某公司营销组织结构方案设计

xx集团股份有限公司营销组织结构方案设计

组织结构审计

内容 页码主要发现 8组织结构、职能定义和管理模式现状评估

13 B.1横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 15 B.2

纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 45C.沟通与系统现状评估 67激励机制现状评估 79关键业务流程现状评估 97营销组织结构重组需求分析 114本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分 页码问卷来源分析 7主要发现（无重大修改） 8组织结构、职能定义和管理模式现状评估 13

集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 16

过分依赖历史业绩的业务计划导致的恶性循环举例 65沟通与系统现状评估 67

纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法 75激励机制现状评估 79掌握绩效考核公开程度的较好做法 85员工培训方法介绍 94关键业务流程现状评估（无修改部分） 97营销组织结构重组需求分析（无重大修改） 114组织结构审计主要包括四方面的工作内容关键业务流程组织结构审计组织结构、

职能定义和管

理模式沟通与系统激励机制对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤4、研讨会对管理层的最终报告下一阶段项目准备3、诊断分析现状整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析确定改进机会并突出重点获得管理层认同和承诺1、项目准备制定项目工作日程安排(需进行滚动调整)确定访谈计划(包括日程与对象)分发调查问卷访谈准备：如预研、列示问题清单等准备客户方资料需求清单2、访谈、收集资料访谈xx集团管理层和业务人员访谈xx市场人员整理访谈纪要收集整理xx集团管理资料及其他相关资料收集调查问卷

