房地产企业成本管理制度报告

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.成本管理制度有限公司目录第一部分成本管理总纲……………………P1一、总则………………P2二、组织体系及管理流程……………P3三、成本管理内容及责任部站………P4四、成本管理工作要求………………P7五、考核与奖惩………P11第二部分成本管理实施细则……………P14一、工程成本控制及流程……………P15二、营销成本控制及流程……………P23三、物业维修工程成本控制及流程…………………P29四、财务成本控制及流程……………P31五、管理成本控制及流程……………P34附件一工程成本管理办法…………………P37一、投资控制管理办法…………………P38二、项目设计报建管理办法……………P39三、工程招投标管理办法………………P39四、材料设备招标及参考品牌的确定方法……………P40五、工程合同管理办法…………………P41六、工程计量支付管理办法……………P43七、工程款支付管理办法………………P46八、建设工程变更管理办法……………P47九、工程结算管理办法…………………P50附件二项目及营销流程图集………………P53购买土地流程图…………………P54初步设计、施工图设计审核工程流程图………P55监理/勘探/施工招标工作流程图…………………P56工程合同签订流程图………………P57工程款（合同款）支付审批流程图………………P58工程变更审核工作流程图…………P59现场签证审核工作流程图…………P60工程预结算审核工作流程图………P61前期服务及销售代理单位选择、合同审批流程图………………P62广告设计单位选择、合同审批流程图……………P63十一、定点长效广告单位选择、合同审批流程图……P64十二、网络广告设计、维护单位选择、合同审批流程图……………P65十三、媒体广告单位选择、合同审批流程图…………P66十四、手机短信投放单位选择、合同审批流程图……P67十五、制作类合作单位选择、合同审批流程图………P68十六、礼仪服务单位选择、合同审批流程图…………P69十七、售楼处、样板房费用控制流程图………………P70附件三财务、物业及行政管理成本控制流程图集………P71一、筹资、理财方案控制流程图…………P72二、项目贷款合同会签控制流程图………P72三、开发贷款申请流程图…………………P73四、新建工程、功能性改造工程及专业性工程实施流程图……………P77五、招商经营部2万元以下的日常零星维修/修缮工程实施流程图…P78六、人员招聘（增岗增员、人员试用等）实施流程图…P80七、人员定薪、调薪实施流程图…………P81八、执行非工程、项目合同管理实施流程图……………P77九、各部门专业培训管理实施流程图……P78十、零星日常用品的采购、发放管理实施流程图………P78十一、固定资产及低值易耗品的管理实施流程图………P79十二、执行各办公室基础设备、设施维修管理实施流程图……………P79十三、执行后勤服务保障管理实施流程图………………P79第一部分成本管理总纲一、总则第一条、为加强公司成本管理，完善公司成本控制体系，不断优化成本管理流程，提高公司效益，特制定本条例。第二条、公司实行总经理领导下的经管会决策、项目管理领导小组负责项目日常管理及授权范围内决策、项目公司及部门承担日常管理及落实执行的三级成本控制体系。第三条、成本管理以公司的全面预算为牵引，建立科学合理的成本管理目标成本控制必须以预算目标为限额，保障公司年度或项目盈利目标实现。第四条、公司实行目标控制与责任管理相结合的成本控制体系，将成本预算目标按照管理职责落实到责任主体，谁主导谁负责，并把成本目标分解到各部门、各环节，具体到事、责任到人，实现全员、全过程、全方位的成本管理。第五条、成本管理应该遵循“量入为出”、“投入产出相匹配”以及准确、高效、公司利益最大化的原则。第六条、成本管理应以有效完成公司的工作目标为前提，强调工作的计划性和预控性，做到事前控制。第七条、财务部和成本管理部是公司成本管理的控制及监控部门，对公司各项成本实施有效管理、监督及预警。第八条、成本管理应实行动态控制与分析控制相结合的管理模式，加强过程控制；对各项目或项目公司进行成本管理检查测评，强化对成本管理流程制度、成本目标的实时监控，实现检查测评工作的标准化、规范化，提高成本管理目标的准确性。第九条、成本管理实施成本目标的结果考核与奖惩制度，并与年终绩效挂钩。二、组织体系及管理流程1、成本决策体系：1．1经管会：经管会是公司成本管理工作的领导和决策机构，规划公司的成本管理工作，制定成本管理思路和原则，审定制度和流程，审定项目定位方案和成本目标，负责成本管理中重大事项决策。1．2项目管理领导小组：项目领导小组在公司经管会的领导下，统筹项目建设日常成本管理及授权范围内的决策，承担项目成本重大决策事项的技术支持工作，负责成本方案的制定、成本管理制度、流程和成本目标的初审工作等；项目领导小组没有成立的情况下，其职能则由经管会代替。1．3财务部：财务部负责公司各项费用的管理及控制、项目运作流程的监督以及成本预算的差异管理等；制定费用支出管理制度，定期汇总公司各部门费用分析报告，提供综合成本管理评价分析报告，对日常各类费用和各项目成本支出与预算目标不符的，提出预警报告。1．4成本管理部：成本管理部负责参与项目成本的日常管理并履行独立监控职能；制定招标管理方案方式，及成本策划方案，推行限额设计；汇总供应商资料，建立合格供应商资料库；定期提供各类合同执行情况及分析评价报告；负责对营销成本及物业维修改造成本进行审核及监控；对各项成本发生的重大异常情况，事先提出预警报告。1．5各工程部/项目部或项目公司、职能部门：工程部/项目部及各部门负责按照公司规划的成本管理目标及原则，制定的成本管理制度及流程，负责日常成本管理及授权范围及决策，落实执行各项成本管理目标。2、管理流程三、成本管理内容及责任部门1、成本管理的主要内容：1．1项目工程成本：指项目建设过程中发生的土地成本、勘察\设计\监理费用、建安工程费用和行政事业性收费以及项目管理费用。1．2营销成本：指全程营销过程市场推广阶段所发生的广告类营销费用、消耗采购类营销费用、活动类营销费用、服务及代理费、售楼处及样板房费用等。1．3物业经营成本：指公司物业经营过程中发生的经营广告费及中介服务费，翻新改造费、维修维护费以及管理费用等。1．4财税成本：指公司筹集资金的过程中的发生的筹资费用，资金利息，以及公司应税行为产生的税款支出。1．5管理成本：是指除项目建造成本、营销成本、财务成本之外的，公司进行组织管理、人力资源管理以及行政管理过程中产生的成本或费用。2、成本管理的责任部门及职责公司成本管理因业务性质不同、管理阶段不同，有不同的责任部门，承担相应不同的管理职责；同时成本管理部、财务部监控的内容及职责也不同。2．1工程成本管理的责任部门及职责：序号分类主要责任部门及职职责监控或支持部门及及职责1土地成本项目开发部/策划划设计部：可行行性研究分析析成本管理部：成本本估算财务部：经营效益益评估2设计成本策划设计部：优选选设计单位成本管理部、财务务部：预算控控制及审核3勘察、测量费工程部/项目部：：招标文件的的起草、招标标确定单位成本管理部、财务务部、参与招招评标4监理费用工程部/项目部：：招标文件的的起草、招标标确定监理单单位成本管理部、财务务部、参与招招评标5工程部/项目部：：跟踪施工图设计工工作，推行限限额设计；入围单位考察察、招标文件件起草、招标标确定合作单单位；施工过过程中的变更更、签证管理理，预结算审审核配合工作作。