【薪酬】职位分析与职位薪酬体系(内附方案设计)

职位分析与职位薪酬体系学习目标:• 了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件• 熟悉与职位有关的几个基本概念• 熟悉职位分析的方法,了解职位分析对职位薪酬体系的作用• 了解职位评价的意义和作用• 驾驭常用的职位评价方法及运用技巧• 知道如何依据职位评价架构建立企业的职位结构• 了解职位评价的最新发展趋势及其成因一、职位薪酬体系概述1.概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后依据这种评价的结果赐予担当这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样的一种基本薪酬确定制度。2.特点:对岗不对人3.基本假设:每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存在人和职不匹配的状况4.

职位薪酬体系的利弊分析优点缺点1. 实现了岗位一致性,有利于内部公平性的建立2. 有利于组织的成本控制3. 按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本低4. 可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作1. 无法反应个体业绩差距2. 可能会造成员工消极怠工或离职现象3. 缺乏弹性4. 不利于组织核心竞争力的提升5.

实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人实力支配职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化

。企业的薪酬水平是否足够高。6.

职位薪资体系设计的基本流程职位分析选取评价要素衡量相关价值将评价结果转化为工资等级7.

职位分析职位分析（jobanalysis）指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个问题：• 某个职位上的任职者应当做些什么？怎样做？为什么要做？• 什么样的人来担当这个职位上的工作才是最合适的？职位描述（Job

Description）职位分析某职位是做什么事情的职位规范（Job

Specification）什么样的人来做这些事情最合适实际工作中，这两项共同构成工作说明书或岗位说明书二、职位评价技术1.定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的；本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序；依据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过多的考虑目前职位上任职者的实力、绩效等状况。非量化方法:从总体上确定整体职位之间的相对价值次。•排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。•分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述量化方法:通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。•要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赐予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。•要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。2.

职位评价的基本方法2.

职位评价的基本方法所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较计点法分类法（1）排序法定义：是一种最简洁的职位评价方法，它依据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类型：1、干脆排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）小练习请分别运用干脆排序法、交替排序法和配对比较排序法对以下几个职位进行排序：总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、技师、首席建筑师a.干脆排序法价值/重要性高价值/重要性低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书清洁工b.

交替排序法排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高总裁2高首席建筑师3较高设计师………3较低技师2低秘书1最低清洁工c.

配对比较排序法总裁清洁工高级技师秘书设计师技师首席建筑师总计总裁－6清洁工－0高级技师－3秘书－1设计师－4技师－2首席建筑师－5分别用干脆排序法、交替排序法和配对比较排序法对以下职位进行排序• 专业人员• 高级行政/文员• 帮助人员• 资深专家• 行政/文员• 技术员专业人员高级行政/文员辅助人员资深专家行政/文员技术员总计专业人员—4高级行政/文员—2辅助人员—0资深专家—5行政/文员—1技术员—3•优点1、快速、简洁；2、费用低；3、简洁说明。排序法的评价•

缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一样性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到说明；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以运用（15种可能是一个界限）。（2）分类法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府独创的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中照旧有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般状况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些特殊规性的事务以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备学问，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型109876352413/33222111操作步骤：•步骤一确定合适的职位等级数量•步骤二编写每一职位等级的定义•步骤三依据职位等级定义对职位进行等级分类等级20191817工作族消防部门护理部门秘书消防主任护士长----消防队长监护室主任行政秘书--------法律秘书----注册护士部门秘书留意事项：1.在确定须要评价的职位时，假如有若干工作族，就不仅要考虑纵向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。留意事项：2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大，所须要的职位等级就越多；反之，就会比较少。 组织结构的设计思路也会影响组织内部职位等级的数量。• 优点 简洁，简洁说明，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为简洁。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用，可以将各种职位容纳到一个系统之下。• 缺点 在职位多样化的困难组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较困难。 对组织变革的反应不太敏感。分类法的评价计点法是一种困难的量化职位评价技术（自20世纪40年头起先被运用）。它通常包括三个组成要素：酬劳要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法事实上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是酬劳要素。反映每一种酬劳要素的相对重要程度的权重。数量化的酬劳要素衡量尺度；（3）要素计点法计点方案的设计步骤步骤一：选取通用酬劳要素并加以定义。步骤二：对每一种酬劳要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同酬劳要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种酬劳要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些酬劳要素来分析和评价每一个职位。步骤六：依据点数凹凸将全部被评价职位进行排序，然后依据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。酬劳要素定义及其重要意义酬劳要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织情愿为之支付酬劳的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。酬劳要素是职位所内含的定性因素，假如要想使得职位能被令人满足地完成，则在这些要素方面必需达到可以接受的水平。必需细致选择酬劳要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些酬劳要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。 技能要求——工作学问；教化程度；阅历；分析实力；创建力；灵敏性等。 努力程度——体力和脑力的发挥程度。 担当责任——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的限制状况。 职位条件——完成工作时的环境状况。酬劳要素举例酬劳子要素定义1、学问（Knowledge）：可以通过正规教化、生活阅历、工作阅历以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。学问能够使任职者在无需向主管人员求助的状况下，就能解决特定领域中所出现一些特殊规性问题。2、身体实力（PhysicalAbility）：身体灵敏性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力气要求的活动之外，还包括对感官留意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的实力以及在一个固定职位上工作的实力（如电路板技工、飞机技师以及限制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。5、对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，帮助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果担当责任7、工作条件（WorkingConditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、损害或紧急等严峻影响的工作环境、天气状况或者必需同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位担当者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。酬劳子要素定义酬劳子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路途，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成状况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。帮助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地说明公司政策并且就行为方案提出建议。职位须要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不须要接受审查。依据公司的具体政策和程序执行任务。可能须要依据例外状况作出适应性调整。职位须要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用特殊具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位支配。工作常常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其供应帮助。5

