建立有效的房地产建设成本管理规程的建议

关于建立有效的房地产建设成本管理规程的建议摘要：近年来，随着国家宏观调控措施的不断出台，经营环境的急剧变化和竞争的日趋激烈，特别是121号文件出台以后，房地产企业面临更多挑战，市场竞争更加激烈，企业要生存和发展，很大程度上决定企业对开发成本的管理和控制能力。加强成本管理与控制，降低开发产品成本，并以低成本获取竞争优势，获得高于竞争对手平均收益水平的利润，使自己产品的成本低于竞争对手，从而达到扩大市场、取得竞争优势的目的。关键词：房地产建设成本管理规程建议0引言鉴于项目成本管理的重要性，根据近十年房地产成本管理经验，并对几年中型房地产开发项目成本的管理和控制的调查及统计，现将所了解的房地产特别是中型地产开发项目成本管理中存在的问题和有关建议报告如下：1目前房地产开发成本管理和控制中存在的问题从调查到的06年几个项目的财务报表和近几年的开发项目收益情况看，中型（特别是追求一定品牌口碑的地产）在行业内平均利润率是比较低的，这与其企业整体的投入和发展是不吻合的。1.1青岛中型房地产开发成本控制与国内先进同行之间有一定的差距从有关的信息材料可以看出青岛中型房地产开发成本控制方面与同行先进者之间还是有一定差距的，比如，河南建业在二、三线城市多层住宅的土建建安成本为700元/平方；上海房地产项目的成本统计数据为18～24层住宅建安成本：1500元/平方米，建造标准包括：塑钢门窗、外墙涂料、合资电梯、公共部位一般装修；昆明小高层住宅建安成本1500元/平方米：含主体土建、给排水、电话、电视、照明、电梯40万/台；06年12月青岛市建管局公布了06年前三个季度建筑安装工程平方米造价的参考值，住宅建筑成本每平方米从650元至1800元不等，其中框架剪力强结构的高层住宅，建筑成本最高为每平方米1800元，砖混结构每平方米只有650元。而青岛中型品牌地产的多层住宅土建建安工程成本有高达1290元/平米，小高层住宅的建安工程成本（不含精装修）1999.96元/平方米。1.2项目前期对建设成本的管理和控制不到位决策阶段对成本控制重视不够。决策阶段是房地产企业成本控制非常重要的一个阶段。虽然决策阶段发生的成本费用较少，但对整个项目的成本控制起着非常重要的作用，它将直接影响一个项目的成败。以前由于房地产一直处于卖方市场，对产品的销售非常重视而忽略了策划的重要性，因此，策划报告的可操作性大大降低，远未达到“指导投资决策和成本控制”的要求。在收集材料的广泛性和代表性、分析计算过程的规范性、逻辑推理的严谨性、指标选择的合理性、计算结果的可靠性等方面都有待根本性的提高。对设计缺乏有效约束，设计超标准现象严重。工程设计是一项技术性很复杂的工作，在实施过程中有一些修改或变更是难免的，有时是非常必要的，有可能成为节约投资的重要途径。但是，实际上大多设计修改或变更，其结果大多是超标准、增加成本。造成这种现象的原因，从设计单位来看，他们主要只负技术责任，基本不负经济责任，我们也没有限额设计的要求；从我们自身来看，在审图环节，我们一般也只从功能上、技术上考虑的比较多，从造价上，一是我们在这方面的意识和专业能力上欠缺，二是从委托设计时就没有成本或限额的要求，三是到了设计环节一般是工期紧，工地现场紧等图纸，没有时间进行审核。我们对项目的工程施工阶段非常重视，强调施工过程监控，对设计变更、经济签证、预算（定案预算）的审查非常重视，但工程完工审定决算时才发现成本已超预算。将项目委托设计单位设计时，设计合同一般只是规定了设计进度、设计收费标准、设计范围、设计质量、工程技术要求等因素，却很少或几乎不对设计单位进行“造价约束”。当前的设计单位普遍存在“经济观念淡薄”。在对项目的结构形式、装修标准、材料设备选型等等关键问题上，设计单位往往从“技术上可行，质量上可靠”出发，对造价的控制意识不强。因为设计不“安全”，设计人员要负责任，而造价的多少，对设计单位的设计费收入并无影响，从而设计人员缺少了一种约束和限制的动力。而我们设计管理部门的人员也缺乏对设计进行监控的能力，往往使施工图设计保守或不合理，从而造成浪费。项目前期的成本估算、概算本身不准，预算的目标成本滞后。这主要表现在两个方面：其一，缺项或漏项，往往对前期工程、配套设施、特殊技术措施考虑不周；其二，仍按静态方法编制，有关材料和设备价格的上涨、物价指数、人工费提高、利息、风险等因素均未考虑；有时虽有所考虑，但与实际情况相差甚远。这就使得投资估算、设计概（预）算失去了控制投资的作用。从2006年开始，青岛部分地产公司引入了目标成本控制这种理念，从规划设计开始做项目估算、概算及预算等成本分析工作，并以此作为各阶段的控制限额。但是，据了解，也仅仅是依据政府对该项目规划的经济指标预计的数据，对项目详实的市场定位、建设标准、选用材料、设备标准、配套设施的配备等估算依据，成本部门的人员了解不细。