成本管理部：委托编制标底、参参与招评标工工作、标书分分析、询标澄澄清问题、合合同审核及管管理、预结算算审核；财务部：参与招评评标6行政事业收费工程部/项目部：：与政府部门门沟通争取减减免成本管理费、财务务部：预算控控制及审核7项目管理费用工程部/项目部：：年度预算、计计划编写、费费用申请成本管理部、财务务部：预算控控制及审核2．2营销成本管理的责任部门及职责：序号分类主要责任部门及职职责监控或支持部门及及职责1广告类营销策划部：广告告计划、维护护广告档案成本管理部、财务务部：参与招招评标、价格格审核、预算算控制及效果果评估2消耗采购类营销策划部：采购申请、计划预预算、供应商商档案维护、台台帐记录成本管理部、财务务部：参与招招评标、价格格审核、预算算控制及效果果评估3推广活动类营销策划部：活动计划预算编写写成本管理部、财务务部：参与招评标标、价格审核核、预算控制制及效果评估估4服务及代理费营销策划部：选择择代理商成本管理部、财务务部、参与招招评标、价格格审核、预算算控制及效果果评估5样板房费用营销策划部：样板板房要求；资资金总额控制制、效果的验验收策划设计部：图纸纸设计，装璜璜、装饰、家家私采购；成成本管理部：：成本控制、装装修过程监控控；财务部：：参与招评标标、预算控制制及价格审核核、效果评估估。2．3物业经营成本的责任部门及职责：序号分类主要责任部门及职职责监控或支持部门及及职责1日常维修修缮费招商经营部：维修修计划、预算算申请，工程程部/项目部参与或或主持修缮（视视工程性质及及工程量大小小）成本管理部、财务务部：参与招招评标、价格格审核、预算算控制及效果果评估2翻新改造工程成本本招商经营部：申请请项目立项，工程部/项目部：更新改造可行性分析、主持更新改造工程成本管理部：委托托编制标底、参参与招评标工工作、标书分分析、询标澄澄清问题，财财务部参与招招评标、合同同审核及管理理、预结算审审核3广告费及中介服务务费招商经营部：广告告支出预算、中中介服务商选选择成本管理部、财务务部：参与招评标标、价格审核核、预算控制制及效果评估估4直接管理成本招商经营部：年度度预算、计划划骗写、费用用申请财务部：预算控制制及审请2．4财税成本的责任部门及职责序号分类主要责任部门及职职责监控或支持部门及及职责1筹资计划财务部：筹资方案案报分管领导审核，总总经理批准实实施2融资成本财务部：年度预算算、理财计划划3税务成本财务部：税收筹划划方案、税款款年度预算、支支出计划2．5公司管理成本的责任部门及职责：序号分类主要责任部门及职职责监控或支持部门及及职责1职工薪酬及相关费费用综合部：年度预算算、薪酬的维维护，费用支支出申请。财务部：费用审核核、预算控制制2各类行政费用支出出综合部：年度预算算、费用的申申请财务部：合同审核核及管理、预预算控制、费费用审核3培训费综合部：培训计划划及费用预算算、效果评估估。财务部：合同审核核及管理、预预算控制、费费用审核4其他费用综合部：年度预算算、费用的申申请财务部：费用审核核、预算控制制四、成本管理工作要求成本管理工作是以各类成本、费用的目标成本、估算成本、预算（结合年度预算）成本为依据（或限额），避免概算超估算、预算（目标预算）超概算、结算超预算（目标预算）“三超”情况，对各类成本进行动态管理与监督、检查测评，必要时进行成本预警，实现成本管理的有效性。1、工程成本管理应建立成本目标管理体系，对工程成本建立事前、事中、事后阶段性的全过程成本管理体系及预警系统。1．1工程成本日标管理是成本目标管理是体现PDCA循环反馈纠偏的闭环控制过程，是实现公司“总成本”控制和利润的重要保障；成本目标的编制需要体现先进性、可比性、指导性、盈利性；成本目标按分级分类原则分别实施管理。1．2工程前期阶段成本管控：产品策划定位符合市场需求，建筑设计经济适用（推进限额设计），项目工程成本预算准确率高。1．3工程实施阶段成本管控：招投标管理严格规范，设备及甲供材料采购范围、方式清晰合规，合同管理条款严谨、价格执行严格，工程变更签证客观合理；项目实施过程中，对于阶段性超出目标预算的子项工程，实施部门应填写《成本变更预控预警审批单》，说明提案工作内容、变更原因及图纸，估算工程量等，成本管理部根据提案资料进行测算，提出有关预警建议；对必须实施的提案工作也变更事项，进行成本核算与变更的关预警分析，报公司审批后实施；对非必要预警的工作提案及变更，原则上不予审批。1．4工程后阶段成本管控：工程结算工作细致准确，各项合同执行情况测评认真有效，合格承包商（材料商）数据库齐备完善。2、营销成本采用年度预算和分项预算双管控。2．1以年度预算为依据，对年度的营销成本设定限额，同时对当年或跨年度的项目预算设定限额，控制累计发生成本，杜绝项目间费用互抵；2．2实施重大成本费用事前报告制、预算制；2．3在实施市场推广过程中，加强对广告费、代理费等重点分项费用的控制，采取招投标的方式，建立广告商、代理商的档案库，建立评审体系；2．4加强对营销合同的编制及审核，保障公司利益，并采取价格审核及与财务、法务等多部门合同会签的方式，控制成本费用的合同性，规避经济纠纷、控制财务风险及法律风险；2．5成本管理部会同营销策划部及财务部负责进行效果评估；2．6财务部对发生营销成本进行预算差异分析及预警；3、物业经营成本管理实行年度预算及分项预算双管控3．1对日常零星维修、广告费及中介服务费等费用行年度预算限额管理；3．2对物业更新改造、翻新维修等工程参照工程项目成本管理方法，实施工程招标、工程变更以及控制手段、方法进行成本管理、并控制在项目预算限额内；3．3对物业经营的推广及与中介机构合作开发项目的成本控制应加强对广告商、中介商的选择，财务部或成本管理部应会同招商经营部对相关活动的效果进行评估，并以活动预算、或可行性分析中的估算为限额，实行限额控制。4、财税成本管理以公司利益最大化为原则4．1财务成本控制的关键是筹资方案科学合理、资金计划细化准确，筹资方案应以年度预算为限额，并灵活运用理财手段，达到降低资金成本的目的；4．2税收成本控制应建立对国家税收政策的透彻理解基础上，在不违背国家法规前提下，通过对业务的合理筹划，制定可行的操作方案，降低税务。5、管理成本管理实施年度与月度费用预算双控制5．1管理成本以年度预算为限额，由财务部负责按月度跟踪其动态费用发生额，及时、准确发出预警；5．2管理成本管控过程预警：通过年度预算制定的目标，实时动态跟踪责任部门考核指标完成的情况，利用合同跟踪表、费用预警表，及时准确控制费用支出，设定财务软件的预警值，截止值，实现预警通报，超支截止报销的目标。6、成本管理主要管控及预警工作流程图五、考核与奖惩：1、考核：1．1各部门成本管理能力与绩效认定由公司成本管理考核小组负责统筹实施，各部门配合，对各项成本管理目标与结果进行检查与考核。1．2考核小组由公司财务部、成本管理部和各部门派出专员组成，公司分管财务及成本管理的领导担任正副组长。1．3根据公司生产经营计划和实际进度，公司成本管理考核小组制定上半年和下半年的考核内容及考核时间表，考核安排另行书面通知。1．4考核内容各部门成本目标的实施情况，并对招投标、采购、合同管理、工程变更签证、造价审核、付款监控、成本预警、部门费用等成本目标及管理的落实执行情况进行测评打分。2．奖惩：2．