中小纺织企业成本费用管理中存在的问题及对策研究

目录摘要 1英文摘要 1前言 2一、中小纺织企业成本管理概述 2（一）中小纺织企业成本管理的概念 21.成本的概念 22.成本管理的涵义 2（二）中小纺织企业成本管理的特殊性 31.中小纺织企业的主要工序及工艺概述 32.中小纺织企业生产特点对成本费用管理的要求 33.中小纺织企业成本现状分析 4（三）加强中小纺织企业成本费用管理的意义 4二、中小纺织企业成本管理中存在的问题分析 5（一）成本管理理念落后 5（二）成本控制制度薄弱 5（三）成本费用管理信息扭曲 5（四）成本管理忽视金融工具应用 5三、中小纺织企业成本管理产生问题的原因分析 5（一）现代成本管理理论尚未广泛应用 5（二）内部成本管理主体确认失误 6（三）成本管理信息水平滞后 6（四）成本管理模式落后 7四、解决中小纺织企业成本费用管理问题的对策建议 7（一）树立成本费用管理意识 7（二）推进成本费用管理制度化建设 7（三）加强成本费用管理的信息化建设 13（四）拓宽成本费用管理的途径 13四、实例分析 14（一）公司基本情况 14（二）成本费用管理制度体系设计 14（三）成本费用管理的具体实施 15结束语 21参考文献 22中小纺织企业成本管理中存在的问题和对策分析摘要：纺织业一直都是中国重要的支柱企业，改革开放以来，其生产和出口量急剧增加，为我国出口创汇、资本积累做出巨大贡献。但自从上世纪九十年代中期以来，我国纺织业进入异常严峻的困难时期，中国的劳动力廉价优势在逐渐丧失，而我国的纺织产品的国际竞争力又不强。2010年后，随着我国房地产调控政策陆续出台以来，加之欧债危机的深化，出现了许多不断升级的贸易摩擦及贸易壁垒的问题，中国的经济形势受到了很大的影响，贸易出口的发展态势走向低迷。中国财务学者、金融学者以及经济专家，通过对这些原因的深入分析，进而从企业成本费用管理意识、制度、信息、控制机制和途径等方面提出相应的对策。关键词：中小纺织企业；成本费用；管理；对策Smallandmedium-sizedtextileenterprisescostmanagementproblemsandCountermeasureanalysisZhaoHong-jieDirector：ChenQi(CollegeofBusiness，Accounting，ZhejiangNormalUniversityXingzhiCollege)Abstract：ThetextileindustryhasalwaysbeenanimportantpillarenterprisesinChina,andtheproductionandexportvolumeincreaseddramaticallysincethereformandopeningup,andmakeagreatcontributiontoChina'sexportofcapitalaccumulation.However,sincethemid-1990s,China'stextileindustryintounusuallygrimdifficulttimes,China'scheaplaboradvantageisgraduallylost,theinternationalcompetitivenessofChina'stextileproductsisnotstrong.WiththerealestatecontrolpoliciesinChinahavebeenputforwardsince2010,coupledwiththedeepeningoftheEuropeandebtcrisis,therehasbeenescalatingtradefrictionsandtradebarriers,China'seconomicsituationhasbeenagreatinfluenceonthedevelopmentoftradeexportsThetrendtowarddownturn.Chinesefinancialscholars,financialscholarsandeconomicexperts,in-depthanalysisofthesereasons,andthenproposeappropriatecountermeasuresenterprisecostmanagementawareness,system,information,controlmechanisms．KeyWords：SMEs；financingdifficult；credit；capitalmarket前言纺织业一直都是中国重要的支柱企业，改革开放以来，其生产和出口量急剧增加，为我国出口创汇、资本积累做出巨大贡献。