服装行业绩效管理的实施及其成功的原则

绩效管理培训课程结构介绍2345绩效管理的相关概念介绍绩效管理的推行前准备KPI关键指标体系的建立绩效管理的实施绩效考核成功的原则1第一节绩效管理相关概念为什么谈绩效员工离职率高员工效率低下表现不佳人工成本不停上升利润却在不停下降日趋激烈的市场竞争员工离职的原因薪酬的公平性管理机制环境企业原因能力需求是否得到满足个人原因

只有当您照顾好员工，员工才会照顾好您的顾客，进而照顾好您的利润！人工成本共赢一条绳上的二个蚱蜢蛋糕理论大河满了小河满绩效管理——想说爱您不容易上有政策，下有对策很难保证公正性很多地方没法量化职责没法具体落实统计工作量大员工及管理层嫌麻烦绩效管理相关概念绩效指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现对在组织的贡献大小、价值大小目标在绩效指标的方向上需要达到的境地指标组织需要取得绩效的方向绩效管理是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、控制活动总称绩效管管理的的理论论基础础激励原原理人性假假设心理学学———承诺诺与一一致典型的的人性性假设设理论论观念人人复杂人人成就人人Y理论论5要点点X理论论人性的的假设设人在可可以懒懒、不不会不不懒人在勤勤劳无无益时时，不不会不不懒人需要要寻找找生命命的亮亮点只有被被考核核的东东西才才会被被执行行！案例您手下下三名名员工工：——A员工工学校校刚毕毕业，，家景景不好好，但但工作作能力力不错错。——B员工工年纪纪较大大，儿儿子已已经大大学毕毕业参参加工工作了了，在在公司司服务务年限限较长长。——C员工工是从从实践践中成成长起起来的的员工工，工工作热热情非非常的的高涨涨问题：：如果果您要要激励励该从从何入入手?案例：：公司规规定每每天必必须8：00钟钟上班班，迟迟到者者罚款款20元，，有一一天天天降大大雪，，道路路塞车车，全全公司司有约约3分分之一一人迟迟到，，作为为公司司的管管理者者，您您会如如何处处理？？目标管管理的的激励励原理理内在需需要积聚动动机生产行为结果目标的的渴求求12345茫茫转转经路路！激励的的原理理图未满足足的需需要动机行为组织目目标的的实现现个人需需要的的满足足报酬产生引发毛泽东东的农农村包包围城城市激励的的类型型内容型型激励励过程型型行为修修正型型123马斯洛洛的需需求理理论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现衣、食、住住、行、睡睡觉、呼吸等，希希望能解决决温饱不确定感、、防护、威威胁、危险险等，希望安安定、有个个家的感觉觉归属感、爱爱欲—等，，希望有情情爱、友谊自我尊重、、自我荣誉誉、希望得得到别人认可可，知道尊尊重别人希望能依自自己的性向向实现自我我，发挥自己的的潜能，不不受束缚案例：激励该从何何入手?您手下三名名员工：——A员工工学校刚毕毕业，家景景不好，但但工作能力力不错。——B员工工年纪较大大，儿子已已经大学毕毕业参加工工作了，在在公司服务务年限较长长。——C员工工是刚被提提拔主管，，工作热情情非常高双因素理论论奖金旅游激励因素工资工资的准时时发放保健因素奖金的准时发放过程型激励励——期望理理论（F=f(E,Q)——公平理理论：自己和别人人，过去与与现在自己的回报报别别人的回报报自己的付出出别别人的付出出与$$成功概率报酬的价值值动力大小小王的不快快篮球的价值值案例：没有有见效的奖奖励A员工在刚刚参加工作作的时候，，工作非常常的卖力，，只要有加加班一定不不会请假的的。后来结结婚了，现现在公司需需要加班，，就他抱怨怨最多，原原因何在？？B公司为了了鼓励员工工能加强质质量意识，，推出了一一项措施：：如何产品品不良率低低于10PPM，对对班组奖励励1000元。但颁颁布后产品品质量事故故依旧不断断。修正型激励励强化正强化负强化弱化（惩罚罚，自然消消退）玻璃与制度度绩效管理的的重要性评价、检讨讨、反馈与与改善企业业与个人绩绩效事实决策不舒服-释释放潜能-创造效益益施加压力沙丁鱼现象象组织惰性与与个人惰性性如何实现1+1>2团队能量形形成与目标标关系绩效管理的的目的直接目的改善技能态态度最终目的实现目标纠偏系统检测系统改善业绩提高竞争优优势找出差距绩效管理是是不只是对对业绩的评评估培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效考核矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管管理绩效管理的的作用加深了解职职责与目标标对主管对员工帮助建立伙伙伴关系传统与现代代绩效管理理方式的区区别传统绩效管理现代绩效管理单向的双向的注重性格注重结果注重惩罚注重改善法官的角色教练的角色第二节绩绩效效管理的基基础工作——绩效管理您您准备好了了吗？