访谈纪要相关资料现状分析报告在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤根据前述方法，我们制定了完整的项目计划和资料需求清单按照项目计划的要求，在客户方项目小组成员的配合下，我们在前两周集中地对集团领导层、职工、市场人员以及部分重要的经销商进行了访谈；在后面几周我们又补充性地对总部相关部门人员进行了多次访谈。主要访谈对象包括以下部门、人员和单位：集团总部：谢总、李总、龚总、殷总、熊总、总经理办公室、行销部、销售管理部、售后服务部、财务部、调研部、人力资源部、儒商学院、督办部、法控部、价格办等市场人员和经销商：北京、河北、湖北、上海、浙江、广东（包括广州、东莞和深圳）、四川各地市场包括办事处、管理处、子/分公司、市场部、工作站在内的各级工作人员以上7个市场的约20个经销商同时我们还先后进行了2轮问卷调查：第一轮有效问卷为663份，调查对象涵盖总部和7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表第二轮有效问卷为159份，调查对象仅包含集团总部在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续)两轮问卷的对象分析如下：总部：与营销部门有关的部门经理及以下员工，大多数室主任和员工都接收了问卷调查，但有不少部门经理应到外地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约50%大区：大区工作人员（不含大区总经理）办事处：主任，三部一室负责人（含二员）中任选3人管理处：主任，五员中任选1人子（分）公司：由咨询项目小组选定80个子（分）公司，以上子（分）公司经理，五员中任选2人市场部：以上子（分）公司所辖市场部经理工作站：以上子（分）公司所辖工作站任选三个（不选子（分）公司或市场部所在地的工作站）通过对访谈记录的整理，对问卷调查结果和我们获得的xx集团组织结构、管理制度、财务和人事等相关资料的分析，以及与相关行业最佳实践的对比，我们总结了发现的问题，并确定需要着重解决的关键问题。以上内容我们都将详细地反映在本报告之中。频率百分比%总部华北华南北方华东浙江华中西南合计18938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一轮问卷采样的分配比例A.主要发现通过我们的问卷调查分析，xx集团营销体系在以下方面做得相对较好对以下信息较了解公司的战略和发展目标营销组织和您所处部门（分公司）的发展目标公司的经营理念本公司在市场中的竞争地位竞争对手动向消费者对本公司产品的态度和意见公司政策、规划和目标相关信息的传达就以下几点做的较好完整性及时性明确性市场信息的收集和汇报就以下这一点做的较好需要汇报的信息明确设立有定期考核制度和反馈机制适宜的工作条件和办公设施工作团队内氛围融洽、团结、目标一致公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象业务流程的规范化程度资料来源：xx内部问卷调查，罗兰•贝格分析业务流程方面沟通方面激励机制方面通过我们们的问卷卷调查分分析，xx集团营销销组织结结构现状状存在以以下19个主要要的问题题向心力不不强流程太复复杂薪酬制度度不公平平，未体体现业绩绩差别市场应变变能力差差绩效考核核不能体体现科学学和公平平的原则则公司内内部缺缺乏良良好的的沟通通机制制没有完完善的的信息息系统统支持持责权利利不对对等决策效效率低低过于集集权，，灵活活性差差人浮于于事，，责任任心差差机构臃臃肿，，冗员员太多多职能划划分不不清业务人人员的的业务务能力力不足足员工的的危机机意识识薄弱弱缺乏客客户导导向战略目目标不不明确确成本太太高管理人人员能能力不不足资料来来源：：xx内部问问卷调调查，，罗兰兰•贝格分分析组织结结构、、职能能定义义和管管理模模式体体系内在的的问题题责权利利不对对等过于集集权，，灵活活性差差机构臃臃肿，，冗员员太多多职能划划分不不清晰晰业务人人员能能力不不足管理人人员管管理能能力不不足表面的的问题题向心力力不强强市场应应变能能力差差决策效效率低低人浮于于事，，责任任心差差员工危危机意意识薄薄弱缺乏客客户导导向战略目目标不不明确确成本太太高薪酬制制度不不公平平，未未体现现业绩绩差别别绩效考考核不不能体体现科科学和和公平平的原原则激励机机制这19个营营销组组织结结构目目前存存在的的问题题可分分为内内在性性的问问题和和表面面性的的问题题沟通与与系统统公司内内部缺缺乏良良好的的沟通通机制制没有完完善的的信息息系统统支持持关键业业务流流程业务流流程太太复杂杂组织结结构、、职能能定义义和管管理模模式体体系内在的问题题责权利不对对等过于集权，，灵活性差差机构臃肿，，冗员太多多职能划分不不清晰业务人员能能力不足管理人员管管理能力不不足根本性的原原因薪酬制度不不公平，未未体现业绩绩差别绩效考核不不能体现科科学和公平平的原则激励机制经过组织结结构审计的的进一步分分析，我们们发现这些些内在的问问题是由于于以下根本本性的原因因造成的沟通与系统统公司内部缺缺乏良好的的沟通机制制没有完善的的信息系统统支持管理关系没没有理顺，，存在多头头领导情况况集团总部管管理过分集集权，专项项工作过多多总部职能分分拆过细，，存在职能能错位、职职能不全或或弱化管理幅度差差异显著，，高层管理理干部队伍伍庞大纵向管理层层次多，且且各自职能能定位不明明总部对下属属单位管理理模式定位位摇摆、不不明确过多依赖历历史业绩的的业务计划划方式业绩考评制制度没有成成为有效的的激励机制制营销系统的的薪酬系统统不合理非财务的激激励机制不不健全、不不规范，培培训与招聘聘缺乏与实实际的紧密密结合营销系统主主要职能的的业务流程程缺失或不不规范以联席会议议制度代替替各流程间间的沟通与与协调战略流程不不完整或不不规范过渡控制，，流程控制制环节过多多缺乏集团统统一的信息息平台和沟沟通机制业务系统、、财务系统统和人事系系统相互割割裂关键业务流流程业务流程太太复杂B.组组织结结构、职能能定义和管管理模式现现状评估xx集团的的组织结构构有以下五五个关键层层面，我们们对组织结结构、职能能和管理的的评估也将将分别针对对这五个层层面内部（（横向）和和跨层面之之间（纵向向）展开B.1横向组织结结构、职能能定义和管管理模式现现状评估B.纵向组织结构、、职能定义义和管理模模式现状评估结构职能管理集团总部层面1办事处层面3市场部/工工作站层面5大区层面2子/分公司司层面4B.1横向组织结结构、职能能定义和管管理模式现现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工工作站大区子/分公司司结构职能管理集团总部横横向组织结结构、职能能定义和管管理模式现现状评估xx集团总总部目前的的组织结构构具有很大大的重整潜潜力出于税收和和人事的原原因xx集团公司与与金汇医药药总部混合合在一起，，但这也造造成管理上上的一些问问题职能型组织织和区域型型组织形式式并存，大大多数职能能管理同区区域管理的的协调管理理发生在副副总裁层面面，限制了了集团向集集中职能管管理的过渡渡结构管理职能主要问题总部各部门门职能划分分基本较明明确，但因因为目前各各部门人员员能力不平平衡等方面面的原因，，存在职能能分拆过细细，甚至有有职能错位位的现象总部中职能能不全或职职能弱化的的情况集中中表现在市市场营销、、财务管理理、人力资资源管理和和销售管理理四个方面面存在管理主主线和过渡渡性的管理理辅线，且且两者之间间关系尚未未理顺，职职能部门面面对多头领领导现象普普遍集团总部管管理过分集集权，主要要集中在总总裁、副总总裁、董办办、总裁办办和总经办办层面，许许多具体的的工作仍需需要总裁、、副总裁亲亲自推动，，各职能部部门功能弱弱化，更多多地承担执执行的功能能而非决策策的功能职能部门专专项工作过过多，管理政策策变化较频频繁，总部部要加强对对市场的管管理，但目目前能力仍仍然有限集团总部管管理幅度差差异显著，，高级管理理干部队伍伍庞大，且且身兼数职职情况较普普遍，甚至至是跨领域域的兼职对xx集团总部的的问卷调查查显示对集集团总部的的组织结构构进行重组组有其必要要性部门设置合合理程度岗位设置合合理程度部门职能界界定的清晰晰程度岗位职能界界定的清晰晰程度(有有岗位职能能描述文件件)岗位职能与与授权的匹匹配程度岗位任职标标准界定的的清晰程度度人员编制(具体岗位位所需的人人员数量)的合理程程度工作量分配配的合理程程度员工的业务务能力与任任职标准的的匹配程度度最差最好对公司营销销组织结构构现状的评评价12345总部人员评评价全体人员评评价3.193.193.093.302.963.023.012.833.082.832.782.772.932.712.722.792.522.85满意程度资料来源：：xx内部问卷调调查，罗兰兰•贝格分析xx集团整体组组织结构xx集团和金金汇药业业职能出出于税收收优惠和和人员培培养的原原因将各各职能部部门混合合在一起起办公，，但从管管理角度度考虑，，这也造造成了两两个单位位职能相相互混杂杂，分工工定位不不明的问问题评价xx集团总部部与金汇汇药业，，两块牌牌子，一一套人马马，是出出于以下下两点原原因的考考虑：充分利用已有有的税收优惠惠政策，降低低运作成本以老带新，培培养新一代领领导班子但同时这也不不可避免地造造成了管理上上的一些问题题：金汇与集团定定位含混，其其生产与营销销职能划分不不清组织结构不清清，不利于今今后多品牌管管理的集成与与发展因此，应充分分评估正负两两方面的影响响因素，从长长期发展的角角度，将来应应逐步两个机机构分开进行行管理。