但自从上世纪九十年代中期以来，我国纺织业进入异常严峻的困难时期，纺织品出口大幅下降，内需增长成为主动力。纺织业是国民经济的支柱产业，中国又是位居世界第一的纺织大国，纺织业也是产业链较长的行业,包括了从原材料生产和加工到企业内部纺织成品或半成品的生产,再到销售等多个领域,涉业人员更是一个庞大的集群。纺织业的稳定发展既能支撑国民经济,又能扩大就业,缓解国家的就业压力。本文要解决的是：从成本管理理念、成本控制制度、成本管理信息和成本管理模式四个角度出发，提出加强中小纺织企业的成本管理措施，从而解决中小纺织企业成本危机。（一）中小纺织企业成本管理的概念1.成本的概念成本是企业的重要竞争优势来源之一，成本资源为企业成本领先和战略差异化提供支持。成本是指进行生产经营活动或达到一定目的，必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。期间成本是指企业日常活动中发生的、会导致所有者权益减少、向所有者分配利润无关的经济利益的总流出，涵盖范围较宽。具体包括以下几层涵义：第一，成本要符合会计主体假设；第二，成本的发生是为了达到某一目的；第三，成本可用货币计量的，成本包括产品成本、期间成本、变动成本、沉没成本、机会成本、重置成本等，本文研究的是贯穿于整个生产周期的全部成本。2.成本管理的涵义不同国家对成本费用管理的内涵有不同的解释，欧美会计文献中对成本费用管理没有统一的界定。美国学者查尔斯T亨格瑞将成本管理定义为“经理人员为满足顾客需求同时又持续的降低成本和控制成本的行为”。日本的成本计算准则认为，“成本管理是指制定和公布成本标准，计算和计入成本的实际发生额，将其与标准进行比较，分析其差异的原因，向经营者报告与此有关的资料，以便采取措施，降低成本”。我国《成本管理大辞典》对成本管理的的定义是：“成本管理是对企业的经营管理过程和产品生产的产品成本的有组织、有系统的进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在质量保证的前提下，发掘降低成本的途径，以最小的耗费取得最大的生产成果”。而现代企业成本管理定义为将企业在生产经营过程中发生的费用，通过一系列的进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作，主要目的降低成本，提高企业经济效益。综合以上研究，本文对成本管理定义是：成本管理是以现代成本管理理论为基础，按照成本最优化的要求有组织的进行成本管理信息规划、成本控制制度建设和新型成本管理模式创建等科学管理工作，从而降低成本，提高经济效益。而传统的成本管理着眼于降低费用，节约开支，成本管理集中于生产成本的而忽视采购环节、市场营销环节及服务等对成本的影响，是一种消极的成本管理方法。现代的成本管理是在满足总体经营战略的基础上，持续的降低成本或提高经济效益。包括成本计划、成本控制、成本核算和业绩评价四个环节，涉及企业战略、战术和信息管理等方面，成本管理贯穿于事前、事中、事后一切与成本有关的经济活动。（二）中小纺织企业成本管理的特殊性1.中小纺织企业的主要工序及工艺概述不同的行业呈现不同的成本管理特点，这些特点与该行业的生产流程和生产工艺有密切的关系。因此在介绍中小纺织企业成本管理特点之前，首先介绍纺织业的主要制造流程。纺织企业由捻纱厂、络筒厂、整经厂、织布厂、染厂和服装厂等组成。其主要工序有纺纱，络筒、整经、浆纱、穿经、卷纬、织造。如图1-1，中小纺织企业一般进行专业化生产，以纺纱为主、以生产布料为主或服装生产为主。如图1-1纺织工艺流程图2.中小纺织企业生产特点对成本费用管理的要求由纺织业生产工序的概述可知，纺织品是在产品形成过程中，随着相关经济活动有组织、有目标的逐步形成的，这些经济活动包括材料采购、产品生产、储存、销售和服务等。中小纺织企业成本管理工作的任务就是对产品形成过程的全部活动的成本进行规划、控制和管理。由于纺织企业工艺流程的连续性、复杂性和流程性特点，决定其成本管理的复杂性。纺织企业的生产成本由直接材料、直接人工和制造费用组成。直接材料是指直接构成产品实体或主要成本的材料成本，纺织企业的直接材料包括化学纤维、纱线类和长丝类等。直接人工是指对材料进行直接加工制成产品所耗用的人工，包括工资、奖金和各种津贴。制造费用通常由间接材料、间接人工和其他间接费用构成。纺织企业生产成本比重最大的是原材料，棉纺织企业原材料占生产成本的比重70%-80%，其他纺织企业的原材料成本比重达到60%以上。人工成本占生产成本的比重在10%-30%，近年来生产成本的构成比例发生了一些变化，制造费用和人工成本呈上升趋势，原材料成本往往波动幅度往往比较大，对原材料的成本管理对其成本的降低具有重要意义。制造费用中的修理费、机物料消耗、办公费用、差旅费等属于可控范涛，具有降低成本的空间，所以，纺织企业成本管理的中心是直接材料和制造费用。