某咨询长虹营销组织和管理平台设计二

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–中期报告–

四川长虹电器股份有限公司

四川，绵阳，2000年9月18日目录 页码A. Managementsummary ??B. 长虹电器营销组织现状分析 ??B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小 ??B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求B3. 长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力C. 长虹电器未来营销组织的总体框架 ??C1. 营销组织设计的总体原则 ??C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架D. 总部及区域营销组织的部门设置和职能 ??D1. 区域组织的部门设置和职能 ??D2. 总部的部门设置和职能D3. 大区的结构和职能D4. 总部的结构和职能D5. ？？销售总公司E. 实施建议 ??F. 下一步行动计划A. ManagementsummaryB. 长虹电器营销组织现状分析B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升四川长虹各产品的市场状况处于市场领导位置1999销售年度销售707万台市场占有率(？)高知名度处于市场进攻者的位置2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强处于市场追随的位置VCD以消化库存为主DVD处于少量生产的状态低知名者处于市场追随着者的位置市场份额(？)尚未形成产品知名度彩电空调视听产品电池1998~2000年连续以100%的增幅增长知名度正逐步上升但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战—销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小四川长虹近年彩电销量增长趋势(95~99)四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(96~99)年份？？长虹/康佳长虹/TCL同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化毛利率年份29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料来源：罗兰•贝格内部访谈B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构营销总部农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织彩电市场竞争态势的特点城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力资料来源：？？？，罗兰•贝格内部访谈但是是，，过过多多的的管管理理层层次次往往往往会会影影响响对对市市场场的的反反应应效效率率信息息流流经经每每一一个个层层次次都都会会带带来来理理解解上上的的差差异异，，以以及及部部分分信信息息的的失失真真每一一个个层层次次都都具具有有传传递递和和加加工工信信息息的的功功能能，，都都能能够够中中止止整整个个决决策策流流程程决策策的的路路线线过过长长，，判判断断和和决决策策所所需需要要的的时时间间较较长长决策策重重心心过过高高，，所所作作出出来来的的决决策策可可能能不不符符合合区区域域市市场场的的实实际际情情况况容易造成成上层和和下级相相互不信信任的局局面管理层次次过多的的问题准确度：准确地地反映整整体市场场/区域域市场的的 实际际动态，，并作出出正确的的反应速度： 对市市场出现现的机会会或竞争争对手的的行动动能够快快速作出出反应程度： 直接接面对客客户的销销售人员员应该能能够具具有充分分的权限限满足客客户的合合理要求求，而而不是客客户经常常越级去去寻求更更 高层层次人员员的支持持灵活度：能够灵灵活处理理来自客客户的要要求和应应付市市场出现现的紧急急事件市场反应应效率的的要求提升市场场反应需需要对营营销组织织各个层层次进行行清晰的的职能定定位并将将权力重重心下移移各层次缺缺乏清晰晰定位的的营销组组织各层次清清晰定位位的营销销组织营销总部部大区省级地级客户业务支持持和决策策业务监控控业务管理理(区域域决策中中心)业务执行行各层次具具有清晰晰的核心心职能，，权力部部分下移移，市场场反应效效率高营销总部部大区省级营销销组织地级营销销组织客户业务决策策，业务务监控，，业务管管理，业业务执行行业务监控控，业务务管理，，业务执执行业务管理理，业务务执行业务执行行各层次职职能划分分不清晰晰，权力力重心高高，市市场反应应效率低低各主要家家电企业业不断地地完善营营销功能能和调整整组织结结构以适适应市场场的变化化主要家电电企业营营销总部部的功能能主要家电电企业营营销组织织调整的的动向TCL：由“求量量经营””转为““求利经经营”，，强调控控制和和灵活并并重，由由“矩阵阵式”转转向为““直线式式”Konka：营销网络络细化到到产，权权力下放放，品牌牌和网络络建设设为重点点，建立立多产品品销售的的平台海尔： “矩矩阵管理理，重心心下移””，矩阵阵式结构构，策划划按产产品分开开，业务务整合，，行政和和物流整整 合西门子家家电：品牌和和产品推推广分开开，增强强市场研研究和培培 训的的功能科龙： “多多品牌营营销”，，为在产产品下以以品牌来来划分营营销组组织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政政用户服务务信息研究究品牌推广广*产品策划划*物流储运销售财务务人力资源源经营*产品管理理*独立的部部门具有该项项职能，，但无独独立部门门*：长虹虹目前没没有独立立部门？？？？市场的发发展对营营销系统统内各个个方面以以及营销销与生产产、研发发的协同同性要求求越来越越高(1)规模扩张张