级4

级3

级2

级1

级酬劳要素权重的确定酬劳要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。学问技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20

%5

%25

%25

%10

%10

%5

%100%酬劳要素酬劳要素权重酬劳要素等级点数确定公式报酬要素报酬要素等级算术法140知识（200）280312041605200几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一酬劳要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，简洁向员工说明，公允性更强几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）

n其中：PV：酬劳要素最低等级点数；FV：酬劳要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；i：代表等比递增幅度。酬劳要素等级点数确定公式报酬要素报酬要素等级算术法几何法知识（200）140280312041605200200注：在几何方法中，从每一酬劳的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。报酬要素报酬要素等级算术法几何法知识（200）140280312041601545200200报酬要素报酬要素等级算术法几何法知识（200）140280312011841601545200200报酬要素报酬要素等级算术法几何法知识（200）14028091312011841601545200200报酬要素报酬要素等级算术法几何法知识（200）1407028091312011841601545200200举例：酬劳要素等级的点数确定（3.1）学问（200）12345酬劳要素709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250等级 几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）举例：酬劳要素等级的点数确定（3.2）决策（250）12345酬劳要素8811414819225012345354659771002040608010012345等级 几何法算术法预算影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100举例：酬劳要素等级的点数确定（3.3）酬劳要素等级 几何法算术法合计1000100011810工作22320条件33030（50）4384055050注：在几何方法中，从每一酬劳的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一样；这些职位的人员供应与需求相对稳定，不会常常发生变更；它们代表了所要探讨的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点

值知

识20%280技

能5%330监督责任25%4200决

策25%5250预算影响10%480沟

通10%240工作条件5%550合计100%－730XX公司职位评要素定义与分级19-2要素四：成本控制责任（60）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说 明分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60XX公司职位评要素定义与分级19-11要素十一：最低学历要求（60）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说 明分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价（工人岗）：酬劳要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240典型的职位评价方案-美国Hay

Group职位评价体系职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必需运用学问来处理和解决问题。知 识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务学问及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所须要的分析、诊断、决策、创新实力的广度和困难程度。职位担当者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。学问要素评价模板O

任务O技术知识管理范围O

任务Ⅰ活动Ⅱ相关Ⅲ多元Ⅳ全局人际技巧123123123123123A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的1＝基本的 2＝重要的 3＝关键的384350106512161400解决问题的实力要素评价模板思索的环境思索的挑战性O

任务12345重复性的程式化的可变性的适应性的未指明的A.严格常规的10%

12%14%

16%19%

22%25%

29%33%

38%B.常规的12%

14%16%

19%22%

25%29%

33%38%43%C.半常规的14%

16%19%

22%25%

29%33%

38%43%50%D.标准化的16%

19%22%

25%29%

33%38%

43%50%57%E.清晰界定的19%

22%25%

29%33%

38%43%

50%57%66%F.宽泛界定的22%

25%29%

33%38%

43%50%

57%66%76%G.总体界定的25%

29%33%

38%43%

50%57%

66%76%87%H.抽象界定的29%

33%38%

43%50%

57%66%

76%87%

100%应负责任要素评价模板行动自由O

任务小大影响领域 特殊小O影响性质 R CSR C中等C SPR＝关系较远C＝有贡献S＝共担92010561216101214P R C S P RS PA.严格规定的B.受限制的C.标准化的D.受调整的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I.总体无指导的P＝主要Hay职位评价系统的优缺点优 点 供应不同职能部门之间不同职位的价值可比性； 避开主观评价，科学、精确、合理； 依据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺 点 计算过程困难，难于驾驭；酬劳要素等级划分过多，简洁造成混乱； 不同企业的权重不同，假如分配不合理，会影响系统的合理性。典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统 影响 沟通 创新 学问美世公司职位评价系统沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新困难性学问团队宽度-美国联邦政府9要素职位评价体系 工作中所需的学问（Knowledge）工作中受到的监督（Supervisionreceived）工作的指导方针（Guidelines）工作任务的困难性（Complexity）工作任务的范围及其影响（Scopeandeffect）工作中的人际接触（Personalcontacts）工作接触的目的（Purposeofcontacts）体力要求（Physicaldemands）工作环境（Workenvironment）美国联邦政府职评价系统的职位等级划分职位等级最低点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上计点法的优缺点优 点 评价更为精确，评价结果更简洁被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相像的职位进行比较。 评价尺度简洁运用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的须要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。 在法律上更简洁得到辩护。缺点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行具体的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。 标准和权重确定的主观性以及多人参与时的看法不一样性。 被认为只适用于管理类职位。 简洁僵化。要素比较法的职位评价逻辑图确定非基准职位价值为非基准职位薪酬要素定价：与基准工作薪酬要素重要性比较将基准职位价值分解给每一个薪酬要素基准职位定价组织薪酬水平市场工资水平调查数据、组织支付实力、组织薪酬政策、法律法规影响要素比较法要素比较法是一种更为困难的排序法。其操作步骤是：获得职位信息，确定酬劳要素。选择典型职位。依据典型职位内部相同酬劳要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平支配到其内部每一个酬劳要素上去。依据每个典型职位内部每一酬劳要素的价值来分别对职位进行多次排序