隶属关系线管理线xx集团总部金泉药业瑞尔康功达药业金汇药业大区子/分公司市场部工作站办事处管理处7个287个205个1286个24个13个……职能型组织和和区域型组织织形式并存，，大多数职能能管理同区域域管理的协调调管理发生在在副总裁层面面，限制了集集团向集中职职能管理的过过渡总部的职能部部门既按职能能划分（如：：行销部、销销售管理部、、财务部等）），也按区域域划分（如：：各大区的副副总裁及相关关人员）。管理模式正逐逐步从各区域域的自主管理理向总部集权权的纵向职能能管理转变。。同时，目前前大区负责人人的级别高于于职能部门负负责人，总部部职能部门同同下属单位职职能部门的管管理协调关系系尚未理顺，，这导致大多多数纵向的职职能管理的决决策都必须在在副总裁层面面进行协调，，其后果是：：工作作效效率率的的降降低低，，市市场场反反应应速速度度下下降降一定定程程度度上上造造成成职职能能部部门门负负责责人人权权责责利利不不对对等等总部部职职能能部部门门员员工工积积极极性性受受打打击击总部部职职能能部部门门分分布布简简图图评价价资料料来来源源：：xx资料料及及访访谈谈集团团总总裁裁人力力资资源源部部督办部法控部行销部销售管理理部审计部财务部其他部门门华东区副副总裁裁华中区副副总裁裁华北区副副总裁裁北方区副副总裁裁华南区副副总裁裁西南区副副总裁裁浙江区副副总裁裁集团副总总裁xx集团同时时存在职职能部门门、分管管总经理理和总裁裁一线的的管理主主线，和和采用联联席会议议和领导导小组的的过渡性性管理辅辅线集团总裁裁(谢)金汇总经经理(李李)人事总经经理(龚龚)营销总经经理(余余)生产总经经理(杨杨)财务总监监(熊)总会计师师(殷)行政总经经理(胡胡)董事会办办公室调研部商务管理理办公室室人力资源源部儒商学院院督办部法控部行销部销售管理理部售后服务务部总经办生产部(金泉泉)生产供应应部审计部计划财务务部金汇财务务部价格办总裁办商务联络络部电脑技术术部儒商报社社后勤保障障部华东区副副总裁裁华中区副副总裁裁华北区副副总裁裁北方区副副总裁裁华南区副副总裁裁西南区副总总裁浙江区副总总裁带虚线框的部部门部分工作作由集团总裁裁直接管理，，部分工作由由分管总经理理管理总部（xx集团和金汇药药业）职能部部门分布图——管理主线资料来源：xx资料，罗兰•贝格问卷调查查xx集团同时存在在职能部门、、分管总经理理和总裁一线线的管理主线线，和采用联联席会议和领领导小组的过过渡性管理辅辅线总经理办公会会人财物例会市场营销领导小组(龚龚)销售管理领导小组(李李)人力力资资源源委委员员会会财经经委委员员会会营销销企企划划联席席会会市场三定分权联席会产供销联席会会财务联席会行销部商务管理办公公室价格办儒商报社市场调研部商务联络部销售管理部售后服务部供应部生产部(金泉)人力资源部儒商学院督办部后勤保障部电脑技术部审计部法控部财务部集团总部职能能部门管理辅辅线资料来源：xx访谈人事督办联席席会目前两条管理理线共存，之间关系尚未未理顺，决策策分工尚不明明确，职能部门面对对多头领导现现象普遍两条管理线之之间关系尚未未理顺，决策策分工尚不明明确，致使管理工作的复复杂度提高。。而且，不少部门反反应来自各个个老总的专项项工作较多，，专项工作完完成情况成为为行销部、价价管办等一些些部门重要的的考核项目之之一。多头领导可能能导致：专项工作较多多，职能部门门穷于应付对领导层之间间的沟通和协协调的要求高高，沟通和协协调工作的不不及时和不准准确往往造成成下级部门的的工作重复和和系统性不强强职能部部门根根据老老总的的级别别确定定工作作的优优先级级别，，甚至至助长长官僚僚、推推诿的的工作作作风风，影影响办办事效效率情况一一情况二二集团总总裁分管总总经理理分管领领导小小组/委员员会职能部部门集团总总裁金汇总总经理理分管总总经理理评价资料来来源：：xx访谈集团总总部各各职能能部门门面对对的多多头领领导情情况列列示如如下Backup董事会会办公公室市场调调研部部商务管管理办办公室室人力资资源部部儒商学学院督办部部法控部部行销部部销售管管理部部售后服服务部部总经办办生产供供应部部价格办办审计部部财务部部总裁办办后勤保保障部部商务联联络部部电脑技技术部部儒商报报社职能部部门直接上上级领领导集团总总裁集团总总裁、、人事事总经经理、、市场场营销销领导导小组组集团总总裁、、人事事总经经理、、市场场营销销领导导小组组人事总总经理理、人人力资资源委委员会会人事总总经理理、人人力资资源委委员会会人事总总经理理、人人力资资源委委员会会人事总总经理理、人人力资资源委委员会会营销总总经理理、市市场营营销领领导小小组，，总裁裁金汇总总经理理、销销售管管理领领导小小组金汇总总经理理、销销售管管理领领导小小组金汇总总经理理生产总总经理理、销销售管管理领领导小小组，，总裁裁财务总总监、、市场场营销销领导导小组组、集集团总总裁财务总总监、、财经经委员员会、、集团团总裁裁总会计师师、财经经委员会会、集团团总裁行政总经经理、集集团总裁裁行政总经经理、财财经委员员会行政总经经理、市市场营销销领导小小组行政总经经理、财财经委员员会行政总经经理、市市场营销销领导小小组资料来源源：xx访谈集团总部部管理过过分集权权，主要要集中在在总裁、、副总裁裁、董办办、总裁裁办和总总经办层层面，许许多具体体的工作作仍需要要总裁、、副总裁裁亲自推推动，各各职能部部门功能能弱化，，更多地地承担执执行的功功能而非非决策的的功能资料来源源：xx访谈战略发展展计划调研、营营销诊断断和营营销试点点投资战略略，新产产品开发发规划等等主要由由董办下下设的战战略发展展室协助助领导层层完成各职能部部门没有有明确的的决策授授权，事事实上决决大多数数工作决决策需通通过各种种会议（（如，人人财物例例会或各各种专项项会议））在副总总裁的参参与下才才能决定定培训计划划：总经经办根据据老总的的要求在在培训计计划的制制定中担担任了重重要的角角色，如如提出培培训的时时间、人人员和部部分培训训内容的的要求招聘计划划：基本本由副总总裁发起起，由人人事部牵牵头收集集总部和和市场人人员需求求，而这这些需求求也往往往较主观观，由相相关负责责人粗略略的估计计得出，，造成实实际的招招聘人数数与要求求同真实实的需求求有较大大出入董办和总总裁办主主要收集集战略发发展方面面的信息息；总经经办主要要根据李李总的要要求对市市场运作作、市场场信息、、以及营营销方面面的一些些尝试进进行调研研；调研研室主要要根据谢谢总和总总经理办办公会的的要求对对市场运运作的措措施和方方案进行行论证和和测试。。同时，以以上调研研工作相相当一部部分是根根据总裁裁、副总总裁层面面的判断断而进行行的专项项工作，，而不是是通过各各部门间间的整合合的业务务流程来来保证实实施的目前总裁、副副总裁、、董办、、总裁办办和总经经办层面面的管理理工作主主要涉及及以下方方面：集团总部部管理过过分集权权，主要要集中在在总裁、、副总裁裁、董办办、总裁裁办和总总经办层层面，许许多具体体的工作作仍需要要总裁、、副总裁裁亲自推推动，各各职能部部门功能能弱化，，更多地地承担执执行的功功能而非非决策的的功能（（续）资料来源源：xx访谈执行、监监督和市市场问问题协调调各种专项项工作其他具体体工作不少会议议的决议议和市场场问题的的协调是是通过总总经办或或总裁办办来监督督执行的的，因为为其同总总裁、副副总裁联联系更紧紧密，从从而协调调速度快快、力度度大。以以上决议议和市场场问题包包括法控控、财务务、行销销、销售售管理、、工商、、税务和和售后服服务等各各个方面面各种行销销、销售售管理、、财务等等方面的的专项工工作信息管理理法律、知知识产权权公司形象象等目前总裁、副副总裁、、董办、、总裁办办和总经经办层面面的管理理工作主主要涉及及以下方方面：职能部门门专项工工作过多多，管理政政策变化化较频繁繁，总部部要加强强对市场场的管理理，但目目前能力力仍然有有限资料来源源：xx访谈举例“目前的的重要考考核指标标之一是是专项工工作完成成情况””“要应付付各个老老总布置置的任务务，许多多自己的的工作都都来不及及做”今年上半半年的政政策是加加强大区区的管理理职能，，下半年年开始逐逐步削弱弱大区的的职能年初曾要要求对一一些销量量大的经经销商进进行反利利，但到到后来又又取消了了这一政政策，但但市场上上一些地地方已经经给了经经销商承承诺，这这样以来来以后工工作难度度较大改进方法法加强各方方面工作作的长期期战略规规划工作作，明确确企业发发展和改改进的方方向完善企业业组织结结构和管管理流程程，变各各种专项项工作为为固定的的工作项项目提高总部部管理决决策能力力，综合合考虑各各方面的的因素提高人员员素质，，可以通通过外聘聘和内部部培养两两种方法法相结合合“行销计计划制定定过细，，明细到到各个市市场的各各项费用用，但事事实上不不能针对对各个地地方的具具体情况况，可操操作性差差”“总部不不是没有有终端管管理的政政策，只只是缺乏乏对成本本等其他他因素的的综合考考虑，各各地难以以执行””专项工作作过多管理政策策变化较较频繁繁总部管理理市场的的能力力有待提提