(1995年以胶胶)生产规模模不断扩扩大市场需求大大于市场供供应，产销销两旺进口品牌占占有重要地地位中小厂家多多而散产品升级行业平均利利润率迅速速下降竞争激烈，，两极分化化，部分厂厂家被淘汰汰对产品品质质和技术方方面的投入入不断提升升进口品牌份份额进一步步下降产业升级“信息家电电时代”高清晰度，，数字技术术等新技术术的开发和和使用技术开发能能力成为核核心竞争力力产业结构优优化，存在在产业重组组的可能大屏幕彩电电成为城镇镇主销产品品彩电行业的的发展特点核心成功要素生产能力质量质量技术价格品牌技术质量价格服务协同性要求求越来越高高资料来源：：国家信息息产业部，，罗兰•贝贝格内部分分析市场的发展展对营销系系统内各个个方面以及及营销与生生产、研发发的协同性性要求越来来越高(2)消费者购买买不同品牌牌空调的原原因空调市场吸吸引消费者者的核心要要素服务：服务务质量优良良，服务网网络覆盖面面广质量：稳定定的质量，，故障率小小品牌：良好好的企业和和品牌形象象，口碑好好价格：从低低到高的产产品价格组组合技术：可以以受到实际际效果的新新技术，产产品更新速速度快外观技术质量服务海尔科龙华宝春兰美的格力松下三菱夏普资料来源：：1999EMR市场调查，，罗兰•贝贝格内部分分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%市场的发展展对营销系系统内各个个方面以及及营销与生生产、研发发的协同性性要求越来来越高(3)民用电池行行业的核心心竞争要素素P&G的地区营销销组织运作作体系案例渠道控制和和管理营销组织运运作体系品牌宣传卖场建设和和管理价格质量存货管理经营规划零售覆盖售点管理促销设计促销执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来源：：GP访谈，P&G，罗兰•贝格格内部分析析*：指经销销商对零售售商进行铺铺货责任方责任承担内容比例B3.长虹目前的的营销组织织还存在很很大的改进进潜力长虹的营销销队伍拥有有很强的战战斗力并取取得过辉煌煌的成绩，，但市场环环境的转变变需要营销销组织进一一步完善以以求得更大大成功长虹以前的的营销组织织市场预见能能力决策快速执执行能力领导人的个个人判断能能力销售经验和和销售技巧巧企业形象宣宣传策划长虹将来的的营销组织织核心成功要素市场分析和和预测能力力贴近终端的的快速反应应能力营销管理体体系产品营销能能力品牌沟通能能力总体市场快快速上升“卖方市场场”价格是影响响市场的关关键市场环境境特点平稳的总体市市场“买方市场””品牌营销成为为获取市场份份额的关键性性因素区域市场差异异化更加明显显长虹目前的营营销职能在纵纵向分布和横横向分配两个个方面都存在在有有待改善善的问题总部直接参与区域的具体销售每个层次不清楚自己的权力和责任一线人员同进面临多个直接领导内部协调耗费大量的时间和精力总体协调能力不强分公司和管理

处缺乏足够的权限对市场快速

反应核心重心高，决策流程长，决策速度慢品牌推广能力弱缺乏系统的产品策划新品开发缺乏对市场的针对性产销衔接矛盾重重总部的管理台能过于繁重缺乏针对地区特点的决

策和操作策略，“全国

一刀切”的现象时有

发生销售人员对非彩电类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，总部管理幅度过大缺乏分产品的营销能力各个层次

缺乏清晰

的职能定位专业化的分工过细营销功能尚未完善职能分配“头重

脚轻”纵配向职能分配向职能分横长虹目前的各各个管理层次次缺乏清晰的的核心职能定定位内部调查结果果统计描述管理的各个层层次不清楚自自己的职能和和权力到底是是什么，最终终所有问题都都要退回总部部解决总部同时面对对层面不同的的大量问题，，包括策略性性问题，战术术性问题，甚甚至某一个客客户的具体问问题，精力有有限，而且远远离实际市场场，无法作出出准确的判断断和决策分公司同时面面对多个直接接领导、管理理处、大区、、总部各部门门、每个层次次都可以插手手具体业务，，同时又进行行内部管理，，多重领导造造成一片混乱乱长虹目前已经经将部分权力力下放到大区区总监手中，，并提出层层层分解，但对对于权力如何何分解到管理理处，分公司司没有明确的的规范，造成成目前各个片片区存在管理理上较大的差差异管理

层次多多权力配置不合合理责权不明多重领导[66个分公公司]各管理层次职职能定位的模模糊在公司内内，外部都有有诸多反应“我懒得跟他们们分公司经理理谈，不如直直接找总部”

—某某商业业单位总经理理“TCL定位比较清楚楚，战略层，，战术层，层层层分明，各各司其职，效效率也高””

—某某商场业业务经理“我自己也不不清楚，管理理处到底有哪哪些权力”—某管管理处处长“长虹管理结结构变来变去去的，前任的的许诺一旦离离职，什么都都不作数，找找谁谁都不答答”

—某某商场场副总经理”管理处在业业务指导上没没给我什么帮帮助，大区经经理根本见不不着，总部的的人办事又百百般刁难””