1根据公司制定的KPI考核条阅并结合成本管理小姐提交的成本管理考核评估报告，公司KPI考核小姐对各部门执行成本目标责任的达成情况进行测评打分，报公司经管会审定。2．2各部门的成本管理得分与部门负责人和主要责任人的绩效工资、奖金及评比先进挂钩；对成本管理措施不力甚至失职给公司带来损失的相关责任人公司将予以处罚；具体奖惩措施由公司考核领导小组另行制定。成本管理考核评分表部门考核日期考核得分审定人考核子日问题评述得分考核标准成本目标（20分）项目建安成本控制制在预算范围围内得20分，超出成成本目标3%（含3%）以内，每每超出1%扣1分；超出成成本目标3-5%（含5%）每超出1%扣2分，超出成成本目标5%以上每超出1%扣5分招投标（20分）1、严格按照公司授授权和制度执执行招投标，每1次未按规定招标扣2分。2、招投标资料齐备规范性（考察报告、标书会签、标底上限审批、评标分析、中标书等），每缺一项扣0.5分。3、清单编制错漏引起索赔的，每项扣1分合同管理（20）1、合同未按会签意意见修改的，每每处扣1分。2、合同条款不符合合公司规定的的每处扣1分。3、不按合同执行的的每次扣1分。4、未按公司规定使使用合同文本本的每次扣1分。造价审核（15分分）1、项目各阶段造价价审核的有效效性不符合规规定的，每单单扣0.5分。2、月审结单不符合合公司规定的的每单扣0.2分。3、审价不合理（未未按投标价、合合同要求下浮，异常高高），每单扣扣0.5分成本预警（10分分）严格按照公司制度度执行预警，每每发现一次本本执行预警的的扣1分，每发现现一次后补预预警的扣0.5分部门费用（15分分）部门费用控制在预预算范围内得得15分，超出3%（含3%）以内，每每超出1%扣1分，超出3%以上，每超超出1%扣2分第二部分成本管理实施细则工程成本控制及流程成本是公司成本体系中的最重要组成部分，也是公司成本管理控制的关环节1、工程成本目标的形成及管理1．1成本目标编制的要求。成本目标编制需要体现先进性，体现企业成本管理水平，体现成本降低、成本节约原则；可比性，与外部项日、历史项目成本可比；指导性，对各阶段成本控制具指导意义，要求可操作、可执行性强；盈利性，在预测的、最可能的未来市场销售价格下，项目投入的成本合理，保障该项目能够达到公司要求的基准盈利水平。1．2成本目标的形成。通常项目，成本目标在公司初步设计审批完成之日起30日内编制完成。完成成本目标需要首先完成以下工作：※成本估算※详细的《成本调查报告》※可行性研究报告及项目相关的设计文件※深化的项目全程策划书、初步设计文件（图纸、设计说明及审查意见、规划设计指标、建筑标准、产品特征、细部结构、机电设备、特殊要求等到明确）※当地定额、造价信息、物价指数、估算指标、造价文件※我司类似项目历史资料等。成本目标编制的具体程序是：项目开发部、营销策划部、策划设计部、项目部或项目公司提交全程策划书、设计图纸等相关资料；成本管理部研究项目资料；策划设计部、工程部、项目部/项目公司介绍项目情况（项目技术交底）；成本管理部进行内部测算和内部讨论，形成初稿；成本管理部与工程程部、项目部部/项目公司、策策划设计部、营营销策划部、财财务部等相关关部门讨论初初稿；成本管理部根据讨讨论意见进一一步测算、反反馈并修订初初稿，形成“上会稿”；上项目管理领导小小组初审后报报公司经管会会审批，根据据会议审核意意见修订“上会稿”，形成终稿稿。成本目标终稿，经经发文实施。1.3成本目标的的管理。成本本目标按分类类原则分别实实施管理。成成本目标的分分级类：总目标：总成本一级成本目标：大大类-1土地费用-2勘察设计等前期费费用-3建安工程费-4公共配套费-5工程建设其他费-6行政事业收费-7维修基金-8管理费用※二～五级成本目标标：小类、分分项、子项、细细项2、工程成本的组成成内容：工程成本主要包括括土地成本、勘勘察/设计/监理费用、建建安工程费用用和行政事业业性收费等四四项内容。其其中：2．1土地成本包括：地地价、土地评评估费、挂牌牌交易服务费费、拆迁补偿偿费、契税、土土地使用税等等；2．2勘察、设计、监理理等费用：2．2．1场地勘察、测量、测测绘及沉降观观测费用；2．2．2前期调研策划费、概概念规划方案案费、建筑设设计费、景观观环境设计费费、人防工程程设计费、售售楼处样板房房室内设计费费等；2．2．3工程监理、安全监监督服务费；；2．3建安工程成本：2．3．1前期工程费用；场场地平整、清清理费用，场场地围墙及临时设施搭搭建费用，临临时水电施工工费用等；2．3．2土石方挖运回填工工程、桩基础础或其他工程程费用及桩基基检测费等；；2．3．3土建总包工程费用用：建筑主体体土建工程、设设务安装工程程、放工单位位交纳的政府府收费等；2．3．4分包工程费用：人人防、电梯、中中央空调、消消防、燃气、幕幕墙铝合金门门窗、钢结构构、高低压配配电、智能安安防、有线电电视、室外管管线、室内装装修景观绿化化、标识绿化化、标识划线线、环境治理理、白蚁防绐绐等工程费用用；2．3．5甲供设备、材料采采购费用；包包括大宗饰面面材料、入户户门、电梯、柴柴油发电机、水水泵、配电箱柜、电电缆电线等采采购费用。2．4行政事业收费包括括：各种政府府事业收费、报报建费及办证证费用等。工程成本的管理是是在满足工程程质量、安全全、进度林求求的前提下，对对工程项目建建设全过程的的成本进行有有计划、有目目标的管理。3、工程成本管理实实施细则：3．1土地成本管理细则则土地成本控制是项项目成本管理理的关键环节节，公司项目目开发部和策策划设计部是土地地成本控制的的主要责任部部门，负责收收集土地信息息、地块所处处位置的各项项参数、编制制可行性分析析报告供公司司董事会决策策；成本管理理部和财务部部分别协助进进行成本分析析和项目盈利测算，策策划设计部负负责项目基本本规划形态和和指标的研究究。购买土地流程图（文文件编号： GC-GL-LC--001）。工程部/项目部是是此阶段成本本控制的主体体，成本管理理部是成本控控制的管理和和监控部门，在在协助工程部/项目部的同是是，须对工程程部/项目部的工作作合理性进行行监督并及时时提出修正意意见，对于单单次变更签证证造价高明增增超过10万元、各项项专业工程造造价增加超过过合同价3—5%或超出预算算价时，须及及时提出预警警。具体工作作内容及细则则如下：3．3．1招投标管理：为控控制工程建安安成本，除垄垄断性经营工工程、零星工工程及特殊性性情况外，其其余全部施工工承包、设备备、材料采购购等，均通过过招投标确定定合作单位。招投标工作责任部部门及时间要要求：招标工作应在项目管管理小组领导导下，计划周周密的进行。工程部、项目部、策划设计部、成本管理部及财务部等相关部门密切合作，共同完成。在时间安排上，应配合项目总进度计划，避免过早招标、支付增加财务成本，或招标工作滞后，造成总体工程延误。入围单位的选择；；工程部/项目部负责接接受施工和供供货单位的报报名，并进行行初步筛选，筛筛选的原则是是（1）施工单位位：施工资质质满足工程要要求，有相同同或类似工程程的施工经验验，近期无重重大质量、安安全事故发生生记录，无不不良合作记录，有有一定的资金金垫付能力等等。（2）供货单位位：生产厂家家有相应的生生产资质，具具有一定的生生产规模，有有健全的质量量管理体系，产产品质量、供供货期均满足足招标要求。在在备选单位较较多的情况下下，以往有过过合作的单位位可优先考虑虑。工程部/项目部完成初初选取后，应应组织专业人人员并成本管管理部预算工工程师一起进进行初选入围围单位的考察察，并形成书书面考察报告告，向项目管理小小组汇报。