高管理幅度集团总部部管理幅幅度差异异显著，，高级管管理干部部队伍庞庞大，且且身兼数数职情况况较普遍遍，甚至至是跨领领域的兼兼职评价高层管理理干部队队伍过于于庞大，，存在较较严重的的冗员现现象进一步分分析发现现：高层层管理干干部身兼兼数职情情况普遍遍，如兼兼任集团团和金汇汇的职位位，兼任任分管总总经理、、大区负负责人、、领导小小组组长长以及某某委员会会负责人人。甚至至有跨领领域兼任任职位的的情况不同部门门中层管管理干部部的管理理幅度存存在较大大的差别别，职权权分配不不均匀调整各层层面管理理人员结结构比例例是提高高组织效效率的重重要途径径总裁副总裁部门经理理普通职员员11616114.14.1平均最低最高11116226111人11人22人约301人资料来源源：xx资料，罗罗兰•贝格分析析室主任约38人人73.53.5722注：-统统计每每个部门门平均拥拥有室数数时没有有包括没没有下设设室的部部门，和和只有１１人的室室-副总总裁包括括李、龚龚、胡、、殷、熊熊、余（（２位））、陈、、赵、刁刁、曾这这11位位副总裁裁总部各部部门职能能划分基基本较明明确，但但因为目目前各部部门人员员能力不不平衡等等方面的的原因，，存在职职能分拆拆过细，，甚至有有职能错错位的现现象资料来源源：xx访谈，罗罗兰•贝格分析析新产品规规划产品定价价市场调研研媒体谈判判媒体策划划执行、协协调和监监控市场营销职能董办价管办、、行销部部调研部、、总经办办、售后后服务部部商务管理理办公室室行销部、、外包的的专业公公司行销部、、总经办办功能涉及的部部门后果目前的行行销部大大部分功功能被分分拆，根根据行销销部经理理的描述述只剩下下如下功功能：制定营销销方案供供上级审审核审核广告告费用培训各层层级营销销企划人人员协调同其其他部门门关系完成专项项工作其他工作作从而造成成市场营营销工作作的展开开主要依依靠总裁裁、副总总裁间的的沟通协协调；各各部门对对整体的的把握和和专业水水平难以以提高总部各部门门职能划分分基本较明明确，但因因为目前各各部门人员员能力不平平衡等方面面的原因，，存在职能能分拆过细细，甚至有有职能错位位的现象（（续）资料来源：：xx访谈，罗兰兰•贝格分析宣传品、海海报和大媒媒体的价格格管理办公品采购购、市场上上的采购定定价管理产品价格方方面的专项项审计货款占用监监控执行线上的的工作监督督，如生产产、供应、、销售、市市场营销、、行政管理理财务审计、、离任审计计和其他专专项审计监督职能商务管理办公公室价管办法控部法控部督办部审计部功能涉及的部门后果监督工作分由由不同的部门门和副总裁执执行，从而造造成监督工作作的系统性不不强工作展展开主主要依依靠总总裁、、副总总裁间间的沟沟通协协调各部门门对整整体的的把握握不强强功能1、市市场调调研2、行行销计计划制制定3、媒媒体、、广告告管理理市场营销市场调调研有有待系系统化化和规规范化化市场调调研能能力有有待提提高，，如抽抽样方方法的的科学学化，，调研研结果果的分分析等等方面面”总部部行销销部制制定的的计划划，操操作性性不强强，与与市场场脱节节”总部行行销计计划的的地方方针对对性不不强，，城市市营销销功能能尚待待完善善需要改改变以以销量量确定定营销销投入入的做做法，，应强强化以以投资资为导导向的的营销销投入入计划划“各战战略的的连续续性不不强””缺乏媒媒体和和广告告方面面的专专业人人才举例总部中中职能能不全全或职职能弱弱化的的情况况集中中表现现在市市场营营销、、财务务管理理、人人力资资源管管理和和销售售管理理四个个方面面注：““””内为为引用用访谈谈的原原话资料来来源：：xx访谈，，罗兰兰•贝格分分析1、财财务分分析2、财财务预预算3、财财务流流程无法提提供各各产品品的销销售明明细、、城市市和农农村市市场的的销售售明细细、各各种渠渠道的的销售售明细细等人员素素质有有待改改善，，一些些重要要岗位位为老老员工工所占占据，，而能能力较较强的的新员员工缺缺乏上上升空空间；；市场场财务务人员员素质质参差差不齐齐财务务分分析析方方法法和和能能力力有有待待改改善善年度财务务预算滞滞后，一般要到到5月份份才能完完成对市场控控制与执执行落实实力度有有待改进进财务管理总部中职职能不全全或职能能弱化的的情况集集中表现现在市场场营销、、财务管管理、人人力资源源管理和和销售管管理四个个方面（（续）功能1、渠道道管理举例销售管理没有有效贯彻彻并及时更新新渠道管理策策略没有收集整理理分渠道和分分产品的销售售情况无法提供各地地经销商情况况“销售部门变变成货物管理理部门”2、终端管理理终端管理要求求或管理制度度操作性和针针对性不强，，难以贯彻执执行资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析1、招聘2、培训3、薪酬管理理4、业绩考核核5、人事统计计和市场人员员档案管理人力资源管理人员招聘计划划通常以老总总和市场负责责人的要求来来确定，缺乏乏专业的系统统化的长期的的人员招聘规规划各级别人员能能力要求标准准尚待完善培训需求由老老总、部门经经理和市场负负责人提出，，往往准确性性和规划性不不强培训内容与实实践联系不紧紧密，缺乏操操作性总部员工薪酬酬制度存在一一些不合理的的情况对市场人员的的薪酬制度贯贯彻能力较弱弱业绩考核指标标设置不合理理业绩考核监督督与执行有待待完善对市场人员的的业绩考核指指导能力有限限，市场机构构独立性大“市场上提交交上来的资料料很不准确””层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作作站大区子/分公司结构职能管理大区横向组织织结构、职能能定义和管理理模式现状评评估大区曾经是地地区营销的中中心，但由于于其职能过于于集中，总部部难以监管，，逐渐被弱化化为上传下达达的一个集散散层面华东区副总裁华中区副总裁华北区副总裁北方区副总裁华南区副总裁西南区副总裁浙江区副总裁办事处管理处子公司/分公司市场部/工作站大区财务大区督办大区营销大区职能部门设置总部大区组织结构构评价大区在过去一一个阶段是地地区营销的中中心，职能配配备充足，但但造成了“诸诸侯割据”的的局面。目前前已经逐步弱弱化其在整体体组织结构中中的地位和职职能。结构：现在大区基基本设置财务务、督办和营营销这些部门门。但不同大大区的人力配配备不相同，，基本是在原原有设置上的的进一步弱化化。如华南大大区只有老总总一个人职能：大区主要行行使上传和下下达的职能，，包括收集市市场信息上报报总部，下达达总部政策和和要求以及对对市场进行监监督管理：大区对下的管管理能力较弱弱，因为大区区在财务、人人事等方面都都无法对下形形成有效的控控制大区有时通过过召集会议来来协调下属的的市场和关系系资料来源：xx提供的信息，，罗兰•贝格分析在财务、销售、营销销等方面，大大区已经不再再承担具体的的职能，作为为一个简单的的中间层，大大区目前的状状况和设置不不利于整体组组织结构的有有效运作资料来源：罗罗兰•贝格分析政策计划传达监督执行财务管理销售管理营销管理监督控制按照角色定位分类按照职能类别分类评价评价管理信息向下下传达的时候候在每一层都都会有理解上上的差异，造造成信息失真真，市场真正正地执行情况况可能与总部部的政策本意意有差距单纯增加中间间层，但不具具备具体的管管理职能，造造成集团的决决策中心提高高，市场信息息的失真等一一系列问题作为xx，在大区层级级的组织建设设上面临两个个选择：取消大区，由由总部直接领领导省公司加强大区职能能部门的建设设有不明确/较弱弱无层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作作站大区子/分公司结构职能管理办事处横向组组织结构、职职能定义和管管理模式现状状评估在办事处层面面，“小而全””的职能设置置使其成为地地区政策和计计划的管理中中心评价结构：办事处目前前普遍采用““三部一室两两员”编制，，结构清晰简简单职能：办事处是各各省营销管理理中心，体现现为“小而全全”的职能设置，，有时甚至错错位地承担了了总部或下级级子/分公司司的职能管理：办事处独立性性强，办事处处主任权力较较大，管理上上造成“人治治”的现象较较普遍。具体体表现为各地地的操作差别别大，部门的的职能和操作作的方式因办办事处主任而而异办事处的部分分营销职能受受到办事处主主任个人主观观意志的影响响，计划性和和科学性可能能不足办事处对下级级子/分公司司具有绝对的的权威，下级级子/分公司司只服从办事事处的政策和和策略，导致致总部的政策策难以被充分分执行部分办事处承承担了部分子子/分公司的的职能，使得得办事处职能能向执行方向向移动，久而而久之其策略略职能被淡化化办事处主任财务部部长市场部部长销售部部长综合室督办特派员审计特派员会计出纳计划综合岗广告制作岗市场调研岗促销管理岗售后服务岗货调岗终端管理岗渠道管理岗人事培训岗机要岗法务控制岗资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析办事处主任全全面负责办事事处和下属子子/分公司的管管理，但由于不规范范的操作和制制度化管理未未有效贯彻，管理上受到办事处主主任个人意志志的影响较大大市场营销职能现状没有完全执行行总部设定的的营销组合计计划承担了策略和和计划职能，，但人员差异异大，专业性性不统一市场信息和经经营数据的整整理/汇报职职能弱省内销售、、终端、销销售秩序的的策略管理理自行制定定价格政策有有规定，但但执行不严严，默许较较低的价格格底线销售计划没没有严格、、严肃地执执行招聘与培训训职能不完完善人事考核/人员激励励的管理职职能不全面面，且受省省办主任影影响造成的结果果营销组合策策略和计划划科学性不不足了解本地情情况，计划划可执行性性高员工积极性性下降，流流动性上升升员工素质得得不到提高高适合本地区区销售渠道道特点市场价格下下滑，渠道道利润下降降，串货问问题严重子公司被迫迫挪用货款款市场计划不不合理，造造成一些品品种的断货货或库存积积压资料来源：：xx访谈，罗兰兰•贝格分析销售财务人力资源受省办经理理影响仍然然较大，监监控职能没没有充分体体现省办财务部部没能严格格控制下属属子/分公公司的货款款回缴及价价格问题，，导致目前前子/分公公司亏损面面广，亏损损量大层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工工作站大区子/分公司司结构职能管理子/分公司司横向组织织结构、职职能定义和和管理模式式现状评估估子/分公司作为公公司的重要要业务操作作/执行层，，基本上完完成了公司司的业务任任务评价结构：中心城城市下设设4个部部门（如如左图）），非中中心城市市人员编制制为“一一长五员员”，结构较清清晰简单单职能：基本执执行职能能完成较较好（包包括宣传传、销售售、财务务等），，可以按按照办事事处的策策略执行行管理：子公司经经理经常常性地去去各市场场部/工工作站检检查，保保证了执执行到位位，并且且有效控控制经营营风险由于受到到短期销销量压力力影响，，子/分分公司对对于价格格的管理理控制不不力部分地区区考虑工工作量原原因，将将部分岗岗位合并并，降低低了成本本子/分公公司经理理财务部主主管市场部主主管销售部主主管综合室主主任出纳企划岗促销管理理岗货调岗区域销售售岗区域终端端岗专