—某某分公司司经理评价Back-up营销组织结构构频繁调整是是造成目前各各管理层次缺缺乏清晰定位位的重要原因因199619971998199920008大管理处处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报管理处同时管理若干省8大管理处解散，成立8大管委会开始成立分公司成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理成立大户组，大户由总部直接管理形成大户组，管委会，库房三套体系成立31个管委会，每个管委会负责一个省解散8大管委会2000初，成立18个管理处2000年6月，成立33个管理处总部建立8大中心-区域营销销组织的调整整-TCL建建立立清清晰晰的的管管理理层层次次体体系系，，各各个个层层次次有有明明确确的的定定位位核心营销职能部门职能定位总部部负责责总总部部预预算算内内资资源源的的决决策策和和使使用用负责责向向各各分分公公司司、、经经营营部部，，提提供供销销售售支支持持服服务务负责责品品牌牌推推广广，，产产销销衔衔接接，，产产品品策策划划服务务中中心心大区区监控控中中心心分公公司司区域域决决策策中中心心经营营部部执行行中中心心控制制财财务务风风险险，，市市场场秩秩序序负责责对对下下属属各各单单位位进进行行业业务务检检查查负责责对对本本区区域域的的预预算算内内的的营营销销工工作作进进行行决决策策负责责对对分分公公司司和和各各经经营营部部的的内内部部管管理理，，并并进进行行业业务务指指导导负责体体区域域的营营销策策划直接向向总经经理负负责负责营营销战战术的的执行行，负负责区区域业业务的的具体体操作作负责承承担销销量指指标，，负责责承担担利润润和压压力由于职职能配配置的的不合合理，，使决决策权权过多多集中中在远远离一一线的的高层层，造造成决决策的的流程程过长长，，一线线反应应迟钝钝，且且决策策的准准确性性下降降内部调调查结结果统统计影响分公司经理理权力极为为有限，大大小决策都都要层层层上报批准准，信息息反馈慢，，无法快速速反应，错错失市场良良机分公司经理理权力的实实施受到销销售支持部部门的很大大制约，使使放下去的的权无法运运用总部的管理理职能停贸贸留在消防防员角色，，没有对产产生问题的的深层次原原因作出分分析，政策策制定与？？？脱节，，随意性太太大，严重重影响销售售工作[访谈人员员共66人人]决策权配置置不合理影影响一线线的灵活反反应总部的决策策不考虑实实际情况况缺乏准确确性资料来源：：长虹内部部问卷调查查，罗兰••贝格分析析?市场反应应能力无法法充分满足足一线队伍伍和商家的的期望“竞争对手手搞德轰轰轰烈烈，我我要招个临临时搬运工工也得打报报告请示，，怎么可能能快速反应应？”

—某某公公司经理“TCL的反应在一一，二天之之内，康佳佳在三，四四天之内，，长虹至少少十天以上上”——某某商场家电电部经理“长虹就象象一个大恐恐龙，对手手在尾巴上上砍一刀，，等反应到到大脑，转转过身来，，对手早就就无影无踪踪了—某某管理处处处长“有些价格格根本每必必要降，我我出库出得得好好的，，一调价，，反而把别别的货堵死死了——某某分公司经经理”销售政策策的调整没没有连续性性，这其中中造成的遗遗留问题是是我开展业业务的主要要障碍””

—某某管管理处处长长评价TCL的的经经营营部部拥拥有有充充分分的的权权力力来来确确保保对对区区域域市市场场进进行行快快速速反反应应评价价对市市场场变变化化反反应应迅迅速速灵活活运运用用销销售售政政策策，，与与客客户户配配合合好好一线线人人员员职职责责分分明明，，积积极极性性高高降低低总总部部管管理理幅幅度度TCL经营营部部拥拥有有的的权权力力业务务价格格制制定定权权销售售政政策策制制定定权权市场场推推广广计计划划的的预预算算和和使使用用权权商家家信信用用额额度度制制定定权权办事事处处之之间间的的货货源源分分配配权权财务务各项项费费用用使使用用权权，，招招待待费费用用实实报报实实销销人事事招聘聘、、解解聘聘权权业务务开开展展主主要要依依赖赖经经营营部部经经理理，，总总部部对对市市场场的的控控制制能能力力被被削削弱弱如果果监监控控系系统统不不完完善善，，不不能能及及时时发发现现问问题题，，会会有有很很大大的的风风险险初期期的的投投入入成成本本较较高高，，以以健健全全职职能能配配？？？？目前的的长虹虹营销销管理理系统统中销销售功功能突突出，，但在在营销销策划划功能能的改改进方方面尚尚有很很大的的潜力力新产品品开发发设计计跟不不上市市场的的需求求，外外观差差，？？同多多，且且上市市过程程缺乏乏节奏奏把握握，难难以引引起消消费者者的注注意整体产产品价价格与与功能能配置置不尽尽合理理，缺缺乏差差异性性梯度度区域市市场产产品的的主辅辅销结结构缺缺乏乏针对对性缺乏对对长虹虹品牌牌定位位的准准确把把握，，缺乏乏消费费品牌牌形象象的整整体策策划及及相应应资源源广告运运作来来实行行广告告代理理制，，广告告商缺缺乏对对企业业的整整体体了解解，导导致在在策划划中缺缺乏整整体性性和连连贯性性没有形形成整整体的的信息息收集集、研研究究、共共享反反馈的的制度度，随随意性性大大、职职责不不明确确缺乏乏专专业业人人员员和和专专职职的的信信息息分分析析部部门门，，无无法法提提供供分分析析报报告告，，使使公公司司高高层层领领导导面面圣圣大大量量基基础础数数据据难难以以及及时时做做出出决决策策，，？？无无法法及及时时反反馈馈，，准准确确指指导导一一线线的的工工作作新产产品品推推广广每每每每与与广广告告宣宣传传业业务务员员直直销销员员培培训训和和售售后后服服务务所所需需的的技技术术资资料料的的到到位位脱脱节节，，造造产品品策策划划品牌牌策策划划信息息研研究究产品品管管理理成多多重重负负面面影影响响缺乏乏有有效效的的控控制制机机制制，，使使产产销销衔衔接接存存在在很很多多问问题题营销销策策划划有有待待完完善善品牌牌投投入入缺缺乏乏科科学学的的效效果果监监测测和和分分析析长虹虹营营销销系系统统的的一一线线人人员员认认为为营营销销策策划划和和信信息息研研究究还还存存在在许许多多问问题题需需要要改改进进信息研究究存在的的问题营销策划划存在的的问题Back-up(内部调调查结果果统计：：66个个分公司司和管理理处)广告与产产品上上市不同同步(内部调调查结果果统计：：66个个分公司司和管理理处)广告缺乏乏