出于节能和节约产品的需要，并且由于半成品能直接对外销售，所以半成品和产成品都能从供方转移到需求方。在成本的核算方法上，控制下道工序对上道工序所提供的原料的消耗，半成品转移一般采用分批逐步结转成本法核算，为了便于纺织品成本计算，也可以按直接材料计算在产品成本，从而推算出产成品的成本。3.中小纺织企业成本费用的特点我国将近七成的纺织企业属于棉纺织企业，因此以棉花为原料对纺织企业成本费用结构进行调研和分析，其成本费用结构如下：2010年1～11月，我国纺织业累计成本费用总额为23653.02亿元，比2009年同期增加了4704.96亿元。其中，产品销售成本为22347.33亿元，同比增长27.39%，，产品销售费用为357.52亿元，同比增长25.92%，管理费用654.98亿元，同比增长22.62%，财务费用为293.19亿元，同比增长21.45%。据国家统计局数字统计，2011年1-9月大型纺织企业销售利润为4.95%，而中小纺织企业的销售利润仅为1-2%,很明显中小纺织企业的成本总额远高于大型纺织企业，其具体的原因：第一，中小企业成本管理水平低，缺乏内部有效的成本控制制度，比如对金融工具的使用就比较少、成本管理信息规划缺失等，因此中小纺织企业的风险成本比较大；第二，中小纺织企业融资困难，往往通过民间借贷解决筹资问题，而民间借贷的利息至少是同期银行利率的四倍，因此中小纺织企业财务费用的比重远高于大型纺织企业。（三）加强中小纺织企业成本费用管理的意义企业成本管理是企业在生产过程中发生过的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作，主要目的是降低成本，提高经济效益。市场经济下，企业要在竞争中生存，关键是要生产优质价廉的产品，只有降低成本，才有低价格的依据，若不计成本的降低价格必在市场竞争中被淘汰。中小纺织企业进行成本管理的重要意义表现在以下几点：第一，通过成本管理活动可以降低产品成本；第二，提高成本核算水平和成本信息的准确性；第三，改善企业经营管理，提高管理水平；第四，通过成本管理，提高企业经济效益；第五，通过成本管理，提高企业竞争力；第六 ，通过成本管理活动，提高企业成本管理意识。二、中小纺织企业成本管理中存在的问题分析（一）成本管理理念落后我国中小纺织企业的成本管理仍是以传统成本观念为基础，以产品成本为核心而建立起来的，仍以生产成本为中心的成本管理，对投资成本、筹资成本的管理与控制不够重视，是一种消极的成本管理方式。因为降低成本是有条件和限度的，在某些条件下降低成本，会导致产品质量和企业经济效益下降，现代企业市场经济更注重企业资源优化配置和资本的高效管理，不仅关注着产品生产成本，而且关注产品在市场上实现的效益，现代企业成本管理更加强调相对成本的降低。（二）成本控制制度薄弱中小纺织企业成本费用控制制度的设计缺乏先进的预算管理理念和方法作为指引，立足生产成本管理与控制，内容简单，中小企业的控制措施、信息反馈制度化水平无法有效提高企业的内部控制力度，成本费用控制制度的内容又缺乏全局性，使成本控制的基础工作无法有效执行。成本费用控制制度无法构建成本管理的基本模式，使得成本控制只能停留在理论阶段，无法有效的付诸于实践。（三）成本管理信息扭曲随着纺织企业逐步建立起现代企业制度、科学的产权制约制度和有效的激励约束机制,减少管理中的随意性,使纺织企业向正规化和高层次方向发展,已具备了信息化建设实施的基本条件。但也存在如下几个问题:第一，中小纺织企业信息化程度较低,多数民营纺织企业没有实现财务管理信息化；缺少既懂信息技术又懂财务的高素质的复合型人才；缺乏成本管理信息的整体布局；第二，对成本管理信息披露的方式、内容、真实性及与国际性信息比较等具体实施没有统一规划；第三，尚未普及适用于中小纺织企业的财务会计信息系统。（四）对金融工具陌生由于我国棉纺织企业占纺织业七成，我国纺织业能否重新崛起关键在于棉纺织企业的兴衰。因此棉花价格的稳定对棉纺织企业尤为关键，2011年大致分为三个阶段：3月份以前：继2010年走势，期棉合约从140美分启动并不断走高，最高攀升至219美分，带动国内郑棉上升至2月中旬高点34500，此后，国内市场形势仍是高涨，，但全球期棉自此步入下行趋势；3月份—9月中下旬：3月份以后，棉价呈现波浪式下跌局势。虽然受成本因素支持，出现短暂的企业稳定，但在重压之下，由于2011年度丰产预期，价格持续下跌至2012年首月，企稳于国家收储价19800元/吨附近；9月底到年底：系统性风险爆发，商品市场普遍下挫，棉花市场受国家19800元/吨收储价保护，多次触及后反弹，较其他商品耐抗跌。中国2011年棉花市场的价格波动程度非常大，棉花价格指数从2月中旬31241,下跌到19006，下跌了12235点，期货市场的价格发现功能能够有效预测现货市场的价格。