项项目管理小组组组织讨论后后，确定入围围单位名单。为为充分竞争，降降低成本，主主体工程和消消防工程、高高低压配电及及园建景观工工程等重要分分包工程入围围单位数量原原则上不少于于5家，其他一一般分包工程程入围单位数数量不少于4家；为确保保质量和同等等质量条件下下进行比价，电电梯等重要商商务采购入围围单位可选取择3家。工程量清单和标底底的编制：主主体工程预计计造价在100万元以上的的工程，全部部委托专业造造价咨询机构构进行工程量量清单和标底底的编制；100万元以下的的工程，是专专业性、复杂杂程度酌情处处理。成本管理部负责委委托专业造价价咨询机构编编制工程理清清单和标底，并并对工程量清清单及标底的的准确性负责责。在自行或委托编制制标底工作时时，工程部/项目部移交给给成本管理部部的图纸、招招标文件必须须与招标使用用的图纸、招招标文件完全全一致；对设设计变更及答答疑文件，工工程部/项目部及时以以书面形式移移交到成本管管理部，再由由成本管理部部书面移交咨咨询公司。在在委托工作过过程中，成本本管理部负责责跟踪清单和和标底编制工工作的进度、检检查其工作质质量，确保该该工作按时、准确完成成。编制工程量清单及及标底的工作作时限要求如如下：建筑面积≤5万MM2的项目，一一般在20-25个日历天完完成；建筑面积5-100万M2的项目，一一般在25-30个日历天完完成；建筑面积10-115M2及以上的项项目，一般在在30-35个日历开完完成。如果在编制清单和和标底过程中中发生设计修修改等情况，提提交工作成虹虹时间可合理理顺延。工程量清单、标底底编制工作完完成后咨询单单位或成本管管理部提交工工作成果，除除提交复核规规定的工程量量清单和标底底的书面、电电子资料外，还还应该同时提提交。招标文件及其他准准备工作：招标文件应应根据具体工工程进行编写写，应基本涵涵盖以下内容容：（1）招标工程程式的名称、工工程范围、工工程特点；（2）工期与质质量要求；（3）具体技术术要求，如建建筑做法、设设备设备技术术指标等；（4）招标须知知：如评标、定定标原则、投投标书格式、答答疑及截止时时间、投标保保证金额度及及转账要求、投投标有效期等等；（5）合同主要要条款。工程部/项目部、策策划设计训负负责招标文件件的起草，并并对其中技术术方面资料的的完整、全面面、准确性负负责；成本管管理部、财务务部参与全部部招标文件的的审核、会签签，重点审核核与造价确定定、支付等有有关的条款。招招标文件审核核完成后，工工程部/项目部应收集集各部门人员员修改意见，进进行相应的修修改，分歧点点或重要事项项如评标定标标原则、投标标上限值等应应召专门会议议，讨论确定定。重要工程程的招标文件件必须按公司司流程通过相相关部门审核核。招标、答疑及评标标定标：发标标工作由成本本管理部和工工程部/项目部组织，各各投标单位分分头领取标书书，并在领取取资料清单上上签字。工作作中需要注意意错开领取标书的的时间，背对对背发标，尽尽量避免串标标。标书发放后，为保保证招标工作作顺利进行，工程部/项目部、成本管理部要及时收集投标单位的反馈意见，并在规定时间内进行答疑。对于投标单位提出的问题，按技术、商务两部分进行分工，工程部/项目部、策划设计部重点解决技术方成的问题，成本管理部负责与咨询公司一起进行工程量清单误差的核对，汇总意见后报项目管理小组审核通过后，答疑文件以书面形式发放所有投标人。在此期间，各投标单位集中招标文件做适当的调整；在规定时间内收齐投标文件后，按预计工程造价进行开标和评审。（1）其中工程造价在在10万元以上的的工程式，由项目管管理小组组织织开标，工程程部/项目部、策划划设计部、成成本管理部和和财务部相关关人员参加；；开标后按照照招标文件规规定的评标原原则进行评审审，内容较少少、易于评审审的工程，当当场确定中标标候选人顺序序，并安排商商务谈判事宜宜。复杂的工工程，开标后后由工程部/项目部、策划划设计部进行行技术标分析析，成本管理理分头进行商商务标分析，分分析时间要求求如下：主体体工程分析时时间为7个日历天，其其他分包工程程为3个日历天。各各部门分析完完成、汇总意意见后统一报报项目管理小小组讨论，确确定中标候选选人顺序和询询标内容，通通过询标和商商务谈判，尽尽量压低工程程造价；招标标及评审工作作完成后，以以纪要的形式式身公司经管管会汇报，审审批通过后，签签订工程承包包合同或供货货合同。（2）预计造价在100万元以内（含含10万）的工程程，由工程部/项目部、策划划设计部和成成本管理部、财财务部一起进进行开标、评评标和询标工工作，形成纪纪要报项目管管理小组批准准后签订合同同。（3）在特殊情况下，为为保证项目总总体计划的实实现、确保完完成公司主要要业绩经营指指标，在项目目管理领导小小组请示公司司经管会并获得得批准的情况况下，工程招招标也可以通通过招议结合合的方式确定定施工单位。3．3．2合同的签订与管理理：合同金额额即为该工程程的目标成本本，工程部/项目部、策划划设计部、成成本管理部及及财务部一起起做好合同管管理工作。合同文件起草与审审核：招标结结束后，工程程部/项目部、策划划设计部负责责起草合同文文件，合同主主要条款要与招标文件件保持一致，并并对合同文件件技术数据负负责；合同拟拟定后按公司司流程进行审审核批准。成成本管理部根根据法律法规规、行业规范范及公司管理理制度对合同同文件进行审审核，重点审审核与工程造造价的确定、工工程款支付有有关的条款；；财务部根据据财务制度及公司司管理规定，对对合同文本中中工程款付款款条件、工程程款支付方式式等条款进行行审核。审核核完成后，相相关部门修改改意见应落实实到合同中，形形成最后的文文本，重大事事项或有分歧歧处，由项目目管理小组组组织专门会议议讨论确定；总总经理批准后后，双方签订订合同。合同的管理与执行行：合同签订订后，成本管管理部负责建建立合同台帐帐，对合同执执行情况进行行动态管理，不不定期抽查合合同履行情况况；工程部/项目部、策划划设计部要求求施工单位按按合同约定的的时间组织施施工或供货，及及时检查工程程进度、供货货情况，并按按合同办理合合同款和工程程式进度款的的支付审核；；成本管理部部在接到支付申请请后，应及时时深入现场，复复核施工进度度情况，认真真审核已完工工程量及其造造价，严禁超超前、超额支支付工程款；；财务部根据据合同规定条条款及以上相相关部门意见见进行审核付付款。在合同执行过程中中，如出现重重大问题，应应及时向公司司经管会汇报报，讨论应对对方案，避免免成本增加。3．3．4设计变更、签单管管理：工程部/项目部应加强强现场管理、监监督，严格要要求施工单位位按图施工，对对施工单位擅擅自变更而增增加的工程不不予计量；对对于设计变更更和现场签证证等，及时与与成本管理部部沟通，进行行增加造价估估算，并按公公司审批流程程和审批权限限进行审核，必必要时进行预预警。3．4竣工结算价段成本本管理细则：：竣工结算是工程成成本控制的结结尾阶段，同同时也是前期期管理问题暴暴露的阶段，因因此，要求工工作必须更加加严谨、细致致。工程部/项目部负负责根据工程程合同条款、招招投标文件，按按照专业分工工对施工单位位报审的资料料审查，对其其所涉及的工工程范围、内内容、工程量量进行核实、计计算或实测实实量，并与施施工单位核对对确认。成本管理部负责对对工程部/项目部初步确确定的工程量量进行复审，并并按照合同约约定、投标报报价计算，初初步确定工程程造价，财务务部对初步结结算成本进行行审核并与财财务预算对比比分析，一同同向项目管理理领导小组汇汇报结审核情情况。