所以，估算成本多数依据的是以往静态的成本数据，对开发时间、地点的变化以及市场定位风险等因素考虑不多。1.3从制度和机制上缺乏真正能有效控制成本的章法成本领先能使企业在市场中取得竞争优势，是所有企业尤为关注的问题，虽然在意识和具体管理标准上有成本概念，但从制度上、流程上还存在较大缺憾，某些环节的职责和有效衔接不明确，对设计环节成本目标的要求、成本控制的责任人等均没有明确规定。比如据调查在2006年青岛有部份地产公司也制定了一些成本控制的制度，比如《项目全过程成本控制管理规定》、《图纸会审及技术交底管理规定》、《勘查、设计管理规定》等，但实际工作过程中对设计环节成本目标的要求、成本控制的责任人等都没有明确规定。2建议采取的措施2.1地产企业必须制定《房地产开发成本管理规程》。通过制度明确成本管理职责、建立成本监控分析的流程，从制度上、流程上对房地产开发各环节的成本进行全过程动态管理，达到加强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,提高企业经济效益的目的。①规定成本费用项目。包括按规定明确成本费用核算对象和成本项目，确定成本费用开支范围。②建立成本控制制度。包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析成本考核等在内的全过程控制。③确定成本核算方法。结合集团开发项目的具体情况和管理要求选择成本计算和分配方法。根据项目的交付时间、建设标准、销售价格的不同，以及各项目不同的税收政策明确实际成本的结转办法。④建立费用控制制度。制定严格的预算制度，费用审批制度；明确各项费用权责归属；规定财务部门与业务部门、管理部门在费用管理控制上的关系；对重要费用开支项目应制定具体管理办法，并明确奖惩办法。⑤建立成本费用分析制度。明确成本费用分析内容、原则、建立成本、费用分析的组织、实施、汇总、检查、存档的责任制。通过《房地产开发成本管理规程》的制定，将成本管理控制的目标、原则、办法、责任、分析、考核、奖罚等内容，贯穿项目前期成本目标的设定到项目完工后的分析的全过程。同时要制定与成本控制相配套的成本分析评价、考核、奖惩制度，以保障和达到成本控制的有效管理。2.2要从源头上重视成本的控制。项目开发阶段的成本估算要科学、合理。有效地控制建设成本，项目开发的前期阶段要对成本控制的目标进行估算，成本目标的估算要根据项目的市场定位、建设标准、品质要求等方面有一个初步的估计，对项目成本有个初步的估算。这个估算一定要有依据、有标准，不能生搬硬套以前的成本数据，成本的估算必须经过科学的可行性分析，通过！们目前开发管理控制能力，经过努力是可以达到的。估算的数据准确与否，影响着决策者对项目的正确判断，也对后期的设计、工程建设等各环节成本控制起着指导性作用，所以，项目前期的成本估算应引起各级领导的充分重视。要抓住设计阶段这个关键环节。设计阶段是整个成本控制的龙头，要抓住项目设计这个关键阶段。根据房地产开发的经验数据，在可行性研究、设计、施工等各阶段中，工程设计阶段对造价的影响高达75%以上。在房地产开发过程中，设计费虽然所占工程投资的比例不大，但设计阶段却是影响项目投资最大的阶段。科学的设计是降低造价的关键，它直接影响造价、使用价值和经济效益，因此如何在设计的全过程融入造价控制理念是非常重要的。①设计管理部门在设计环节应采取限额设计的方式，对设计单位的设计质量提出要求。在设计任务书或投资估算上规定造价限额，比如根据不同的结构形式、层高等限定平方米钢筋含量；并在招标文件和委托设计合同中把设计费与造价限额挂钩，对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）。并通过这种方式能选择到优秀的有能力的设计单位，通过提高设计质量，达到事半功倍降低成本的目的。②设计管理部门在设计环节应引入“优化设计”这样一个程序，使优化咨询机构在项目立项就能参与其中，通过优化设计，使项目在造价、功能、质量、维护等方面达到需求最优。据研究资料分析，从工程直接造价上，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%左右，但这1%的费用对投资的影响却高达75%以上，单项工程设计中，其建筑和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资又有较大影响，如建筑方案中的平面布置、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。据有关统计，在满足同样功能的条件下，技术经济合理的设计，可降低工程造价5%～10%，甚至可达10%～20%；设计质量间接影响投资，据有关统计，在工程质量事故的众多原因中，设计责任占40.1%，居第一位。