(兼兼)职督督办市场部经经理工作站站站长工作站宣宣传员注：非中中心城市市不设这这些岗位位，人员员编制为为“一长长五员””资料来源源：xx访谈，罗罗兰•贝格分析析在子/分公司层面面完成了基基本业务务要求，，但对价价格控制制不力市场营销销职能现状状将省办营营销部门门的计划划分解到到各管辖辖地区（（市场部部或工作作站）执行县镇镇媒体的的计划实实施购买买部分规模模小的子子/分公公司市场场营销职职能由子子/分公公司经理理兼任强调销售售职能的的推动性性，但对对市场长长期健康康发展的的职责不不明确，，行动过过于短期期化各产品品品种的销销售的计计划较弱弱，缺乏乏前瞻性性造成的结结果严格执行行省办计计划和策策略基本市场场营销计计划和实实施工作作到位价格控制制不力，，渠道管管理不完完善，造造成各种种市场矛矛盾容易造成成个别品品种断货货或积压压现象资料来源源：xx访谈，罗罗兰•贝格分析析销售财务控制和监监督职能能弱，只只有日常常记帐和和财务管管理工作作，计划划性弱挪用货款款，现金金不足问问题经常常出现子/分公公司亏损损招聘基本本由子公公／分公公司经理理决定人事考核核/人员员激励的的管理职职能制度度上由执执委会决决定，但但受子／／分公司司经理影影响大子／分公公司经理理对员工工控制力力较大人力资源源层面1层面3层面5层面2层面4集团总部部办事处市场部/工作站站大区子/分公公司结构职能管理市场部/工作站站横向组组织结构构、职能能定义和和管理模模式现状状评估市场部/工作站站是xx最基本的的业务单单元，其其细致的的宣传和和销售工工作保证证了xx业务的稳稳定子/分公公司经理理市场部/工作站站组织结结构评价结构：部分地地区子/分公司司下属工工作站较较少，没没有设置置市场部部层级；；在较小小的市场场，没有有单设终终端员职能：市场部主主要职能能是就近近监督/指导工工作站的的工作，，并向上上级子/分公司司反馈市市场信息息工作站承承担小报报派发、、终端管管理、销销售、送送货和收收款的功功能管理：管理制度度严格细细致，如如：周计计划、月月计划、、日清日日结、投投报图、、宣传品品台帐、、管理制制度、公公司文化化理念上上墙公开开市场部（（部分地地区）工作站宣传员终端员资料来源源：xx提供的信信息，罗罗兰•贝格分析析市场部/工作站站在宣传传、终端端和销售售等方面面都发挥挥了基层层的“战战斗堡垒垒”的作作用资料来来源：：xx提供的的信息息，罗罗兰•贝格分分析职能现现状制定宣宣传计计划、、宣传传品台台帐搜集辖辖区内内的基基本信信息确定投投报/氛围围的操操作方方法制定终终端图图、终终端拜拜访计计划没有执执行规规范的的管理理，集集中在在终端端推荐荐率提提高方方面造成的的结果果宣传工工作细细致两级检检查可可以保保证和和监督督其宣宣传工工作终端走走访细细致到到位终端关关系维维护良良好终端的的营销销不够够系统统化主要职职能是是铺货货、销销售和和回款款。通通过详详细的的帐表表保证证其操操作规规范，，易于于监督督很多地地区的的销售售以现现款现现货为为主在渠道道不发发达的的地区区，有有工作作站进进行铺铺货，，是对对现有有销售售网络络的一一个补补充但大量量现款款现货货的操操作会会导致致经营营风险险宣传终端销售B.2纵向组织结结构、、职能能定义义和管管理模模式现现状评评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工工作站大区子/分公司司结构职能管理纵向组织结结构现状评评估xx的集团团、办事处处和子/分分公司承担担了重要的的计划、监监督和资源源分配的职职能，是目目前市场组组织结构中中最关键的的机构，而而大区、管管理处和市市场部的职职能则很不不明确总部大区办事处管理处子/分公司司市场部制定政策监督实施收集信息收集下级信信息上报总部制定本地的的策略和计计划监督管理汇总下级信信息信息上传下下达收发货物及及宣传品制定具体详详细的营销销/销售计计划