在公司内部审核完完成后，与施施工单位、监监理单位、造造价咨询单位位进行签字确确认，之后签签署结算批单单，走公司结结算审批流程程，呈公司领领导审批确定定。工程部/项目部对对结算资料的的审核必须严严格、及时、实实事求是，成本管管理部对结算算资料的合理理性及准确性性须严格审查查、认真计算算，杜绝姑息息、无依据估估值等现象，财财务部对结算算结果严格审审核，控制在在预算目标之之内，对异常常情况应及时时向主管领导导反映，严格格执行公司的的多重审核制制度。在审查过程中，要要注意收集结结算工作的全全部依据资料料，包括各单单项、单位工工程合同协议议书及其专用用条款和通用用条款，招标标文件、投标标文件夹以及及含招评标过过程中来往的的询标函、澄澄清函和承诺诺书，施工图图、设计变更更及现场签证证及竣工验收收证明，保证证资料的真实实性和完整性性。尤其要注注意以下两点点：（1）施工过程程中，我方为为工程成本而而发出的变更更是否已经反反映在施工单单位所报的资资料中。（2）各专业工工程师之间，必必须就甲供材材料范围、数数量、用途等等进行沟通核核实，避免相相关费用重复复支出。项目成本管理办法法见附件一，包包括：工程招投标管理办办法（GC-GLBF-0003）；材料设备招标及参参考品牌的确确定办法（GC-GLLBF-0004）；工程合同管理办法法（GC-GLLBF-0005）；工程计量支付管理理办法（GC-GLLBF-0006）；工程款支付管理办办法（GC-GLLBF-0007）；工程变更管理办法法（GC-GLLBF-0008）；工程结算管理办法法（GC-GLLBF-0009）。具体流程详见附件件二，包括：：初步设计、施工图图设计审核工工作流程图（GC-GLLLC-0002）;工程设计﹨监理﹨﹨勘探﹨施工招标工工作流程图（（GC-GLLC-003）；工程合同审批流程程图（GC-GLLLC-0004）；工程款（合同款）支支付审批流程程图（GC-GLLLC-0005）；设计变更审核工作作流和图（GC-GLLLC-0006）；现场签证审核流程程图（GC-GLLLC-0007）；工程预结算审核工工作流程图（GC-GLLLC-0008）；二、营销成本的控控制及流程1、营销成本构成内内容：是指房房地产项目产产口销售过程程中发生的全全部推广成本本，包括服务务及代理费用用、广告设计计费用、各种种广告制作发发布费用、现现场包装及各各种活动费用用、售楼处及及样板房装修修费用。1．1广告类营销费用包包括：定点长效广广告，如户外外广告牌、电电梯、灯杆旗旗、车体广告告等；媒体广广告如电视、电电台、报纸等等；投放类广广告如短信、直直邮等；制作作类广告如喷喷绘，印刷品品，工艺品，纸纸杯，手提袋袋，现场包装装，礼品、模模型等。1．2消耗采购类包括：：售楼处日常常消耗品；电电话费、网络络费、水电费费、办公用品品、物料、花花卉等。1．3活动类营销费用包包括：旺场活活动；大型的的营销推广活活动；房展会会等。1．4服务及代理费用包包括：代理公公司的销售前前期的策划顾顾问费；销售售过程中的销销售代理费、奖奖励费等。1．5样板房费用主要是是样板房的装装修、装饰、家家私购买等费费用，但不冲冲减因样板房房出售的收入入。2、营销成本管理实实施细则：2．1前期服务及销售代代理成本管理理细则。服务务及代理单位位的工作质量量对于项目的的定位、商品品房的销售起起着非常关键键的作用，因因此在单位选选择上应非常常慎重。项目建设初期，营营销策划部应应在充分调研研的基础上，以以报告的形式式进行前期服服务及销售代代理单位的推推荐，推荐的的单位应有在在项目所在地地或相邻城市市销售经验，深深入了解项目目所在地的市市场情况，包包括项目所在在城市、区域域的现有产品品供应及需求求情况等。销售费用由财务部部根据合同规规定条款并安安排专人对已已销售商品房房数量、面积积、销售收入入等情况进行行复核，避免免超付。合同执得完毕后，营营销策划部、成成本管理部及及财务部应一一起进行合同同情况的总结结，重点是合合作单位的服服务意识、服服务质量及其其合同执行过过程中表现的的诚信度。评评价较高的单单位列入常用用合作单位数数据库，评价价不高的单位位以后的项目目中必须经过过严格考察慎慎重合作。2．2广告设计成本管理理细则：广告设计成本包括括年服务费、单单项设计服务务费两种形式式成本。项目建设初期，营营销策划部负负责提出潜在在设计单位名名单，并组织织策划设计部部、成本管理理部、财务部部一起进行考考察，重点考考察各单位资资质等级、主主要业绩及本本项目拟安排排设计人员情情况，充分了了解各单位设设计实力，并并形成考察报报告。在考察的基础上，营营销策划部编编者写招标文文件，组织邀邀请赛招标，邀邀请单位应不不少于4家。招标文文件应包括（1）项目基本情况；（2）广告设计服务内容及期限；（3）服务质量要求；（4）投标文件构成；（5）招投标工作时间安排及评标方法等。投标文件分技术标（方案标）及商务标两部分（商务标部分除总报价外，还应有各单项设计服务详细报价），并按招标文件规定的方法分别进行评审，其中营销策划部和策划设计部主要对方案标进行评审，成本管理部和财务部主要对商务标进行评审，汇总单位得分情况，形成纪要，向经管会推荐中标候选人顺序。经管会讨论确定中中标人后，营营销策划部起起草合同文件件，并按公司司现有流程，分分别进行价格格审核单和合合同审批会签签单的审核、签签署。合同执行过程中，营营销策划部应应及时安排设设计任务，并并跟踪完成，重重点广告画面面设计稿应与与策划设计部部沟通、确认认以保证广告告效果、避免免浪费。避免免因设计不及及时，导致其其他制作、安安装或印刷工工作无法招标标，临时委托托，造成成本本的增加。合同期满，营销策策划部应对合合作单位已完完成的工作进进行逐项清点点，对于未完完成的单项设设计应告知成成本管理部，相相关费用从合合同总价总扣扣除。另外还还应对设计单单位的服务态态度、服务质质量进行总体体评价，评价价较好的单位位列入常用合合作单位数据据库，评价不不高的单位到到以后项目中中必须经过严严格考察后慎慎重合作。2．3广告成本管理细则则：广告类别包括定点点长效广告、媒媒体广告、投投放类广告及及制作广告等等多种类别。2．3．1定点长效广告成本本管理：定点长效广告投入入大（灯杆旗旗广告除外），选选用得当效果果明显，但资资源往往处于于垄断状态，且且受到市场影影响大，成本本不易控制。因因此营销策划划各应根据项项目所处区域域、特点、销销售阶段、销销售对象以及及定点广告资资源情况等，进进行整体方案案设计，并进进行多方案性性价比分析，以以书面报告代代理商资质，证证实其确实拥拥有该定点广广告资源的合合法使用权。根据经管会批复意意见，营销策划部组组织成本管理理部及财务部部一起进行询询价和商务谈谈判工作，并并形成工作纪纪要，报公司司经管会批准准。经公司经管会批准准后，营销策策划部负责起起草广告发布布合同，合同同中应详细约约定广告发布布合同金额、广广告发布期限限、换画费用用、亮灯时间间、维修时间间要求、付款款条件等条款，并并按公司审批批流程，分别别进行价格审审核单和合同同审定会签单单的审核和签签署。合同签订后，营销销策划部应密密切跟踪合同同执行情况，严严格按合同约约定进行广告告验收及合同同款的支付。为为保证广告效效果，定期检检查画面完好好程度及照度度情况，如发发现问题，及及时通知单位位维护、修补补。为降低成成本、应尽量量控制换画次次数。合同执行后期，营营销策划部应应该进行广告告效果、广告告商工作分析析、评价，如如果广告效果果较好，公司司又有宣传方方面的需求需需要续约，宜宜尽早与合作作单位进行商商务谈判。