地方方针对性性营销策划划

不及及时产品卖点点

不明明无品牌策策划没有规范范

的信信息系统统信息分散散

共享享程度差差无信息分分析信息无无反馈投入不足足、职能能分散是是导致目目前营销销策划和和信息研研究力量量薄弱的的重要原原因投入不足足营销策划划中心为为宣传广广告中心心的策划划专业人人员力量量薄弱，，而且前前？？一一下较难难吸引？？？专业业人才资源投入入有限策划职能能分散市场推进进处、营营销策划划中心宣宣传广告告中心计计划职能能横向分分解过细细、相互互间？？？于协调调，难以以形成总总体策划划思路、、决策流流程过长长纵向在？？？、管管理处、、分公司司缺乏专专业策划划人员配配置，无无法弥补补总部功功能的缺缺陷营销策划划信息研究究投入不足足人员投入入不足、、信息处处仅5人人，缺乏乏信息分分析研究究的功能能，销售售部？？？均设置置专业信信息人员员信息收收集能力力弱硬件配置置弱，信信息传递递主要靠靠传真，，许多分分公司无无电脑配配置，ERP全面上线还有有一段时间也也造成了信息息传播障碍缺乏统一的信信息管理平台台信息分散在不不同部门缺乏良性的信信息共享机制制缺乏严格的信信息保密机制制信息研究分析析和利用的总总体思路缺乏乏营销策划功能能不完整，缺缺乏总体控制制能力缺乏信息系统统，难为决策策提供支持长虹在产销衔衔接和新产品品开发方面还还存在很大的的改善潜力产销衔接新品开发销售系统得不不到想卖的产产品，而销售售计划的不准准确又造成不不易生产？？？新品开发没没有对销售售形成有力力的支撑生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导向的管理模式目前的职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润的负责营销系统内部没有专门的产品策划功能以提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划新品开发管理主要集中在事业部导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机构新品上市策划职能分散造成了？节奏把握不准确，？？不突出的问题没有形成信息系统的产销衔接提供决策支持营销策划功能的不？？使营销部门无法提出生产计划销售部的组织结构和定位，没有形成对？？下定单、存在资金占用负责的管理模式信息系统的缺乏导致营销部与事业部多次信息收集而部分信息？？，造成新品开发决策缺乏支持目前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理职能定位不合理缺乏科学支持机制产品开发应应该强调针针对目标消消费群和目目标竞争对对手针对目标竞争对手总结卖点按不同附加功能所需费用确定产品价格确定主销产品确定价格同广告公司确定要传达的信息及具体沟通方式推出新品优化区域产品供应组合调整分析市场需求信息市场分析从现有产品中选出符合基本需要的产品规格确定基本价格确定基本产品1）面板/材料外观细节按键形式包装细节调整附加功能价价格123-博世西西门子公司司产品开发发流程-Back-up博世西门子子中国西门子德国国基本产品目目录？？？职能重叠市市场推进进处、营销销策划中心心、宣传广广告中心部部分职能重重叠考核不合理理