和实实施方案组织具体执执行和操作作营销活动的的具体执行行收集订单和和销售汇总工作站站工作并收收集其信息息工作站营销活动的的具体执行行收集订单和和销售大型活动的的策划和实实施分配资源协调管理细化总部制制定的政策策或做出调调整分配资源管理重要的的全省销售售的客户/经销商策划组织大大型的宣销销活动收集订单，，并进行相相应销售处处理有不明确/较较弱无表示并非所所有地区都都存在这样样的机构资料来源：：xx访谈，罗兰兰•贝格分析政策计划传达监督执行层面1层面3层面5层面2层面4集团总部部办事处市场部/工作站站大区子/分公公司结构职能管理纵向职能能现状评评估xx下属属市场机机构主要要业务职职能涵盖盖了财务务、销售售、营销销策划和和人力资资源五个个方面xx下属子/分公司司的主要要业务职职能财务管理货款回笼营销费用管理费用日常工作人力资源管理人事的变动/任免培训与发展绩效考核销售管理订单收集与处理铺货与回款客户/终端管理营销管理营销计划媒体促销/宣销小报/氛围监督控制制督办审计法控财务职能能在纵向向各层级级之间都都有涉及及子/分公公司1）办事处总部回收货款款货款回缴缴总部货款的留留存监督货款款的回收收与留存存情况制定价格格政策制定留存存政策货款参与制定定营销活活动计划划及费用用细化协调调营销费费用的使使用及分分配营销费用用的控制制与核销销参与制定定活动计计划及费费用预算算营销费用用的分配配营销费用用向下级级子/分分公司划划拨参与当地地媒体投投入及其其他营销销采购的的三定分分权工作作每月制定定营销费费用的总总额制定各办办事处的的营销费费用的分分配比例例要求分摊中央央采购的的媒体费费用营销费用用管理费用用的使用用、控制制与核销销监督子/分公司司管理费费用的使使用办事处管管理费用用使用、、核销和和控制管理费用用计划审审核与拨拨付管理费用用标准与与政策的的制定管理费用用制作帐、、表、证证汇总以上上信息上上报省内内子公司司省办的帐帐表制作作对下级分分公司日日常工作作的要求求与检查查汇总各分分公司信信息上报报总部收集市场场的相关关信息资资料对下级子子公司/分公司司提出工工作要求求日常工作作1）：分分公司是是指包括括其下属属市场部部和工作作站的整整体组织织资料来源源：xx访谈，罗罗兰•贝格分析析目前，xx的财务管管理存在在着挪用用货款现现象严重重，缺乏乏价格控控制力以以及营销销费用申申报与使使用不实实等问题题货款营销费用用销售/管管理费用用专业知识识