2011年中国棉花价格指数走势图如下：图1-1中国棉花价格指数走势如果大量的中小型纺织加工贸易企业，依靠稳定的宏观金融环境，依赖一定的加工贸易利润。在汇率与材料价格剧烈波动的今天，企业采购的纺织原料价格已经不再仅受某地的供需变化影响，而是逐渐向全球供需变化状况决定纺织原料价格的走向发展。大大增加了市场风险，并且由于金融市场的迅速发展，致使中小纺织企业承受更巨大的潜在风险，反倾销、特保措施、技术性贸易壁垒等国际贸易壁垒使得中国纺织业出口不振，金融工具的使用已不可避免，但中小纺织企业对金融工具比较陌生，在资金充足的情况下，存在的问题主要是缺乏与成本管理相配套的金融工具控制体系。三、中小纺织企业成本管理产生问题的原因分析（一）现代成本管理理论尚未广泛普及第一，成本管理观念落后，重视生产成本管理，忽视供应链价值管理理论的应用。第二，在中小企业中，对现代企业战略成本管理、作业成本法和目标成本法的应用还是很少，对财务人员的要求主要还是在账务处理方面。战略成本管理能把握企业的整体的经营战略，由于中小纺织企业都不重视，对企业的整体的持续发展难有保证。（二）成本控制主体确认失误管理要求缺乏前瞻性，企业对于不同的管理目的运用的成本概念并不多，如责任成本、可控成本、付现成本。企业面临的是全球经济一体化的挑战，全球经济的繁荣和危机，都会不同程度地影响每一个企业但设计成本费用控制制度时，未把握成本核算原则和要求，没有立足于前瞻性，从管理要求和战略、战术方面也未全方位的考虑。其次，未树立先进的预算管理理念，无法为企业实施战略目标提供保障，随着我国市场经济的发展，企业产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景。要求企业的控制和规划应从经营结果扩大到对经营过程和质量的关注。传统的预算体系着眼于短期的内部规划和运作，而企业所处的动态环境要求企业预算要成为沟通企业与市场、长期利益与短期利益的桥梁。企业并没有在管理、控制和改善物流、资金流的基础上，立足企业战略目标拓展和应用预算管理理念。第三，忽视成本费用控制点与控制措施，确定关键控制点，需要分析企业各个层级组织处于工作流程的哪一个环节，或属于流程中的哪一个作业链条中及存在何种风险。企业控制点确定所要进行的控制活动包括责任和权利的具体分派、业绩考核标准的制定等并没有与成本管理制度设计相融合。（三）成本管理信息水平滞后缺乏中小纺织企业财务会计信息系统,远没有实现财务管理信息化。财务软件不能与业务系统很好的对接,无法进行数据交换和信息共享,就不能形成企业信息化系统,不能发挥软件的预测、控制以及决策支持等管理功效,也不能更好的为企业管理者和决策者服务；第二，目前,很多纺织企业一方面拥有大量的IT人才,他们具备信息技术专业知识和技能,却无法理解财务管理内涵;另一方面财务管理人员、会计核算人员又多数停留在会计电算化水平上。导致许多问题沟通不到位,协调难度增大,实施的力度大打折扣。因此,加紧培养具有先进管理理念,具备财务管理能力,又懂信息化管理的复合型人才是保证财务管理信息化建设的关键所在；第三，据统计我国制造业企业实施ERP的成功率不到10%,原因除了不能很好的将ERP与企业生产和管理理念真正融合外,主要原因就是缺乏整体规划。纺织企业,尤其是大型纺织企业或企业集团,生产过程和业务流程比较复杂,没有有效的规划,没有对存在问题的清楚认识,没有管理和业务流程的重组与优化,以及全方位的对各个层面有效的整合,即使运用再先进的信息技术或信息系统也可能导致南辕北辙。缺乏规划、软件购买贪大求洋、追求一步到位、盲目建设、低效实施是其失败的主要原因。（四）成本管理模式落后成本管理，企业采购棉花价格已经不再仅受某一区域的供需变化影响，而是由期货市场交易所形成的“全球统一价”决定。金融资本的介入，使得棉花期货价格无论从波动幅度还是波动频率上，都远远超过现实中的供需变化，而成为某种反映市场情绪的“心理价格”。依靠传统知识和信息做出购销决策的棉纺加工及贸易型企业，往往在棉花价格上涨时不能及时兑现收益，而在市场下跌时则要承担惨痛的损失。因此，创建金融风险分散机制对中小纺织企业采购成本管理、生产成本管理和销售成本管理等具有重要的意义。四、解决中小纺织企业成本费用管理问题的对策建议（一）树立成本费用管理意识在市场经济环境下，企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为控制成本的依据。组织成本核算工作，加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业成本管理水平。另外，监督体系也要不断完善，企业的管理应落实在制度上，使成本管理有法可依，形成一定体系。并对成本费用管理的意识不断创新。