推行绩效管管理的前提提条件前提条件绩效效管管理理教育训练工作描述作业标准员工参与有效沟通信息工作绩效管理制制度的推行行与规划进度管理与与评估安排排最高管理者者的支持管理干部的的配合与执执行选定推动部部门评估企业的的特性与管管理水准决定的引入入范围进行的宣传传、沟通、、教育、训训练详细规划高层介入的的必要性1234目标由最高高层开始上行下效牵涉到人事事制度的改改革革新意识必要性如何确保管管理干部的的配合与执执行最高管理层层的引导必要的宣传传调整心态推动部门的的选定直属高级主主管的单位位教育训练部部门建立跨部门门的委员会会管理部门5个可选方方向企化部门选定推行部部门的注意意事项求新新、、求求好好求变变的的个个性性234不能能是是突突出出的的主主要要部部门门推行行负负责责人人最最好好是是与与高高层层接接近近的的人人以公公司司整整体体来来推推行行有人人缘缘、、公公正正评估估企企业业管管理理水水准准评估估企企业业管管理理水水准准管理理水水平平高高与与管管理理水水平平低低企业业文文化化企业业业业务务形形态态企业业规规模模推行行绩绩效效管管理理的的深深度度与与广广度度.....................….........….........….........….....................….........….........….........….....................….........….........….........….....................….........….........….........…............................横向向纵向向业务务别别阶层层别别宣传传、、教教育育、、培培训训与与沟沟通通高层主管的宣传举办简报举办说明会培训与教育时机机、、实实施施者者、、方方式式、、内内容容角色色的的认认知知高层层直线线经经理理人事事经经理理工作作统统筹筹绩效效方方案案的的确确定定年度度经经营营计计划划的的制制订订实施施评评估估绩效效辅辅导导设定定方方案案培训训主主管管组织织评评估估绩效反馈KPI工作小小结.ppt第三节KPI（keyperformancesindicators)关键业绩指标标体系的建立立——考什么？？绩效指标设定定的原则案例一：出租租车司机案例二：非洲洲黑奴绩效指标设定定的原则设定原则希望有什么样样的员工行为为导向，就设定什么么样的绩效指指标要想改变员工工的行为，先改变绩效指指标设定前需要确确定的要素考核过程还是是考核结果如何进行均衡衡地发展什么是关键的的绩效成功的关键因素企业的战略或或经营计划设定需要确定定要素指标关系图指标关键指标非关键指标量化考核指标标量化观察指标标行为指标考核指标公司指标部门指标岗位指标团队指标自上而下分解任务自下而上汇总成绩指标的制订等等级公司战略与经经营重点公司指标确定定的流程Phase1Phase2Phase3确定公司使命命确定公司发展展战略确定公司成功功的关键领域域3Phase4Phase5Phase6确定公司级指指标制订公司年度度经营计划能力分析与假假设公司指标确定定指导建议2345对公司能力与与优劣势分析析对外部环境的的关注对公司目前存存在问题及原原因的分析根据公司目前前的特点制订指标可以以考虑的方向向1安全产品质量成本速度员工客户市场社会投资者制订公司指标标可以考虑的的方向分解KPI的的二条主线线按照组织结构构分解目目标———手段按照主要流程程分解目目标——责责任公司部门团队个人分解KPI体体系的三种种方式岗位KPI公司KPI按部门按职类按平衡计分卡按照部门承担担责任建立KPI体系公司目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标示例：职类绩效考核特征考核方式技术部成本指标设计损失率质量指标项目及时完成率、设计资料出错率经营安全指标新产品数量生产部成本指标生产效率设备利用率质量指标成品率经营安全指标原料