与技技能问题/潜潜在机会会各地子/分公司司挪用货货款严重重；截止止2001年7月份，，24个个省级子子/分公公司普遍遍亏损，，其中广广东子公公司亏损损额高达达33,691,000元对销货价价格监督督不力，，没有实实际执行行公司规规定的24元的的最低发发货价各地子/分公司司虚报营营销计划划或实际际执行情情况，总总部难以以了解各各地市场场的真实实营销活活动，无无法总结结经验并并修改/提高计计划的质质量部分地区区销售管管理费用用计划不不足，导导致挪用用货款许多分公公司的财财务人员员缺乏财财务经验验，不晓晓得合理理运用公公司现行行的规定定来节约约开支，，提高财财务效率率（如合合理避税税）原因大部分挪挪用货款款被用来来低价冲冲货办事处及及分公司司的财务务职能中中缺乏价价格控制制这一关关键职能能和与之之相配套套的科学学的程序序对挪用货货款的情情况及低低价冲货货问题，，xx没有切实实可行的的管理规规定和惩惩罚措施施总部制定定的营销销费用的的分配方方法仅从从财务控控制的角角度考虑虑，没有有营销投投资总部的费费用分配配方法僵僵硬，难难以反映映市场的的真实需需要费用的使使用和申申报完全全听从子子/分公公司经理理的，财财务缺乏乏真正的的控制权权/监督督权子公司和和工作站站的设置置没有经经过系统统的财务务分析对分公司司的管理理/销售售费用估估计缺乏乏科学性性，且管管理/销销售费用用含量一一刀切，，不符合合市场差差异性的的现实情情况缺乏相关关的、具具有可操操作性的的培训或或指导资料来源源：xx内部资料料“市场场2001年7月子公公司所有有者权益益统计表表，罗兰兰•贝格分析析销售职能能的分配配偏重于于子/分分公司层层面子/分公公司1）办事处总部在辖区范范围内收收集客户户的订单单按规定时时间送货货从全省销销售的客客户收集集订单按规定时时间送货货不适用订单收集集