（二）推进成本费用管理制度化建设1.成本费用管理制度框架图：成本费用预算控制成本费用预算控制成本费用控制流程及措施成本费用分析控制成本费用控制流程及措施成本费用分析控制成本费用考核控制成本费用考核控制图3-2成本费用控制流程图1.生产成本管理自改革开放以来，逐渐转变为以销售为中心，采购管理受到重视，据统计，纺织原材料成本约占制造成本的60%以上，突出采购环节成本管理的重要性，实现比质比价采购，需要制定出一套严格的管理制度。每月车间、部门根据其生产经营需要，提出常备料和非常备料用款申请计划，通过物资采购平衡会，由物资采购领导小组审核确认后，由物资采购部门根据审批后的采购计划，制定合理的采购目标价格。确保采购物资优质的前提下，将目标采购价格、采购过程中发生的各项采购费用与采购部门的业绩工资挂钩，采购价格低于最高控制价的、采购费用低于目标费用的按节约额的5%-10%比例提奖，反之则按同比例扣减业绩工资，促使采购部门比质、比价、比信誉，竞标确定采购价格和供应商，达到降低采购成本的目的，在以上采购成本管理体制基础上添加采购成本金融工具控制体系技术分析技术分析成本费用的金融工具控制体系图3-3采购成本的金融工具控制体系该采购成本的金融工具控制体系原理是：通过对纺织原料期货的基本面分析确定原料采购成本的中长期基本走势，再通过技术分析选择入市的好时机，依据现货成本变动、市场面分析及资金面分析做出最佳套期保值策略实现采购成本有效控制。2.生产成本管理生产成本控制体系生产成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。纺织企业生产环节是按定单、按计划组织生产。生产车间作为责任中心，在运行过程中要控制各项成本费用，确保生产优质、量多、成本低的纺织产品，挖掘产品效益。生产过程主要从质量、产量、消耗三方面全过程加以管理，实行责任制考核。对生产车间确定车速、效率、运转率、一等品率，用以制定合理的产量指标，把员工的实际产量与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩；车间管理人员和技术骨干的工资与车间目标成本挂钩，比如提高劳动生产率目标占50%，目标成本指标占30%，销售毛利指标占20%，并且目标成本划分为目标原料消耗成本和目标直接人工和目标制造费用指标。通过考核，员工保质、促产的意识大大提高，产品质量满足客户需求，进入一个新平台，从而降低固定成本和质量成本。同时要有生产成本管理补充机制，当这套生产成本控制系统失效，补充机制就能发挥作用，该补充机制便是生产成本的金融工具控制体系。生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等财务部：费用报支、费用分摊等依《领料单》统计、估算《材料耗用汇总表》依工时卡、计工单统计、估算《人工费用汇总表》财务部依核算情况形成相关财务报表及生产成本绩效报告制定成本标准与费用分摊准则汇总、统计、核算成本报表成本绩效报告监督成本形成图3-4生产成本控制体系框架图资料来源：成本费用控制精细化管理全案第一环节通过制定成本标准与费用分摊准则包括生产部门和财务部成本与费用分摊方法和制定标准的设计，进行预算编制；进入第二环节便是成本费用控制与监督，使其向目标成本发展；第三环节主要是成本费用的核算统计和汇总包括依《领料单》统计、估算《材料耗用汇总表》依工时卡、计工单统计、估算《人工费用汇总表》；最后环节就是成本报表及成本绩效报告的编制，主要是财务部依核算情况形成相关财务报表及生产成本绩效报告。在上述基础生产成本管理制度的基础上增加生产成本的金融工具控制体系，实现对原有生产成本管理制度的补充。剔除合理差异剔除合理差异图3-5生产成本的金融工具控制体系框架图该生产成本的金融工具控制体系原理是：生产成本分为直接材料成本、直接人工成本和制造费用三个成本项目，当基本生产成本管理制度无法控制生产成本差异时，将其分解为直接材料差异、直接人工差异和制造费用差异，剔除合理地差异水平，比如工人工资普遍提高时就要把该部分因起的差异剔除，接着依据这三项差异、基本面分析、技术分析等因素确定最佳套期保值策略，然后筹集资金投入期货市场，实现预期的生产成本控制。3.人力资源成本构成所谓企业人力资源成本（简称为HR成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医疗、保健和福利等各项费用。纺织企业是劳动密集型企业，因而，人力资源成本是中小纺织企业成本费用管理的一项基本内容。表3-1HR成1.HR成本预算的执行人力资源部在收到预算委员会批复的年度预算后，应按照计划实施。人力资源部应建立全面预算管理簿，按时填写《预算执行表》，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额和累计差异额。