingProgramProfessionalAssociationTechnician某公司案例例-306年年度度培训计划划—任务分分工06年年度度培训计划划—课程设设计使用表表格部门：负负责人：：员员工数：：要求：1、、该表必须须由部门负负责人填写写；2、每每个岗位06年度课课程每项课课程（企业业文化课、、营运课程程、专业课课程）不能能超过4项项；3、该该表做完后后必须由分分管领导确确认签字后后交人力资资源开发部部06年年度度培训计划划—计划拟拟订流程流程图部门人力资源开开发部各部门负责责人总经理开始提供培训计划指引表表填写计划指指引召开总经理理参加的培培训计划专专题会课程设计课程设计制作计划四四表审批通过结束注：召开培培训计划会会注意事项项主持：总经理参加人：各部门负负责人、培培训经理资料准备：人力资源源开发部培培训体系、、课程设置表表格等附录--能能力案例-4能力模型介介绍1、能力模模型介绍能力模型介介绍什么是“能能力模型””？企业的能力力模型是企企业核心竞竞争力的具具体表现。。它描述了了要实现企企业整体战战略目标所所必需的行行为，技能能和知识的的配置。明明确定义的的企业持有有的能力模模型，可以以推动企业业战略目标标的实现，，从而赢得得竞争优势势。“...一一家企业对对其核心能能力的定义义的清晰程程度，以及及对此定义义的赞同程程度，是该该企业管理理其核心能能力的最基基本测试。。”《为了未来来的竞争》》，GaryHamel和和C.K.Prahalad,哈哈佛商学学院出版社社，1994年能力模型介介绍如何设计、、运用能力力模型？阐明企业的的使命确定企业的的核心竞争争力在全公司范范围内，设设计支持企企业核心竞竞争力的个个人能力模模型，即个个人行为，，技能和知知识的组合合通过个人能能力模型实实现人力资资源的集成成化管理明确企业使使命和核心心竞争力2、明确企业使使命和核心心竞争力明确企业使使命和核心心竞争力愿景使命价值观市场识别/核心竞争力力战略目标主要流程/方案明确企业使使命和核心心竞争力XX事业部部的使命：：成为中国电电讯及金融融行业最优优秀的应用用软件和解解决方案提提供商XX事业部部的核心竞竞争力高效的应用用软件和专专业化的服服务。主要体现在在效果、质质量、效率率和服务四四个方面构架个人能能力模型3、构架个个人能力模模型构架个人能能力模型设计个人能能力模型的的技能和知知识要求经过项目小小组的讨论论，我们将将公司个人人能力模型型的技能和和知识要求求初步归纳纳为以下四四大类：业务技能：：掌握开展展日常工作作所需的信信息搜集、、分析和系系统思维能能力，以及及一些业务务技术和工工具管理技能：：促进知识识传授，为为下级明晰晰职业发展展道路，个个人发展，，财务管理理能力，组组织能力业务发展技技能：建立立良好的客客户关系，，了解自身身所处行业业状况，适适时向客户户介绍公司司情况并并拓展公司司业务范围围专门知识：：掌握客户户所处行业业的知识，，以及与自自身业务相相联系的职职能部门的的知识构架个人能能力模型（（续）业务技能信息处理能能力-发展展基于事实实的信息收收集、分析析和总结能能力信息收集：：按关关键路径收收集数据，，以支持基基于事实的的决策信息分析：：有效效地组织信信息，以促促成基于事事实的决策策归纳汇总：：将分分析结果综综合成具有有说服力的的报告系统思维能能力-全面面了解企业业的业务流流程，寻找找系统性的的解决方案案创造性方案案：：制定创造造性解决方方案，寻找找持续改进进的机会流程分析和和设计：：优化化业务流程程实施能力-有效地利利用各种工工具和技术术，最大程程度创造价价值工具使用和和操作：：对具具体的工具具和技术的的掌握工作进度控控制：：按既定定工作计划划完成任务务工作质量控控制：：保证工工作质量符符合企业的的标准费用控制：：在在预算费用用内完成既既定任务方案设计：：具具备规划设计计能力构架个人能力力模型（续））管理能力人员发展-营营造促进人员员发展的环境境知识技能传授授：：促促进企业内部部知识技能的的交流职业发展设计计：：为为下属的职业业发展制定计计划个人发展-对对自身的职业业发展负责个人职业发展展设计：：对个个人的职业发发展有清楚的的认识和计划划新知识的学习习和运用：：通过新知知识和技术，，提高创造性性财务管理-从从财务角度出出发，对日常常工作进行监监控预算制定和控控制：：制定定周密的预算算，并严格按按预算开展工工作财务知识：：具备一定定的财务分析析知识和技能能资金管理：：具备现金金管理能力组织能力-有有效地组织管