2．3．2网络广告成本管理理：根据营销工作需要要，营销策划划部应在经过过市场调研的的基础上，提提出潜在网络络设计、维护护单位名单，详详细罗列这些些单位的主要要业绩、设计计实力等情况况，备选单位位就不低于3家；网络设设计单位应通通过邀请招标标确定。投标标文件分技术术标（方案标标）及商务标标两部分（商商务标部分队队总报价外，还还应有各单项项设计服务详详细报价），并并按招标文件件规定的方法法分别进行评评审，其中营营销策划部和和策划设计部部主要对方案案标进行评审审，成本管理理部和财务部部主要对商务务标进行评审审，汇总各单单位得分情况况后，形成纪纪要，向经管管会推荐中标标候选人顺序序。经管会讨论确定中中标人后，营营销策划部起起草合同文件件，并按公司司现有流程，分分别进行价格格审核单和合合同审批会签签单的审核、签签署。合同执行过程中，营营销策划部应应定期检查网网站（或网页页）运行、点点击率等情况况，并要求合合作单位根据据项目进民展展，更新广告告内容。合同期满，营销策策划部应对合合作单位服务务态度、服务务质量进行客客观评价，评评价较好的单单位列入常用用合作单位数数据库。2．3．4媒体广告的成本管管理：媒体广告具有资源源垄断的特点点。营销策划部提出媒媒体广告整体体需求，并与与各种媒体协协商折扣比例例，并按公司司流程进行价价格审核单、合合同审定会签签单的审批、签签署。2．3．3投放类广告成本管管理：投放类广告包括手手机短信、直直邮及商住小小区、写字楼楼、社团组织织等发布渠道道，成本较低低，但种类较较多，应区别别对待。2．3．6手机短信广告：营销策划部应根据据地区、受众众区别，选择择几家资源较较丰富的投放放单位，通过过招标确定投投放单位（可可以选择多家家投放单位），签签订批量投放放合同，以降降低投放成本本。实际投放放时，宜分期期、分批投放放，并按实际际投放量进行行结算。2．3．7直邮广告成本管理理：直邮广告由营销策策划部联系邮邮局进行投放放，按公司流流程分别进行行价格审核单单、合同审定定会签单及付付款审批单的的审批、签署署即可。2．3．8制作类广告成本管管理细则：制作类广告又分为为喷绘、印刷刷、现场包装装等。营销策划部在及时时安排广告设设计单位完成成设计的前提提下，应划分分制作类广告告类别，组织织招标。营销销策划部负责责提出拟邀请请单位名单，其其中施工单位位资质必须满满足制作、安安装工程要求求，尤其是高高空作业施工工单位必须有有安全许可证证，成本管理理部和财务部部参与招标及及评审工作。招评标工作结束后后，选择两家家长期合作单单位，以招标标纪要的形式式向项目领导导管理小组汇汇报，得到批批准后，营销销策划部起草草合同文件，按按公司审批流流程分别进行行价格审核单单和合同审定定会签单的审审批、签署，分分别签订年度度制作类合同同。合同签订订后，营销策策划部根据需需要，安排制制作类广告的的实施，并及及时组织成本本管理部、财财务部一起进进行验收、结结算和付款审审批。合同执行过程中，营营销策划部应应客观评价合合作单位的服服务态度、服服务质量情况况，评价较高高的单位可列列入长期合作作单位数据库库。制作类广广告总成本应应受年度及项项目制作类广广告总成本控控制。2．4消耗物品采购成本本管理细则：：消耗物品条购成本本包括售楼处处、样板房日日常消耗品的的采购，以及及电话费用、网网络费用、水水电费、办公公用品费、花花卉及其他物物料消耗等。消耗物品由营销策划根根据实际需要要自行采购，并并按公司付款款审批流程审审批，据实报报销，为降低低成本，营销销策划部应加加强管理，建建立消耗物品品管理台帐，并并定期不定期期检查领用情情况，发现问问题督促整改改。电话费、网络费、办办公用品费等等费用，据实实报销。2．5活动类营销成本管管理细则：活动类营销成本为为大型销活动动和经常活动动成本，其中中又包含仪服服务成本。2．5．1礼仪服务单位的选选择及成本控控制：活动过程中负责提提供礼仪服务务的单位通过过招标确定2家，每次活活动前通右其其中的一家进进行活动场地地的布置、搭搭设、物料的的准备及其他他礼仪服务配配合。营俏策划部组织统统计活动中礼礼仪公司投入入的各种物料料数理及各种种服务情况，按按招投标及合合同谈判过程程中确定的单单价进行结算算和付款。2．5．2大型营销活动成本本管理细则：：营销策划部应提前前15天，以专题题报告的形式式，就活动目目的、规模、内内容及预算等等向公司经管管会报告，得得到批准后方方可实施。活动过程中，要严严格按公司经经管会批准的的预算，控制制各项开支，总总额不得突破破。活动结束后，营销销策划部按公公司审批流程程及实际支出出情况，进行行付款审核。部部分成本需要要签订合同的的可以补签合合同。2．5．3经常性活动成本管管理细则：对于经常性活动安安排，每次活活动费用且低于4000元，营销策策划部应有统统一的计划及及布署，并于于每月初向成本管理部部及财务部知知会本月活动动安排情况。可可直接按公司司流程进行付付款审批；超超过4000元的，营销销策划部应在在活动前向成本管理部部及财务部特特别说明，征征得同意，否否则两个部门门可不在付款款审批单上签签字。2．6售楼处、样板房成成本管理细则则：售楼处、样板房费费用应由营销销策划部牵头头，按照年度度、项目预算算全程控制成成本总额。首首先由营销策策划部提出样样板房的需求求，包括但不不限于风格、装装饰、装璜以以及时间要求求，策划设计计部委托方案案及施工图设设计，报公司司领导审批后后执行；成本本管理部根据据审批后确定定的图纸编制制或委托编制制工程量清单单及标底，进进行预算与标标底的对比分分析，并将对对比情况及时时反馈给营销销策划部及策划划设计部，必必要时进行调调整，确认后后的清单供招招标、评标使使用；同期工工程部/项目部、成本本管理部一起起进行招标文文件夹的编制制和审核工作作，通过邀请请招标确定装装修施工单位位，并监控装装修全程，施施工完毕营销销策划部、策策划设计部及及工程部/项目部共同进进行竣工验收收；施工同期期营销策划部部应及组织策策划设计部、工程部/项目部及成本管理部进行样板房家私、家电及装饰、装潢物品的采购工作，营销策划部和成本管理部共同做好采购成本的控制工作。2．7供应商及合同管理理细则2．7．1营销策划部负责管管理公司营销销类供应商（包包括但不限于于广告费、布布展制作公司司、印刷公司司、礼仪公司司），并建立立供应商资料料库，资料库库内容包括但不限于，供应应商名称，财财务状况、付付款方式、报报价单等。供供应商必须由由成本管理部部和财务部共共同考察后方方可引入。2．7．2营销策划部负责起起草营销类合合同，成本管管理部及财务务部应负责审审核合同条款款，重要合同同应由公司行行政部委托法法律顾问进行行审核，规避避法律风险，确确保公司利益益。2．8各项营俏活动的开开展应严格履履行公司规定定的审批流程程公司并相关关部门审核及及公司领导批批准后才能实实施，杜绝先先斩后奏的现现象，否则成成本管理部、财财务部不予签签字确认及办办理付款。