2.HR成本预算执行控制要对人力资源部经理进行控制，预算委员会、财务部进行监督，预算外支出由总经理和财务部经理直接控制。下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经财务部经理及总经理的核准后纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。若HR成本预算有剩余，跨月转入使用，不能跨年度。预算执行中遇特殊原因要及时对预算进行修正图中小纺织企业其他成本费用的控制制度与一般企业趋同，其他成本费用的控制应做好预算管理，加强审核控制，也即建立健全各项费用管理制度，按制度规定控制费用支出。（三）加强成本费用管理的信息化建设随着信息技术的不断发展和在纺织业中的深入应用，信息技术引发了企业价值链的诸多变化．在对纺织企业信息化现状调查的基础上，详细分析了纺织企业价值链的构成及特点，进而构建了基于信息技术的纺织企业价值链，并对其层次和内涵进行了分析．从而为企业价值链的优化及管理提供决策参考．1.生产过程信息化生产过程信息化即自动化技术在生产过程中的应用，用自动化、智能化手段解决加工过程中的复杂问题，提高生产的质量、精度和规模制造水平．我国纺织企业中棉纺织企业占七成，纺织企业信息化管理的重心是棉管理信息技术体系的建立。在棉纺织企业生产过程中的主要应用包括计算机配棉管理系统、自动检测系统、自动监控系统及全厂监控管理系统等．2.物流过程信息化纺织企业可实现从供应商到客户的所有物流环节的管理，包括采购、仓储、生产、质检、运输、销售等环节；规范物料编码，建立并管理供应商和客户基本资料；控制采购成本；动态核算生产成本，量化质量指标，保证及时交货．利用电子商务的方式可以将定单信息流、实体运输物流和交易资金流结合起来，提高业务流转的效率，并形成以管理物流为起点，以财务、业务一体化、协同化为目标的管理软件系统．3.信息技术下的棉纺织企业价值链辅助活动管理传统的经营活动的部分环节由棉纺织企业内部转向互联网视作“组织进化”电子商务的发展实际上带动了一轮企业转型革命,企业将由此形成全新的价值链，即保留并发展核心业务，而把其余部分交给第三方或者采取合作的形式，并将核心业务和客户关系管理延伸到互联网，与客户进行实时、互动的信息交流．导致了新经济时代新的企业价值链———信息化棉纺织企业价值链，信息技术下的棉纺织企业组织结构具有高效的运作能力，且具有精益化、智能化、柔性化特征。（四）拓宽成本费用管理的途径从认识期货纺织原料行情走势对纺织品现货价格的影响，到理解期货行情走势对棉花棉纱棉布以及其他纺织品现货价格的超前指导作用，再到通过期货行情的研判预知现货价格的阶段性顶部和底部。这一过程是企业由过去的“加工制造贸易”产业模式转变为“金融＋加工制造贸易”的新型产业模式的过程。企业的经营资金一般由企业的自有资金及银行的信贷资金组成。银行贷款利息受银行年底年初收放贷过程的影响，企业的经营资金经历了在年初时从小变大，到年底时再由大变小的过程。企业的经营资金的投入到7、8月份达到高潮，期间库存增加、流动资金减少，经营销售难度加大。纺织原料期货行情的跌宕起伏，使金融投资及投机资金深入地影响纺织品的现货价格，促使企业不断转变经营策略。这时宜采取新的经营策略：顺势促销，在产品出现销售供不应求的局面时优惠打折预售未生产出的产品，加速资金回笼；在期货的高价区域，虽然流动资金充裕，但原料成本也处于高价区，可通过期货套期保值措施抵补原料现货价格的上涨带来的亏损，反之，在期货低价区纺织原料现货价格跌势时，企业一方面多方筹集资金，压低采购价格。比如利用银行信贷额度及企业信誉度，采用赊账、预付定金及远期商业汇票，同时利用期货套期保值措施抵补纺织品现货价格的下跌。总之利用金融衍生产品实现风险控制，是一种新经营理念进行的探索。需要企业在经营活动的实践中，不断的提炼、总结和完善。在形成“金融＋加工制造贸易”的新型产业模式的过程中，企业不仅仅应赚取产业利润，还应在市场价格波动周期中赚取期望的市场利润。四、实例分析湖北迈亚股份有限公司成本费用管理对策研究（一）公司基本情况湖北迈亚股份有限公司于1993年3月26日在仙桃市工商行政管理局登记注册，公司设立时总股本为5,500万股，注册号：4200001000064，注册资本5,500万元。公司于1993年3月26日成立时的总股本为5,500万股。经营范围棉,化纤纺织及印染精加工,毛纺织和染整精加工,纺织品毯,纺织面料,服装等的设计,制造和销售；公路货物运输;经营本企业自产产品及技术的出口业务,本企业生产所需的原辅材料,仪器仪表,机械设备,零配件及技术的进口业务;对外投资;房地产开发;商品房销售;旧城改造,土地开发;市政设施建设;房屋租赁;物业管理.