周转率市场类市场份额指标销售增长率，销售目标增长率客户服务指标投诉处理及时率经营安全指标货款回收率按照职类职别别建立KPI体系职类划分要素管理类对企业经营与管理系统的高效运行与经营管理决策的正确性负直接责任技术类对企业产品和技术在行业中先进性负直接责任作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任市场类对品牌及市场占有率负责专业类行政管理系统/管理服务示例：职类绩效考核特征考核方式管理类人力资源类培训计划达成率财经类预算费用控制市场类营销类营销网络建立销售额客户档案的建立采购采购任务的达成率依据平衡记分分卡建立KPI体系客户角度学习与发展角度内部流程角度财务角度远景与战略平安十个职位位设计的KPI.ppt示例：指标类别指标侧重指标名称财务财务效益资产回报率资产运营存货周转率内部营运质量成品率成本损耗率效率交货及时率学习指标学习指标培训覆盖率发展指标新产品推出客户指标价格指标价格波动服务状况客户满意度品牌销售指标完成率案例：任务：请各小小组根据给出出的案例，讨讨论出该公司司应制订的公公司指标和各各部门指标。。目标：20分分钟要求：越多越越好，只要合合理就行考核标准：冠冠军是最多者者KPI指标的的选择外部标杆成功关键分析析法平衡计分卡关键指标的选选择原则判定方法重要、可控、、可操作工作产出是否否为最终产品品多个评估者的的公平性指标的总和是是否可以解释释被评估者80％以上工工作内容是否具备可操操作性案例：任务：请各小小组对以列出出的指标进行行讨论筛选选，公司目标标确定在4个个以内，部门门目标确定在在2－3个。。时间：10分分钟考核：冠军是是最合理者绩效考核指标标的设计公司战略公司指标指标分解部门指标确定定部门指标分解解个人量化指标标确定个人指标确定定行为指标行为指标的确确定行为指标的重重要性：猫与主人的游游戏能力管理能力维度度.doc团队精神责任感服务意识进取心个人业绩评估估表.doc指标描述和定定义指标名称客户满意度设立目的考察客户对公司服务的满意程度计算公司=满意的客户总额/调查的客户总额*100%相关说明该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》为准数据收集客户服务部数据来源客户服务部数据核对人力资源部统计周期每半年一年统计方法分类法指标权重的确确定与关键点点确定：—突出重点指指标—突出意图引引导和价值观观念—左右员工的的价值取向关键点：—KPI考考核指标和行行为指标的分分配—各KPI和和行为指标标之间的权重重分配KPI：80％行为指标20％团队精神纪律沟通创新培训他人准时交货率：：40％产品合格率：：30％工伤事故次数数:30%确定权重指标标的方法权重经验法专家评定法定量与定性特殊的岗位：：作业人员、、销售人员不同管理层次次的考核内容容建议比例成绩能力态度70％～80％10％～20％0％～10％高层50％～60％20％～30％10％～20％中层40％～50％20％～30％10％～20％基层定量指标计算算标准的确定定等比例法加减法规定范围法产品合格率：：每相差1％扣扣5分单位制造成本本：10－13元元：120分分准时交货率：：得分＝实际交交货率÷目标标值×100％案例员工流动率如如何分解？准时交货率如如何分解？团队绩效企业实现赢利利过程依靠一一个整体的过过程企业很多问题题无法区分责责任流程的改变可可以解决部分分问题共同负责或轮轮流坐庄游戏：谁应该该负责任第四节绩绩效管理理的循环绩效管理的循循环流程绩效辅导数据收集绩效计划制定绩效诊断绩效反馈经营计划与管理目标绩效计划管理者和员工工共同讨论以以确定员工考考核期应该完完成什么样的的工作和达成成什么样的绩绩效的过程设定绩效目标标签订绩效合同同沟通工作计划划决定绩效报酬酬134234主要工作绩效计划绩效目标的来来源企业经营计划划岗位KPI共同沟通的结结果确定绩效目标标的流程12345企业制制定经经营重重点制订部部门目目标部门目目标并并分解解到个个人根据目目标形形成工工作计计划员工与与主管管进行行沟通通形成绩绩效目目标绩效目目标的的设定定原则则期望参与SMARTTS摸房顶顶工作计计划的的制订订双向商商讨1234数据统统计明确改改进空空间制订工工作计计划明确资资源支支持医生与与推销销员招聘绩绩效的的提升升绩效薪薪酬体体现方方式浮动奖奖金6要要点收益分分红年终奖奖业绩奖奖金业务提提成计件工工资绩效报报酬的的设定定作业人人