具体流程图详见附附件二，包括括：YX-GLLLC-011到YX-GLLLC-0117前期服务及销售代代理单位选择择、合同审批批流程图，文文件编号：YX-GLLLC-0009广告设计单位选择择、合同审批批流程图，文文件编号：YX-GLLLC-0110定点长效广告单位位选择、合同同审批流程图图，文件编号号：YX-GLLLC-0111网络广告设计、维维护单位选择择、合同审批批流程图，文文件编号：YX-GLLLC-0112媒体广告单位选择择、合同审批批流程图，文文件编号：YX-GLLLC-0113手机短信投放单位位选择、合同同审批流程图图，文件编号号：YX-GLLLC-0114制作类合作单位选选择、合同审审批流程文件件图，编号：：YX-GLLLC-0115礼仪服务单位选择择、合同审批批流程文件图图，编号：YX-GLLLC-0116售楼处、样板房费费用控制流程程图，文件编编号：YX-GLLLC-0117三、物业维修工程程成本管理实实施细则1、物业维修工程范范围：1．1自有物业：招商租赁自有物业业，带来稳定定收益是公司司经营业务之之一，一般要要求维修工程程均按照实际际使用要求考虑方案案及成本控制制；2、物业维修工程分分类：维修工程按项目内内容分为以下下两类：2．1新建工程、功能性性改造工程及及专业性工程程（电梯、空空调、景观等等）2．2日常维修工程：包包括零件维修修、补漏及其其它抢修工程程。3、物业维修工程成成本管理原则则：认真负责责，实事求是是。3．1物业维修工程成本本管理工作责责任：在物来维修过程中中，根据招商商经营部提出出的需求，按按照维修工程程的分类，配配合招商经营营部或工程部/项目部做好物物业维修工程程的成本管理理工作。3．1．1维修计划：招商经经营部提出物物业的年度维维修计划，得得到公司经管管会批准后执执行。在制定年度维修计计划时，招商商经营部应积积极贯彻公司司“以销定产”原则，制定定合理、经济济的维修计划划。在执行过过程中，招商商经营部应提提前一个月申申报下月维修修计划及资金金使用计划。3．1．2各类物业维修工程程的成本管理理：新建工程、功能性性改造工程及及专业性工程程的成本管理理：招商经营部根据租租赁需要提出出需求，项目目管理小组协协调招商经营部、工程部、成本本管理部一起起研究确定方方案、立项并并组织实施；；在项目管理理小组领导下下，成本管理理部参与招标、评评标分析及预预算审核等全全部工作，合合同价格审校校、合同会签签、工程变更更、结算审核核、工程款支支付等相关管管理工作，均均参照公司房房地产开发项项目工作流程程进行。对于工程造价超单单项预算或年年度维修预算算的，成本管管理部及时预预警。为做到到“以销定产”又保证充分分发挥空置物物业及空地价价值，上年底底或本年初未未明确的新建建、改建项目目、不在预警警范围内。但但招商经营部部应会同成本本管理部进行行投入产出分分析，并以专专项报告提交交公司经管会会批准后实施施。新建工程，功能性性改造程及专专业性工程实实施流程图，请请参看附件三三（WY-GLLLC-011）日常维修工程的成成本管理：日常维修工程按投投资额分为110万元以下下的日常零星星维修工程和和10万元以上的的维修工程。10万元以上维维修工程由项项目管理小组组协调工程部/项目部进行管管理，10万元以下维维修工程由招招商经营部负负责管理。具体流程图请参看看附件三（WY-GLLLC-022）成本管理部和财务务部负责全部部维修工程的的价格审核、控控制工作，包包括：（1）招标文件的审核、招招标及标书分分析、合同签签订。（2）根据年度度维修内内容，进行常常规维修工程程价格的测定定，在此基础础上提前进行行维修工程处处造价的预测测，供有关部部门在选择方方案时参考；测定定的价格也可可以招标、定定标时参考或或委托施工时时进行结算单单价的约定。（3）参与已完成工程程现场验收工工作，及时对对已完工程量量进行现场实实测实量。（4）常规维修工程按按月审核：招招商经营部可可直接委托施施工，但应在在安排施工后后立即就事项项处理事宜通通知成本管理理部，并要求求施工单位在在验收合格5日内报送结结算书；如有有隐蔽工程，应应及时通知成成本管理部，在在隐蔽前进行行实测实量。除除以上工作外外，成本管理理部应及时与与招商经营部部一起，进行行维修工程的的跟踪和费用用统计工作，并并与年度维修修计划、预算算进行对比、分分析，做好预预警工作。4．物业维修工程结结算审核的依依据：4．1合同及招投标文件件；4．2施工图；4．3预算综合单价、政政府部门公布布的信息价及及市场价。四、财税成本控制制及流程1、财务部根根据年度经营营预算编制资资金预算，灵灵活运用筹资资方式，拓宽宽融资渠道，保保证资金及时时供应，降低低筹资成本，降降低资金利息息；运用理财财工具，盘活活闲置资金，创创造理财收入入。1．1建立多种融资渠道道，规避财务务风险，降低低筹资费用、利利息费用；1．2建立立融资资料库库，进行对比比分析，提供供多种融资方方案，选择最最优的融资方方案报公司经经管会审批；；1．3财务务部跟踪项目目销售进度，协协助营销部门门沟通、解决决按揭过程中中出现的问题题，加快回款款速度，提高高资金周转率率；1．4建立立应收帐款的的管理系统，催催收应收帐款款，加快应收收账款周转率率；1．5充分分利用理财工工具，盘活闲闲置资金；财财务部在满足足公司资金需需求的前提下下，提供多种种理财方案，报报经管会审批批后实施。2．财务部设立专人人负责公司的的税收筹划工工作，收集、研研究相关税收收法规政策，与与主管税务机关关建立良好税税企关系，在在政策的理解解上与税务主主管机关取得得高度一致，结结合公司项目目建设的业务务流程，查找找影响税负的的关键点，指指导业务流程程中的涉税工工作。2．1取得土地阶段所涉及税种：取得得土地方式主主要有参与土土地的招、拍拍、挂，以及及投资方评估估投入。该阶阶段主要涉及及的税种：契契税、土地使使用税、印花花税（土地使使用权出让、转转让合同印花花税、权利及及许可证印花花税）。取得土地阶段操作作过程涉税关关键点：2．1．1投资方投资入股的的土地应具有有该地评估报报告、土地出出资的验资报报告。按税法规定，该该报告是土地地评估作价记记入开发成本本的要件。2．2．2地上建筑物的处理理，税法规定定地上建筑物物需要拆迁的的，补偿费可可入开发成本本。2．2．3土地出让合同中应应约定有拆迁迁时间的或交交付时间，并并严格遵守国国家有关开发发时限内规定定，税法规定定土地出让合合同的受让方方从合同约定定交付土地时时间的次月起起缴纳土地使使用税。2．2．4税法规定交纳土地地使用税确认认土地面积的的原则是：以以土地使用证证上记载的面面积为依据，若若没有土地使使用证则按合合同中确定的的面积，最终终按土地使用用证上的面积积多退少补。2．2规划、设计、办理理预售阶段规划、设计涉及的的税种：签订订合同或协议议即涉及到印印花税，同时时，规划、设设计阶段一些些配套设施的的成本会影响响到土地增值值税、营业税税等。在该阶阶段主要是政政府部门的规规费。合同印花税是按合合同种类确定定税率的主要要有勘察、设设计合同按收收取费用的万万分之五，测测绘、测量按按合同金额万万分之五，咨咨询、服务合合同按合同金金额万分之三三缴纳。规划划、设计、办办理预售阶段段涉税关键点点：2．2．1项目的公共配套设设施的规划与与报建。清算算土地增值税税准予扣除的的成本、费用用：地下室、人人防工程、会会所、幼儿园园、停车场、医医院、物业管管理所、变电电室、居委会会等，做为小小区的配套设设施的，产权权属于全体业业主的，其成本本、费用可扣扣除；无偿给给政府、公用用事业的，其其成本、费用用可以扣除。上上述设施建成成后若有偿转转让的，应计计算收入并扣扣除相应成本本、费用。2．2．2人防工程、停车场场、车库：按按照国家防空空法规定小区区规划中应建建立人防工程、取取得人防工程程批文，如规规划中没有一一定要要取得得政府相关证证明。人防工工程所有权不不属开发商，不不可售，日常常管理由物业业公司负责，可可作为临时停停车场使用。