主营业务公司以“仙桃”牌拉舍尔毛毯系列、“仙桃”牌高档精毛纺呢绒面料列和“仙桃”牌高档纯棉色织面料的开发、生产、销售为主要业务。（二）成本费用管理制度体系设计第一，简化生产流程：纺织产业链比较复杂，也是一种产业链比较长的行业，因此再设计纺织企业生产流程时，在保证产品质量的基础上简化生产程序，避免多余成本费用开支。一旦生产流程确定下来，中小纺织企业的制造费成本和期间费用基本确定下来，因此，前期的纺织生产工艺及流程的设计非常重；第二，成本预算管理：以公司的战略规划和综合计划为依据，以降低成本费用为主线。采购成本目标设定战略成本管理目标设定行业成层目标设定市场层目标设定生产层目标设定采购成本目标设定战略成本管理目标设定行业成层目标设定市场层目标设定生产层目标设定生产成本目标设定其他费用目标设定生产成本管理工具应用目标生产成本管理作业成本管理责任中心的划分动态联盟盟员企业产品级责任中心过程级责任中心半产品级责任中心作业级责任中心成本费用管理信息系统订购成本控制采购询价控制采购人员职责分工采购成本控制措施请购过程控制采购方式的控制采购过程的控制供应商控制其他费用预算执行其他费用控制审核成本费用责任部门预算考核成本费用的金融工具控制体系工具控制体系图4-1成本费用管理体系（三）成本费用管理的具体实施1.采购成本管理（1）采购成本信息化管理中小纺织企业采购成本管理通过成本费用信息化管理能快速做出采购决策，采购成本控制问题中建模复杂和目标函数难于解析求解的难点，建立了基于仿真的成本优化模型．模型采用Poisson过程模拟多供应商的供应场环境，建立了包含采购成本期望目标函数及约束的模型，通过多层次仿真循环和多阶段求解建立优化模型的仿真求解流程．基于历史需求数据的数值仿真结果表明，优化模型能够有效地减少系统外购件采购总成本和库存波动，通过仿真成本优化模型实现采购成本预算的准确性。本案例企业的纺织成本费用资料及数据处理：本案例以销售环节的营业成本为分析基础，主要纺织产品有色织布、呢绒面料、棉纱，将营业成本分为采购成本、人工成本、其他生产费用三个基本内容，公司的主要原材料是棉花，服装、呢绒面料、棉纱采购成本分别占营业成本的比重为50%、70%、60%，人工成本占营业成本35%，25%，30%，其他费用占营业成本15%、5%、10%。棉花期货价格的变动幅度大于现货价格10%，最佳库存量为前期采购数量的10%，棉花上半年价格低，7、8月棉花价格大幅上涨，而后价格走低，各报告期销售量相同，数据的单位均为万元，其他数据也作了相应的处理，成本结构图如下（有修改）：单位：万元主营收入(万元)主营业务成本（万元）毛利率报告期服装呢绒面料棉纱服装呢绒面料棉纱服装呢绒面料棉纱2011-6-3054933988199261683411158875%14%20%2011-12-31961894103530107008296300079%11%15%2012-6-3038642831118242442526101271%10%14%表4-1湖北迈亚股份有限公司有关销售数据（2）采购成本预算编制、执行及控制第一，根据采购成本信息系统管理可以获得比较优惠的采购价格，以下是采购成本预算管理编制表（以案例中的成本结构图中的数据为基础）：项目主营业务成本（万元）产品种类服装呢绒面料棉纱预算目标采购成本设定212225261012实际采购成本535082963000表4-2半年度各产品采购成本数据第二，根据成本费用管理制度体系中的采购成本管理制度体系执行。当该采购制度体系无法控制采购成本时，通过补充体系达到采购成本预算控制。本案例以服装采购成本预算控制为例，呢绒面料、棉纱的分析原理与此相同。具体服装采购成本的数据预算控制分析如下：确定套期保值比例：现货：期货=11：10，参与棉花期货交易金额：3228*（1-10%）*10/11=2640.91，确定套期保值比例：现货：期货=11：10，参与棉花期货交易金额：3228*（1-10%）*10/11=2640.91，套期保值策略：即期买入棉花期货合约，远期卖出期货合约以及现货时间与期货时间对应。调整差异金额：2905.2调整差异变动率：140.211%原材料、能源市场供求状况国际贸易政策等金融市场图4-3服装采购成本预算控制补充机制框架图有关公式：采购成本差异率=（5350-2122）/2122=155.79%；棉花期货价格变动率:79%+10%=165.79%。2.生产成本管理（1）生产成本信息化管理生产成本信息化管理应用于中型上市企业的比较居多，中国小企业的信息化水平还很低，通过成本信息化系统的建立，对企业库存管理、生产计划制定，发货管理等有着深刻地影响，生产的智能化管理使得生产实现精化管理。图4-4公司计算机配棉生产成本管理系统框图计算机配棉管理系统．