不少建筑产品由于缺乏优化设计，而出现功能设置不合理，影响正常使用。有的设计图纸质量差，专业设计之间相互矛盾，造成施工返工、停工的现象，有的造成质量缺陷和安全隐患，给企业和业主带来损失。优化设计不仅影响项目建设的一次性投资，而且还影响使用阶段的经常性费用，如暖通、照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等，一次性投资与经常性费用有一定的反比关系，但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合，使项目建设的全寿命费用最低。根据企业目前对开发项目的管理和控制程度，对已经进入施工图阶段的项目，是否可以请优化咨询机构在施工图设计阶段介入，对设计院出具的“白图”进行优化，提出量化的书面意见并与设计单位沟通协调，设计单位确认修改后，达到控制成本的目的。对尚未进行设计的项目，可否由优化公司在整个设计阶段全介入，从方案的选择、基础类型选用、结构形式选择、平面布置、进深与开间的确定、立面形式的选择、施工图细部的优化等全过程参与，对设计方案提出修改意见，逐步深化，分部、分阶段的提出优化报告，达到最佳经济效果。2.3加强建设阶段的成本控制。项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算等方面。在招投标和合同签署阶段还有需要总结完善的方面。项目招标。招标管理是项目工程成本管理重要的环节，通过施工招投标，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提高工程质量。在发布招标文件时一定要请涉及到的部门对招标文件充分提出意见，把招标项目的条件和要求描述清楚，充分作好各项准备工作，如投标报价方式、计算口径规范的要求、中标后不履行承诺应承担的责任、甩项或分包工程与总包的配合和协调费等，都应在招标书中告知投标者，尽量少把不确定的问题留在合同签订阶段和施工阶段。合同签署。签订规范、细致、严密的合同条款，也是项目成本控制的重点。需要对承包商的制约条款要达到无所不包的地步，对可能发生的情况都要有提前的预计，以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。要根据建筑市场行情、行业内的一般惯例和有关规范，就施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，经法律形式确定下来，来确保双方按约履行，尽量少把问题遗留到结算过程中，造成无据可依，各方扯皮。我们也可以请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同条款。2.4成本管理部门应由单纯的结算审核工作转向信息库建设、制度建设、价格审核并重，强调成本的动态控制。项目结束后的结算工作实际上完成了真实反映项目最终成本的功能，但到了项目结束时，木已成舟，只能对决算的真实性进行审核，谈控制为时已晚。动态成本控制的核心是适时性，在项目整个建设周期的任一时间点，都能适时掌握项目最新的成本状态，对影响成本的因素适时的作出决策。只有在项目运作过程中对项目的全部成本进行适时测算，才能有效控制成本。利用好已建立的项目成本管理系统提升动态成本控制的效率。房地产项目管理涉及的要素众多，既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。信息化手段可以实现对房地产项目和多角度、多要素的集成管理。通过管理系统输入有关各方的相关信息，使相关部门通过网络随时获取相应数据，相互之间可以及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。在项目结束时，对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，在此基础上，提炼出关键的成本指标，最终形成并积累项目的“成本数据库”。建立“成本数据库”中项目的关键成本数据将会对集团未来业务的开展和成本的控制发挥重要的指导作用。2.5防止单纯的成本观点，树立全面效益和动态效益观。成本控制的根本目的是提高经济效益。而提高经济效益的手段除了降低成本外，还可以通过增加收入方式实现。我们的管理人员应树立投入产出观念，当增加投入可以取得更多效益时，应当全力支持，鼓励我们的员工多贡献这方面的合理化建议。成本管理目标不只是降低成本，成本与诸方面因素相关联，成本的变动有可能影响质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影响。单纯的考虑收入或成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考虑利润。增加投入、提高品质会使成本增加，