员——记记件/标准准工时时/佣佣金/薪金金佣金金混合合管理人人员——年年薪制制——薪薪金奖奖金——集集体绩绩效奖奖金原则：：共赢赢/公公正/比例例恰当当/与与职位位特点点/可可操作作/体体现差差异性性绩效与与薪酬酬薪酬的的保健健与激激励薪酬与与绩效效的关关联周周期（月考考/季季考/年考考）薪酬与与绩效效的关关联程程度——企企业的的发展展阶段段/行行业状状况/职位位特点点建议的的关联联周期期月考作业人人员月考、、季考考销售人人员半年考考、一一年考考高层管管理者者中层管管理者者、专专业人人员季考建议的的关联联程度度固定薪薪酬：：绩效效薪酬酬＝5：5、6：4作业人人员固定薪薪酬：：绩效效薪酬酬＝4：6、3：7销售人人员固定薪薪酬：：绩效效薪酬酬＝7：3、6：4高层管管理者者中层管管理者者、专专业人人员固定薪薪酬：：绩效效薪酬酬＝7：3、8：2与考核核挂钩钩与考勤勤挂钩钩绩效薪薪酬方法一一：绩效薪薪酬=绩效效奖金金基数数*层层级系系数*K1*K2*K3方法二二：绩效薪薪酬=绩效效基数数*K1*K2*K3K1=企业业的业业绩系系数K2=部门门的业业绩系系数K3=个人人的业业绩系系数例子：：李富富贵该该拿多多少钱钱绩效指标李富贵贵在公公司生生产车车间任任主管管，固固定薪薪酬：：2400，绩绩效薪薪酬16003个量量化考考核指指标和和行为为指标标。(生产产计划划准时时完成成率：：98％，，产品品合格格率：：99％，，单位位制造造成本本：15元元/件件）指标的的权重重：计计划：：合格格：成成本：：行为为＝3：3：2：2考核标准绩效完成情况生产计计划准准时完完成率率采取取等比比例法法。产品合合格率率采取取扣分分法，，每相相差1％扣扣5分分。单位制制造成成本采采用规规定范范围法法：10－－13元：：120分分，13.1-14元：：105分分，14－－15元：：100，，15－16元元：95分分，16元元以上上：80分分。生产计计划准准时完完成率率：80％％产品合合格率率：95％％单位制制造成成本：：14元/件））行为指指标：：90分公司业业绩系系数：：1.1部门业业绩系系数：：0.95形成绩绩效合合同定义绩绩效目目标定义权权重设定标标准决定和和约人人的奖奖励方方式个人绩绩效合合同.doc绩效辅辅导与与过程程监控控——过过程决决定成成败绩效管管理的的过程程辅导导的方方法甘特图每月计划表目标协调周报表走动管理PDCA过程监控绩效辅辅导主主要工工作您关注注细节节吗？？234数据收收集、、统计计与分分析员工沟沟通与与心态态的调调整.目标与与计划划的调调整资源配配置1绩效考考核——只有有被被考考核核的的东东西西才才会会被被执执行行！！绩效效考考核核企业业战战略略目目标标员工工实实际际情情况况岗位位分分析析绩效效考考核核标标准准员工工绩绩效效绩效效考考核核绩效效与与目目标标的的差差距距调配配或或解解雇雇奖惩惩依依据据培训训/评评估估绩效效考考核核的的原原则则可行行性性与与实实用用性性定期期与与制制度度化化模糊糊与与精精确确及时时反反馈馈客观观与与公公正正定性性与与定定量量自我我考考评评与与上上级级考考评评有效效绩绩效效考考核核体体系系的的特特征征工作作有有关关的的标标准准绩效效期期望望标准准化化合适适的的评评估估者者公开开交交流流让员员工工了了解解评评估估结结果果绩效效考考核核的的六六项项要要素素考核核六六要要素素人时间间内容容方法法地点点目的的绩效效考考核核者者的的确确立立直线线经经理理的的评评估估内部部客客户户的的评评估估外部部客客户户的的评评估估下属属的的评评估估自我我的的评评估估权重重要要恰恰当当！！考评评时时间间与与内内容容考评的阶段阶段段考考评评定期考评评终结考评评考核内容考核层次态度能力业绩高层中层基层绩效考核核的方法法定性考评评——综合合意见法法/民意意测验法法/关键键事件记记录评价价法/强强制比例例分配/配对比比较法定量考评评——累计计评分法法——终结结评分法法绩效考评评的起点点12345评估体系的建立建立评估组织标准化工作日常统计开始考评评考评的步步骤78910自我评价客户评价价考评小组组的综合合意见上级的指导建议考评的结结果开始考评评6考核结果果评定A：优B：良C：合格格D：不足足E：欠缺缺业绩LowMediumHigh态度LowMediumHighCBADCBEDC考核结果果分布方方法ABCDE上司与部部下的博博弈部下与部部下的博博弈影响考核核公正的的因素没资料其他接近误差差趋中标准推理错误