计算机配棉管理系统由主控模块组成，其中包括3个分控制模块，即原棉库存管理、自动配棉和成纱质量分析3个子系统，各个系统下设若干个具体功能模块，功能模块即可独立地重复自己的操作，也可返回到主控制模块请求命令执行新的操作（2）生产成本预算编制、执行和控制第一，根据生产成本信息系统管理可以获得比较合理的生产成本耗费，以下是生产成本预算管理编制表（以案例中的成本结构图中的数据为基础）：图4-5公司生产成本预算编制图项目生产成本服装原料成本人工成本其他生产费用预算目标生产成本设定2122.001485.40636.60实际生产成本2546.401708.21700.26差异金额424.40222.8163.66差异变动率20%15%10%表4-3生产成本管理有关数据第二，根据成本费用管理制度体系中的生产成本管理制度体系执行。当该生产成本制度体系无法控制生产成本时，通过补充体系达到采购成本预算控制。本案例以服装生产成本预算控制为例，呢绒面料、棉纱的分析原理与此相同。具体服装生产成本的数据预算控制分析如下：预算原因及补充控制分析补充体制的介绍：首先通过案例公司的总体生产成本管理制度体系及生产成本信息化系统执行，能够得目标生产成本和实际成产成本，当目标成本与实际成本有差异时，原有的控制体系只适用于事前和事中管理，无法实现事后管理，而补充机制不仅深化生产成本的总体制度体系，而且有事后调整措施。第一，对差异产生的原因进行分析，第二，对差异进行调整，在一般的预算控制基础上引入金融衍生工具的使用，若中小纺织企业能够有效使用金融衍生工具便能在事先、事中成本费用管理无法达到有效控制时，便能发挥事后控制的作用，由于在事后可以计算出预算与实际的差异范围，如果生产成本在预算范围内，则不必引入金融工具进行事后管理，当超出目标成本时，就要引入金融工具来调整差异，根据市场纺织原料市场行情走势，确定被套期保值的生产成本项目及金额，由于纺织企业对行情的调研等做得比较多，只要金融工具锁定目标差异，长期持有达到等同于目标差异的盈利水平是抛售，从而实现生产成本差异的有效管理。图4-7生产成本预算控制补充机制3.其他费用管理第一，其他费用信息化管理生：在企业供应、生产、销售三个整个企业流程中发生的其他费用信息化即自动化技术在整个企业过程中的应用，利用自动化、智能化手段解决复杂问题，提高生产效率、节约多余浪费，在中小纺织企业整个过程中的主要应用包括计算机销售费用、管理费用、财务费用以及其他费用管理系统、其他费用审核控制系统、自动监控系统及全厂监控管理系统等。实现其他费用的有效管理。第二，其他费用的预算编制、执行及控制根据其他费用信息系统管理可以获得比较合理的实际其他费用耗费。以下是其他费用的管理制度的基本框架图。由于无法获得代表性数据，无法进行数据化管理。图4-8其他费用控制补充机制结束语总而言之，现阶段我国中小纺织企业成本费用管理现状对其发展有着巨大的影响，一定程度上降低了我国经济增长速度。通过调查了解，我们也意识到中小纺织企业进入微利时代的原因不是单方面的，而是宏观市场大环境以及企业自身共同作用的结果，要想找到出路，就必须要从微观和宏观两方面妥善解决成本费用管理难题。在微观方面，中小纺织企业自身要不断强化其管理意识，改善其自身状况，努力提高自身管理水平，并改变以往单一的成本管理途径，结合自身实际与市场导向，尝试新的成本费用管理模式；在宏观方面，政府和纺织行业要充分发挥对中小纺织企业的支持与宏观指导的作用，努力引导其向健康有序的势头发展，并出台相关政策，尤其是金融政策，制定相关制度及研发新型金融产品对中小纺织企业大力扶持，只有这样，才能促进中小纺织企业的健康稳步发展。参考文献［1］何婧.生产型中小企业的成本费用管理［J］．现代商业,2009，(23):134.［2］刘双辉．企业成本管理中的问题及对策［J］．冶金经济与管理，2012，（3）：33~34.［3］王小沐.企业成本管理研究［J］．商场现代化，2012，（16）：13~14.［4］赵红强，刘咏梅.现代企业制度下的成本管理模式[J].中国新技术新产品，2009,(23):192.［5］王宁.市场经济下实现我国企业成本管理观念转变的途径[J].财会研，2008,(8):46~47.［6］李景华.现代企业成本管理模式研究[J].中国新技术新产品，2009.(22):211.［7］隋云飞.烟草商业企业省市县三级预算管理模式的选择[J].山东省农业管理干部学院学报，2008,(23):94~95.［8］张春丽．论市场经济背景下的成本管理［J］．2011，（22）：33.［9］王涛．浅议企业成本管理［J］．中小企业管理与科技，2012，(6):38~39.［10］高丽华.基于价值链视角:中小企业成本费用的控制与管理[J].价值工程，2011，（1）：19~20.［11］陆棉.HYPERLINK"/kns50/detail.aspx?dbname=CJFD2007&