对成品品仓储中心心？费成本本的考核必必然导致致供货速度度受影响职能空间信信用控制制的滞后导导致信息管管理空白描述职能定位过过细导致各各中心职能能分散，横横向职能难难以整合组织结构中中部分划分分错失造成成空白点缺乏的科学学的考核体体系原因职能现状调查职能能重重叠叠考核核不不合合理理职能能空空白白N=66目前前长长虹虹职职能能分分配配不不合合理理导导致致对对分分公公司司的的多多头头管管理理各中心的职能分公公司司的的感感受受”谁谁都都可可以以管管我我，，谁谁都都可可以以不不管管我我“““50%的的时时间间在在对对付付外外部部，，50%的的时时间间在在对对付付内内部部””营销销策策划划中中心心营销销政政策策的的制制定定与与调调整整促销销策策划划新品品上上市市？？？？？？？审审核核宣传传广广告告中中心心广告告促促销销费费用用分分配配产品品促促光光销销费费用用投投资资审审核核经济济？？？？中中心心融资资方方案案制制定定财务务管管理理中中心心定单单处处理理结算算“3包包””费费用用报报销销审审核核？？？计计算算成品品仓仓储储中中心心供货货方方案案仓运运输输管管理理分？？？？管管理理产品品服服务务中中心心售后后服服务务管管理理零配配件件管管理理“3包包””费费用用报报销销审审核核人力力资资源源中中心心人员员管管理理工资资管管理理固定定资资产产投投资资审审核核定额额费费用用分分配配？？？交交通通费费报报销销长虹虹目目前前的的各各个个管管理理层层次次缺缺乏乏清清晰晰的的核核心心职职能能定定位位内部部调调查查结结果果统统计计描述述长虹虹目目前前缺缺少少针针对对不不同同产产品品的的专专业业策策划划没能能明明确确的的资资源源划划分分以以支支持持不不同同产产品品，，造造成成目目前前以以？？？？为为主主体体的的销销售售方方式式，，而而其其余余产产品品难难以以迅迅速速成成长长没有形形成多多产品品的总总体营营销策策略与与思路路空调已已进入入前5强，，但还还没有有专业业的营营销策策略和和策划划支持持，空空调销销售已已感到到明显显的压压力分产品品策划划[66个分分公司司]区域可可以不不分资料来来源：：长虹虹内部部问卷卷调查查，罗罗兰••贝格格分析析Consequences(4)？专门的销销售领导导人组织织、营销销、主？？官调销销售专门的销销售队伍伍进行销销售决策以减减短层次少而而清晰的的决策？？？。一一？空调调销售人人员可以以随时为为销售决决策人？？？沟通通快速的市市场？？？能力和和控制交易的资资源？？给空空调的专专门？？？？源确确保了空空调销售售的迅速速扩张政策到位位？资料来源源：罗兰兰•贝格格分析TCL？？？？作作为销售售一线队队伍拥有有不同产产品的专专门策划划队伍评说对不同产产品有针针对性的的政策，，与策略略并确保保顺利准准确执行行统一指导导下的营营销策划划充分考考虑到地地区的差差异性灵活迅速速的市场场反应能能力专门的信信息收集集确保信信息系统统的完善善Back-upTCL的？？策策划功能能配置经营部经经理市场策划划？？？空调彩电其余部门门促销方案案促销计划划？？？？？品牌推广广执行软性方案案广告/促促销信息息的收集集和分析析卖场管理理促销政策策的执行行信息收集集和分析析C.长长虹电器器未来营营销组织织的总体体框架C1.营营销组组织设计计的总体体原则营销组织织设计需需要系统统地考虑虑影响营营销系统统竞争力力的各项项因素，，最终目目的是提提高总体体营销竞竞争能力力提升总体体营销竞争争能力彩电市场场进入““微利时时代”，，对营销销系统形形成巨大大的费用用压力空调市场场尚未形形成稳定定的竞争争格局，，长虹空空调将面面临和前前三位品品牌直接接竞争的的状况长虹的DVD和电池目目前的市市场表现现还无法法形成新新