误慈悲事前定性性低区分度度相似晕轮目标单一一如何避免免考核中中的不公公正性主管提出出表现事事实11要素素个人业绩绩总结报报告培训评估估者使用多个个评估者者双向沟通通设定＜工工作说明明书＞设定＜目目标任务务书＞运用多个个标准重视客观观数据二级考核核个人签署署意见允许投诉诉绩效反馈馈与面谈谈绩效结果果的反馈馈与面谈谈面谈的准准备计划的实实施面谈的过过程确定业绩绩改进计计划134234绩效面谈谈的准备备上司：——目的的/时机机/场所所/资料料/计划划的开场场下属：——自我我评估/面谈内内容/相相关资料料面谈内容容与顺序序.doc如何进行行绩效面面谈技巧巧清楚说明明面谈的的目的平等与倾倾听信赖不要和他他人做比比较绩效而非非性格未来而非非过去优点与缺缺点并重重勿将考核核和工资资混为一一谈以积极的的方式结结束面谈谈有效面谈谈技巧如何制订订绩效改改善计划划书改进项目目改进计划划考核结果果的应用用考核结果果应用的的十种技技巧引导员工工的行为为向公司司的目标标靠拢——组织织成员了了解组织织目标是是什么？？为了实现现目标我我要做什什么——衡量量业绩主主要看对对目标的的贡献程程度帮助主管管与员工工建立绩绩效伙伴伴关系提供员工工绩效改改善建议议（态度度/能力力）招募与甑甑选有效效性的依依据培训与开开发有效效性的依依据晋升与斥斥退的依依据淘汰业绩绩不佳者者的依据据制度与标标准化绩效管理理手册编制责任任目标制订订规范目标分解解规范目标更改改规范绩效考核核量表制制定规范范绩效考核核规范绩效考核核申述规规范一级考核核规范二级考核核规范绩效管理理制度绩效管理制度度目的范围考核周期考核执行基本原则考核内容和方方式考核层级划分分考核执行关系系考核机构的成成立考核目标的设设定考核程序考核成绩的公公布考核结果运用用考核面谈特殊情况处理理其他说明第五节绩绩效管理成成功的原则成功的八大原原则高层积极参与与、以身作则则、建立企业业的信心有周详的计划划，并特别重重视培训教育育分步骤改变固固有思想与现有的信息息系统与绩效效进行相结合合将奖励与绩效效相结合鼓励员工参与与定期安排检查查，建立反馈馈制度尽可能将目标标进行量化避免出现的现现象绩效管理与公公司发展战略略脱离认为是人力资资源部的事而而不予以配合合指标设定的随随意性，没有有重点一套指标走天天下仅作为发放奖奖金和扣钱的的手段希望绩效管理理解决所有管管理问题9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:05:3821:05:3821:051/5/20239:05:38PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2321:05:3821:05Jan-2305-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。21:05:3821:05:3821:05Thursday,January5,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2321:05:3821:05:38January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20239:05:38下午午21:05:381月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月239:05下午午1月-2321:05January5,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/521:05:3821:05:3805January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:05:38下午9:05下下午21:05:381月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。21:05:3821:05:3821:051/5/20239:05:38PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。1月月-2321:05:3821:05Jan-2305-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可