与处处理对信誉较较好的客客户给予予铺货待待遇定期回收收货款对于省级级的大客客户给予予铺货待待遇监督定期期回收货货款铺货与回回款拜访客户户,加强强情感联联系,促促进订货货拜访省级级大客户户，加强强情感联联系，促促进订货货客户管理理拜访终端端，加强强与终端端的关系系，促进进宣传和和营业员员推荐率率制定终端端管理要要求终端管理理1）：子子/分公公司是指指包括分分公司下下属市场场部和工工作站的的整体组组织资料来源源：xx访谈，罗罗兰•贝格分析析不适用不适用不适用总部销售售管理部部的政策策制定职职能有待待加强，，以完善善市场机机构问题/潜在机会原因订单收集集与处理铺货与回款客户管理终端管理订单的收集与与处理没有规规范化、标准准化没有衡量客户户经营状况的的定量办法客户管理不全全面，缺乏对对某些关键因因素的了解（（如：出货价价格、销售区区域等），因因而难以真正正地管理和控控制客户终端管理的内内容简单，不不系统化，导导致对终端控控制力和营销销基础缺乏新市场开发的的职责不明确确，开发带有有很大的盲目目性，造成大大量资源浪费费总部没有制定定相关的流程程要求和政策策总部没有贯彻彻经销商信用用等级评定办办法，以及不不同信用等级级铺货/回款款的操作规范范没有经销商选选择、管理、、评估、奖惩惩等一系列措措施规定大多数客户限限于本身条件件，难以按更更高要求管理理（参见渠道道管理部分报报告）总部没有全面面、完整、操操作性强的终终端管理和营营销操作规范范（参见渠道道管理部分报报告）没有明确科学学的研究和开开发新市场的的方案新市场开发的的支持政策变变化太快新销售区域的的开发销售管理职能能趋于全面和和规范的主要要机会资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析目前，xx的的营销管理职职能主要由办办事处承担，，子/分公司司为具体执行行角色，而总总部在此方面面职责不清楚楚子/分公司办事处总部制定年度营销计划将办事处的营销活动计划细化到可执行的程度制定年度营销策略及计划根据每月营销费用，开发月度营销计划，可能与总部的分配方案不同制定年度营销计划根据每月的市场销售完成情况确定下月营销费用，以及各主要营销活动的资金分配营销计划在办事处授权下，计划和购买乡镇电视媒体根据自身市场需要制定当地媒体计划并组织购买开发/策划中央媒体的计划，并实施购买向财务部提供中央媒体费用在各市场的分配媒体提出自身市场促销/宣销的计划申请办事处批准组织实施根据资金情况及子/分公司需要，划拔费用制定宣销/促销的计划审批调整各省办事处促销/宣销的费用促销/宣销细化办事处方案，并组织实施根据市场实际情况确定小报/氛围的数量及费用审批调整各办事处小报/氛围的数量及费用小报/氛围汇总营销信息（包括计划和实施情况）并汇报省级办事处汇总各子/分公司情况，上报总部收集各省信息进行汇总汇报/反馈资料来源：xx访谈，罗兰•贝格分析xx目前的营营销管理存在在较严重的问问题，主要原原因是办事处处与总部的职职责重叠和冲冲突以及人员员专业性问题题问题/潜在机机会原因总部和办事处处各自有各自自的营销计划划，资源的整整合利用不足足，专业性/科学性不强强营销组合及计划信息反馈速度度慢，且部分分营销活动信信息不一定真真实信息反馈总部营销计划划不全面、不不专业、不适适合各级市场场的实际需要要总部的营销费费用分配办法法僵硬，没有有市场针对性性办事处营销计计划专业性不不够，数据支支持少和销量量预测能力不不足，营销计计划说服力不不够，难被总总部批准办事处实际被被批准的营销销费用往往按按前一个月的的实际销量进进行调整省级办事处承承担了制定营营销计划的主主要责任，但但并不象总部部那样占有充充分的调研资资料和数据办事事处处及及下下属属子子/分分公公司司对对辖辖区区的的销销售售量量负负责责，，且且销销售售与与自自身身利利益益密密切切相相关关，，因因此此，，自自行行策策划划营营销销活活动动在在所所难难免免总部需需要的的信息息大多多很复复杂，，加大大了省省内子子公司司及分分公司司的工工作负负担省级办办事处处及下下属子子/分分公司司按照照总部部计划划申报报费用用，但但执行行时却却按照照自己己的计计划执执行资料来来源：：xx访谈，，罗兰兰•贝格分分析人力资资源管管理的的主要要职责责分布布在办办事处处及总总部层层面子/分分公司司办事处处总部子/分分公司司经理理有权权对公公司内内部人人员（（除财财务人人员））进行行变动动和任任免记录人人事变变动及及任免免人员在在子/分公公司内内部调调动办事处处经理理可以以任免免子/分公公司负负责人人以及及省级级办事事处内内除财财务负负责人人以外外的其其他人人员记录人人事变变动及及任免免人员在在办事事处内内部调调动记录人人事变变动及及任免免可以任任免/变动动省级级办事事处经经理及及财务务负责责人人力资资源的的整体体协调调，包包括外外聘新新员工工人事变变动/任免免不适用用由儒商商学院院制定定和执执行子子公司司以上上的培培训计计划培训与与发展展绩效评评估结结果备备案制定绩绩效考考核制制度进行总总部人人员及及办事事处主主要人人员绩绩效考考核结结果备备案绩效考考核基本没没有制定和和执行行子公公司以以下的的培训训计划划资料来来源：：xx访谈，，罗兰兰•贝格分析析人力资源源管理应应注重对对人的培培养和发发展，以以及团队队的建设设问题/潜潜在机会会原因公司的人人才希望望去一级级市场工工作，不不希望留留在总部部，致使使总部人人才缺乏乏人才希望望去大的的发达的的市场，，不希望望去小市市场人员流失失快，员员工士气气低人员的调调动与任任免同级人员员的权力力在市场场比在总总部大由于有较较高的销销量兑现现，市场场同级人人员的工工资收入入通常比比总部高高，而且且还有各各种承包包的费用用大市场的的销量大大，收入入比小市市场高大市场资资源丰富富，自己己制定策策略并实实施的自自由空间间大市场人员员的工资资收入不不如从前前公司高高速发展展时高，，人员情情绪受到到影响工资以及及工作内内容发展展停滞，，员工看看不到未未来