的利利润来源源缺乏针对对不同产产品的营营销策略略和思路路缺乏针对对不同地地区市场场特点的的差异化化操作思思路管理的各各个层次次缺乏清清晰的职职能划分分“集权型型”组织织架构，，决策重重心过高高品牌推广广、产品品策划、、产品管管理等营营销功能能还有待待加强强专业化分分工过细细，增加加内部协协调的难难度协同同作战能能力不强强缺乏规范范化的营营销管理理流程体体系决策流程程过长，，决策的的速度、、准确度度还有待待提高部分流程程跨越部部门众多多，沟通通和协调调难度大大，严重重影响效效率的提提升外部市场场营销战略略营销组织织管理流程程竞争对手手的市场场反应更更加灵活活竞争对手手都在不不同程度度地调整整营销战战略？求求？新的的竞争优优势同时，四四川长虹虹营销系系统中高高层人员员对营销销组织设设计也提提出了明明确的要要求强化营销销功能营销组织织设计的的要求内部市场场机制合理的集集分权体系有效控制制体系营销系统统不仅应应具有销销售功能能，还应应强化营营销功能能，培养养经营意意识强化和规规范品牌牌管理、、产品管管理、市市场策划划等重点点营销功功能形成有效效的内部部市场机机制，营营销部门门对销售售计划负负责，并并？？制制造部门门按照营营销系统统的订单单进行生生产，研研发部门门按照营营销系统统的要求求进行产产品开发发客户服务务宗旨：：营销以以市场为为中心，，制造以以销售为为中心，，采购以以生产为为中心在营销组组织的各各个层次次合理地地配冒权权力、义义务和责责任版权管理理、重心心下移、、总部部部分权力力下放到到大区，，大区再再组织层层层分解解对于权力力下放以以后的实实施效果果，必须须建立有有效的监监控体系系同时建立立相应的的防范机机制来配配合权力力重心的的下移对于品牌牌广告、、产品促促销和财财务管理理方面建建立有效效的控制制体系长虹的营销销组织设计计还应该满满足外部市市场环境对对营销组织织的要求民用电池行行业的核心心竞争要素素P&G的地区营销销组织运作作体系案例渠道控制和管管理营销组织运作作体系品牌宣传卖场建设和管管理价格质量存货管理经营规划零售覆盖售点管理促销设计促销执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来源：GP访谈，P&G，罗兰•贝格内内部分析*：指经销商商对零售商进进行铺货责任方责任承担内容比例营销组织设计计还应考虑职职能型事业部部和产品型事事业部两种不不同环境下的的营销组织差差异职能型事业部部下的营销组组织产品型事业部部下的营销组组织股份公司采购系统制造系统营销系统股份公司彩电事业部空调事业部电池事业部视听事业部营销营销营销营销特点整合的业务队队伍整合的策划体体系整合的销售行行政体系整合的销售管管理体系独立的业务队队伍独立的策划体体系独立的销售管管理体系独立或整合的的销售行政体体系成功的企业的的组织架构千千差万别，但但核心功能却却是一致的：：以企业长期期利润最大化化为目的而建建立的市场营营销功能市场营销公共关系企业文化生产计划务财人力资源售后服务市场信息客户开发广告策划及品牌定位产品开发渠道管理销售管理长虹营销组织织设计的基本本思路：以市市场为导向，，建立具有强强大营销功能能的规范化、、专业化营销销组织体系分层管理对营销总部、、大区、管理理处、分公司司的核心职能能进行明确确的定位执行、管理、、监控、决策策等职能在各各个层次合理理地分配分权管理强化管理处和和分公司的营营销职能管理处成为真真正的区域决决策中心强化营销功能能建立独立的市市场部门强化品牌推广广、产品策划划、产品管理理、市场信息息研究等营销销功能发挥协同效益益合理地专业化化分工，突出出销售、市场场、经营、服服务四大功能能建立目目标统统一而而不是是互相相冲突突的考考核体体系产品营营销专专业化化强化针针对彩彩电、、空调调、视视听产产品、、电池池等不不同产产品的的营销销计划划根据区域市市场实际业业务的需要要，实施业业务人员专专业化区域组织差差异化重改变“平平均主义””，重点地地区，重点点投入分公司层面面在职能和和权力实施施真正的A、B、C差异化管理理同时，营销销组织改革革必须对现现有管理文文化、人员员意识和管管理能力有有所突破管理文化传传统的突破破：要实现营销销能力和协协同效益的的发挥，必必须突破长长虹目前过过分强调条条线管理而而缺乏沟通通的管理文文化，应该该引入协同同、沟通的的团队工作作精神营销人员意意识的突破破要实现销量量和利润的的“双赢””，必须突突破长虹目目前许多销销售人员的的销售意识识，强化营营销意识，，加强经营营意识管理能务的的突破新组织结构构和管理体体系，不能能过分迁就就现有人员员的管理能能力和管理理风格，必必须具有一一定超前性性，也应该该促进管理理能力的提提高C2.“五大平台台”将组组成长虹虹电器营营销组织织的总体体框架国内目前前的家电电企业所所采用的的营销组组织体系系主要有有“有线线型”和和“矩阵阵型”两两种形式式“直线型型”营销销组织强调条线线管理职权层层层分解，，下级往往往对一一个直接接上级负负责强调有清清晰的管管理层次次总部拥有有绝对的的权威和和权力“矩阵型型”营销销组织描述强调团队队型合理理职能体系系和管理理体系相相对分离离、交叉叉构筑地地区平台台强调各部部分有清清晰的管管理范围围总部强调调支持和和服务总部来把把握集权权和分权权的尺度度区域组织织的灵活活性取决决于总部部的管理理思路和和风格“服从命命令型””的管理理文化控制能力力较强特点区域组织织拥有很很大的灵灵活性区域组织织的自我我协调能能力很强强对人员协协调沟通通的能力力要求很很高易于失控控Konka长虹特点TCL海尔TCL按按照产品品的类别别分成三三大产业业群体案例TCL集团电器集团团信息产业业集团TCL股份公司司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销售售总公司司电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销售售中心空调销售售中心AV销售中心心白电销售售中心品牌推广广中心信息研究究部市场综合合部？财务部销售部市场推广广部销售部市场推广广部销售部市场推广广部销售部市场推广广部TCL电电器销售售总公司司的矩阵阵型营销销组织体体系案例*：TCL的大区不不负责任任何具体体业务，，只负责责协调和和监控总经理彩电销售售中心空调销售售中心白色家电电销售中中心财务部储运部市场综合合部品牌推广广中心信息研究究分公司彩电部空调部白电部财务部仓储组计划市场策划划售后行政经营部彩电项目目比理空调项目目比理白电项目目经理财务部仓储计划市场策划划售后行政分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划划售后行政经营部彩电项目目比理空调项目目比理白电项目目经理财务部仓储计划市场策划划售后行政大区*优点TCL的的营销组组织有效效地解决决了区域域组织灵灵活性的的问题，，但也存存在费用用、风险险、人员员等方面面的问题题案例分析TCL营销组织织的特点点三级法人人体系：： 总部部为一级级法人，，分公司司为二级级法人，，经营部部为三级级法人，，均在当当地注册册，不不同层次次之间的的建立完完全的买买卖关系系以一线为为导向：： 经营营部作为为利润中中心，承承担实现现销量、、负担费费用、创创造利润润的责任任，拥有有很大大的自主主权，分分公司虽虽然为二二级法人人，但不不进行销销售业务务，承担担管理理、策划划等职能能，拥有有绝对的的权力，，是区域域权力中中心，以以模拟利利润中心心 的方方式进行行考核。。大区基基本没有有业务和和管理职职能，主主要责任任是防范范风险和和协调调，总部部的核心心职能是是支持和和服务一一线交叉管理理：每每一岗位位既接交交上层对对应职能能部门的的指导，，又要服服从经理理的领导导，分公公 司经经理拥有有除财务务之处的的所有人人员的人人事任免免权“经营型型”体系系：区区域组织织不仅承承担营销销职能，，同时还还承担经经营的责责任，销销量和利利润并重重 ，建建立综合合型考核核体系(如对分分公司经经理，考考核人均均回款率率、回款款总量、、 任务务完成率率、完全全周转、、销售费费用、毛毛利等6大指标标)缺点区域组织拥有有极大的灵活活性，对市场场可以进行快快速的反应很强的市场经经营功能清晰的责、权权、利划分有利于发挥协协同作战能力力营销费用高，，人员太多对人员的沟通通，协调等素素质要求很高高，？？会出出现“多头领领导”的局面面难于控制，风风险较大海尔推行“矩矩阵管理、重重心下移”的的营销组织体体系，在总体体框架和区域域组织上都实实行矩阵式结结构(1)海尔营销组织织总体框架海尔集团产品事业部物流本部商统本部资金流本部海外市场推进进部企划部广告部顾客服务部财务部工程部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华北事业部东北事业部西北事业部华东事业部华南事业部中南事业部西南事业部山东事业部海尔推行“矩矩阵管理、重重心下移“的的营销组织体体系，在总体体框架和区域域组织上都实实行矩阵结构构(2)海尔营销组织织区域组织结结构华东事业部综合部资金流本部江苏工贸江西工贸江苏工贸安徽工贸浙江工贸区域A区域B营销代表营销代表营销代表营销代表？？产品经经理空调产品经经理电视产品经经理其他类经理理直销员直销员直销员直销员综合部储运策划市场营销人力资源工程其他区域业务产品业务信息员信息员信息员信息员**：虚线代代表业务指指导优点海尔的营销销组织有利利于贴近市市场终端，，但同时也也带来管理理难度上升升、组织臃臃肿等问题题案例分析海尔营销组组织的特点点矩阵管理：： 企划部部、广告部部、顾客服服务部、财财务部、工工程部通过过八大事业业部派驻驻人员向工工贸公司下下达任务，，收集信息息，并负责责审核八大大事业部的的 政策宣宣传、贯彻彻与执行控控制情况内部优化：： 企划部部负责对商商流、本部部所有部门门的管理体体系进行审审核和评价价，对于于体系问题题有权责成成整改费用整合：： 本部广广告—整整个形象象，活动，，工贸公司司—当当地促销活活动，资资源共享：： 产品事事业部—新新产品品上市推广广双重重管管理理：：财财务务与与人人事事系系统统受受商商流流本本部部与与集集团团相相应应本本部部双双重重领领导导物流流整整合合：：物物流流本本部部负负责责储储运运，，并并指指导导工工贸贸公公司司储储运运工工作作，，但但没没有有行行政政管管理理、、考考核核权权缺点点组织织扁扁平平化化，，反反应应速速度度快快地区区决决策策权权力力大大，，有有利利于于区区域域营营销销贴近近市市场场，，终终端端强强化化目标标管管理理为为主主，，目目标标量量化化，，分分解解可可行行，，考考核核严严格格，，考考核核体体系系较较为为科科学学人财物物分配配有利利于终终端营营销管理系系统分分割，，交叉叉管理理难度度大人员费费用大大，组组织体体系庞庞大过分要要求量量化，，脱离离实际际人员激激励多多为免免激励励，人人员积积极性性受挫挫康佳采采用的的是““有线线型””营销销组织织体系系，并并建立立独立立的市市场部部门来来强化化营销销功能能康佳集集团电器事事业部部销售管管理部部用户服服务中中心销售财财务生产研发销售公公司市场部部*：虚虚线代代表业业务指指导战略企划采购企业文文化行政学院财务中中心总裁办办海外业业务移动事事业部部财务6大片片区分公司司(60个个)市场策策划业务财务用户服服务零售推推广康佳更更加强强调放放权操操作，，以提提升对对市场场的反反应速速度康佳区区域分分公司司经理理的权权力人事：：除财财务人人员以以外，，可以以对任任何人人员进进行任任免，，可以以根据据业务务需要要招聘聘或减减少人人员营销-对对于全全年度度促销销预算算，可可以进进行制制定全全年度度计划划，预预算内内的方方案可可自行行批准准，向向上备备案-总总部戴戴帽下下达的的营销销资源源和促促销方方案有有提出出修改改的权权力-对对于预预算内内的市市场基基础建建设(灯箱箱、门门头、、展柜柜)可可以自自行决决定货源：：分公公司上上报要要货计计划，，其中中前两两个星星期的的计划划分公公司下下能变变更，，总部部也必必须满满足该该分公公司的的要求求价格：总部部给出红线线价，分公公司可加价价销售，不不能低于红红线价，加加价创收部部分完全由由分公司自自由支配分配：拥有有对本分公公司人员薪薪酬的绝对对分配权政策：-根据据总部的指指导方案，，可以调整整该区域销销售政策-可可以调节客客户个人激激励资源的的分配“矩阵式””组织结构构在短期之之内还很难难适应于长长虹的实际际状况控制体系长虹彩电处处于成熟期期市场，强强调”精耕耕细作“以以求量和利利润的上升升，而不是是盲目扩张张，控制和和灵活同等等重要”矩阵式““组织将增增加监控和和防范风险险的难度人员要求要求一线人人员具有很很强的沟通通、协作意意识，长虹虹目前许多多营销人员员还不能充充分满足这这一条件总部现有的的管理人员员还不能迅迅速适应””交叉管理理“的模式式权心重心下下移后，还还要求一线线人员都具具有良好的的敬业态度度，而不是是以权谋私私费用压力人员扩张，，部门增加加，导致费费用压力上上升增加对长虹虹利润指标标的压力管理文化“集权式““的管理文文化，强调调条线管理理，短期内内很难适应应以协调为为主的文化化”命令型““管理风格格的转变，，还需要较较长的时间间改革幅度从目前组织织结构转变变为“矩阵阵式”组织织结构，职职能、权力力、流程、、考核和监监控体系都都需要重新新设计大规模地调调整对销售售短期内会会带来较大大影响不符合长虹虹高层提出出的“和缓缓变革，平平稳过渡””的要求实施“矩阵阵式”组织织结构的困困难罗兰•贝格格建议长虹虹在现有营营销体系上上建立起““五大平台台”核心营销职能管理层职能定位总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作负责内部管理和建设负责对一线队伍提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放营销决策与支持平台大区负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标对管理处和分公司提供业务指导营销监控平台管理处区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各分公司的？体业务营销管理平台分公司负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台制造和各开发系统负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台“五大平台台”的核心心目的在于于推动长虹虹营销组织织从“控制制型管理””转向“授授权型”管管理领导导风风格格管理理方方法法决策策制制定定分公公司司作作决决策策总部部作作决决策策权威威型型命令令型型告知知型型顾问问型型合作作型型控制制型型管管理理授权权型型管管理理例外外管管理理财务务目目标标管管理理下属属的的决决策策权权很很小小通过过预预算算制制定定以以及及目目标标管管理理来来控控制制，，但但不不作作直直接接影影响响各自自出出顺顺预预算算，，经经总总部部批批准准后后即即生生效效，，下下属属承承担担更更多多的的职职责责罗兰•贝格建建议长虹营销销组织的市场场营销功能有有选择地按产产品分开，……品牌宣传品牌广告产品策划产品管理卖场宣传促销

(指导导/？？)信息研究功能机构营销总部管理处分公司业务员促销员合并按产品分开在局部地区分分开…，同时时，运用整合合的销售及销销售支持功能能销售订单处理财务行政人事审计/稽查物流售后服务功能机构营销总部管理处分公司业务员促销员合并按产品分开在局部地区分分开大区长虹目前所经经营？？产品品的分销渠道道存在明显差差异…不同产品的销销售终端类型型长虹彩电和空空调的销售渠渠道？？率长虹彩电和空空调的销售渠渠道？？率不同产品的销销售终端类型型彩电空调视听产品电池大型百货商店店大型电器城普通电器商店店家电连锁店单一品牌专卖卖店产品专营店专业市场超市连锁商店杂货店其它最重要最不重要2000年彩彩电客户2000年空空调客户年度度开单78531200…，同时时各个产品还还具有各自的的特点，专业业化较强彩电空调视听产品电池产品成熟型产品半成品季节性强成品更新速度快成品快速消费品消费群家庭消费者大众群体家庭消费为主集团消费接近10%集中在中高收入者家庭消费为主城镇居民为主体家庭消费/个人消费城镇消费群体为主市场覆盖全国所有省市的一、二、三级市场集中在较富裕和天？地区主要集中在一、二、三级市场主要集中在一、二、三级市场覆盖全国所有省市人口稠密度影响市场容量主要竞争者长虹康佳TCL合资品牌格力美的海尔春兰长虹万利达金正新科步步高先科金霸王超霸劲量南孚双鹿各个区域市场场的重要程度度存在明显的的差异…彩电区域市场场容量结构(2000年年)空调区域市场场容量结构(2000年年)332596省份市场容量(单位：万台台)*：东北三省省合并为一个个单位，西北北五省合并为为一个单位23*983省份市场容量(单位：万台台)(5个)(15个)(13个)(5个)(9个)(9个)…同时，，各个区域市市场在消费习习惯等方面也也具有各自的的特点消费习惯产品结构竞争格局商业环境推广方式客户结构区域市场的差差异市场环境的要要求：营销组组织应该具备备“层次清晰晰、反应灵活活、功能完善善、协同有力力”的特点，，同时适应不不同产品的专专业特性和不不同地区的差差异专业化针对不同产品品的专门策略略和策划针对不同产品品的协调有力合理辐度的专专业化分工，，既分工明确确，又有强大大的协同能力力目标统一的考考核体系而不不是相互冲突突的部门考核核体系功能完善从单纯的销售售功能向完整整的营销功能能方面转变品牌推广、产产品策划、产产品合理、信信息研究等功功能越来越重重要反应灵活重心下移，培培养快速、准准确的市场反反应能力一线人员拥有有足够的权限限迅速解决正正常的市场问问题层次清晰.营销组织的的各个有清晰晰的核心职能能在管理的各个个层次之间合合理的集分权权建立上下相互互信任的原因因差异化差异化的资源源投入策略差异化的区域域市场操作策策略D.总部及区域营营销组织的部部门设置和职职能D1.区域组织的部部门设置和职职能长虹在分公司司职能定位上上存在三种模模式可供选择择，不同的模模式下分公司司的灵活度和和受控力度都都会有很大差差别模式一：利润润中心模式二：模拟拟利润中心模式三：费用用中心独立核算，具具有经营功能能按红红线线向向总总部部购购货货自行行承承担担费费用用利润润在在分分公公司司帐帐户户，，可可以以由由分分公公司司自自由由支支配配模拟拟独独立立核核算算，，模模板板经经营营按照照供供价价，，从从总总部部购购货货内部部结结算算按按红红线线计计算算对自自身身的的费费用用负负责责内部部结结算算的的差差额额作作为为分分公公司司的的费费用用和和利利润润，，由由分分公公司司支支配配，，总总部部下下拨拨非独独立立核核算算按照照公公司司的的供供价价进进行行销销售售费用用由由公公司司定定期期、、定定额额下下拨拨具有有销销售售功功能能，，不不具具