对停车场场的规划划主要分三类类：地下室（非非人防工程）、车车库、地面停停车场，前两两类可取得预预售证，进行行销售，第三三类不销售，可可采取收取物物业管理费的的形式。在项项目规划、报报建、预售时时应分开、分分类办理预售售证。2．2．3售楼处、会所：会会所的产权是是归属于业主主所有，其费费用可入开发发成本，但开开发商可以作作为临时售楼楼处使用。会会所在规划报报建以及在签签订建筑、装装潢、装修合合同时应统一一使用“会所”的名称。2．2．4幼儿园等：规划报报建应明确是是否为公共配配套设施，若若属于公共设设施则不能办办理预售，也也不能出租，如如出租则并入入销售收入参参与土地增值值税清算。可可收取管理费费。2．2．5征税部门会核查报报建（可建面面积）与建设设工程规划许许可证的在积积、规划验收收的面积，如如有差异，则则会进一步核核查是否为开开发商自用或或转做他用，将将就其自用或或他人用部分补补交营业税。预预售面积与规划验验收中的面积积的差异，影影响到开发成成本在已售与与未售面积比例例分配问题。2．2．6一般情况征税部门门核查地下建建筑面积是：：人防面积+销售许可证证中的可售地地下车库面积积=建设工程规规划许可证中中的地下建筑筑面积，有差差异时征税部部门会关注开开发商有自用用或他用的可可能。2．3建造阶段所涉及的税种：生生产建设阶段段主要有建筑筑安装工程合合同的印花税税，按承包金金额的税率为为万分之三缴缴纳，申报时时间为合同签签订起10日内。这期期间会涉及到到土地增值税税的扣除成本本问题。建造造阶段涉税关关键点；2．3．1小区建设中已建未未售房屋的物物业管理费、水水、电费以及及售楼处的水水电费等，按按照税法规定定只能在销售售费用科目中中。2.3.22样板房,可售的样板板房其装修费费用可以计入入开发成本。2．3．3未付的施工方的质质量保证金，建建筑方一定要要开具发票，否否则不能做为为成本扣除。2．3．4开发过程中从筹资资借款利息，应应由对方开出利息息单，以便土土地增值税清清算可据实扣扣除。2．3．5承建商开具建安发发票应在项目目所在的主管管税局开具发发票。2．3．6开具发票时应依据据合同内容，不不允许代开票票。2．4销售阶段销售阶段所涉及税税种主要为营营业税、土地地增值税、企企业所得税、印印花税等。销售阶段涉税关键键点：2．4．1销售合同、协议中中不要出现赠赠送面积情况况，税法规定定赠送面积要要计算收入，补补交营业税、土土地增值税等等。2．4．2带装修的房子（销销售收入应包括装装修款）不能能单独开具发发票。2．4．3物业公司管理未出出售的房产或或公共设施，不不能以出租方方式运作。3、具体流程：3．1筹资方案、理财方方案审批控制制流程图，请请参看附件三三CW-GLLLC-0113．2开发贷款合同会签签及提取贷款款流程图，请请参看附件三三CW-GLLLC-0223．3税款支付控制流程程图，请参看看附件三CW-GLLLC-033五、管理成本世纪纪控制及流程程1、管理成成本以年度预预算为目标，实实施过程管控控，它主要包包含：人力资资本管理、执执行非工程（项项目）合同管管理、执行培训管理、执执行零星日常常用品的采购购及发放管理理、执行固定定资产及低值值易耗品的管管理、其为经经营活动所产产生的其他费用等2、管理成本控制流流程说明（以以下描述为管管理成本的可可控流程）：：2．1．执行人力资本管管理：2．1．1人员招聘：（1）增岗增员：各部部门领导提交交增岗增员申申请表经分管管领导审批后后，综合部根据公公司人力资源源发展规划以以及人力资源源分管领导审审核，有效平平衡人力成本本与招聘费用用后，提交行行政与人力资资源分管领导导审核，最终终提交经管会会或公司总经经理审批，方方可展开招聘聘工作；（2）人员试用：用人人部门领导或或分管领导综综合面试及考考察结果，提提交员工试用用申请表给行行政与人力资资源部，综合合部将根据拟拟试用人员的的面试情况进进行审核，提提交行政与人力资资源分管领导导审核，最终终提交经管会会或公司总经经理审批，开开始新员工入入职手续办理理。具体流程图请参看看附件三GL-GLLLC-011.(3)人员定薪、调调薪：行政与与人力资源部部根据招聘决决定或公司人人员调动决议议，提出定薪薪、调薪建议议，提交用人人部门领导及及分管领导审审批后，行政政与人力资源源部对用人部部门意见进行行平衡复核后后，提交行政政与人力资源源领导审核，最最终提交经管管会或公司总总经理审批。具体流程图请参看看附件三GL-GLLLC-0222．2执行非工程项目合合同及付款管管理：包括体体检、团体意意外险、非营营销广告宣传传、集体外部部培训、聘请请外部中介机机构以及其他他得行政办公合同同等；综合部根据年年度工作计划划预算以及日日常行政办公公需要，填写写合同会签单单经部门领导导审核后，附附上相关的辅辅助材料或先先行审批材料料，一并提交交财务部或财财务主管领导导审批后，提提交行政与人人力资源分管管领导审核，最最终提交经管管会或公司总总理审批，方方可执行协议议或者付款。具体流程图请参看看附件三GL-GLLLC-033。2．3执行培训管理（仅仅指各部门的的专业培训，公公司统一培训训见《非工程程、项目合同同管理流程》）在在年度预算工工作计划的基基上，各部门门根据部门培培训需要，填填写培训申请请表经部门领领导、分管领领导审批后，附附上培训课程程资讯，一并并提交综合部审核，行行政与人力资资源根据公司司培训计划预预算对申请进进行复核后，提交行行政与人力资资源分管领导导或公司总经经理审批。具体流程图请参看看附件三GL-GLLLC-044。2.4执行零星日日常用品的采采购及发放管管理：2．4．1综合部根据其他部部门的领用申申请、请购计计划（口头及及书面）及库库存情况，及及时保质保量量地采购办公公用品和日常常用品，采购购物品采取定定价定点，保保证质优价廉廉。2．4．2及时作好物品出入入库登记，每每月盘存，帐帐物相符。对对各领用部门门进行监督检检查，控制使使用，避免浪浪费。具体流程图请参看看附件三GL-GLLLC-055。2．5执行固定资产及低低值易耗品和和管理：2．5．1固定资产及低值易易耗品（包括括笔记本电脑脑、计算机软软件）的购买买必须履行审审批手续，申申请人提交书书面申请必须须经部门领导导及分管领导导审批后，提提交综合部审核，综合合部根据公司司年初预算情情况对申请进进行复核，提提出内部调配配意见或购买买意见后，提提交行政区与与人力资源分分管领导或公公司总经理审审批；2．5．2综合部负责对公司司所有的固定定资产以及低低值易耗品，建建立台帐清单单，每年年中中、年终组织织财务部对各各部门进行全全面盘点，核核对帐物。2．5．3对需要报废的资产产按照相关程程序申请报废废，及时跟进进各部门资产产调动、出入入库单据的核核对，做到帐帐物相符，保保证公司资产产规范化管理理，有效控制制支出。具体流程图请参看看附件三GL-GLLLC-0662．6执行日常管理费用用支出：由综综合部自行完完成，事毕进进行报销，流流程简化。2．6．1执行各办公室基础础设备、设施施维修管理（1）综合部负责根据据维修要求安安排电工或外外请技术人员员维修、对维维修全过程进进行控制并登登记；（2）电工负责对日常常维修的材料料进行申购及及采购，保证证质量；（3）综合部对维修进进行监督、确确认。具体流程图请参看看附件三GL-GLLLC-077。2．6．2执行各种费用的支支付：综合部负责按时申申请、交纳公公司各项费用用，如：社会会福利费用（两两险一金）、办办公室租金、水水电费、车辆辆养路费、工工商管理费等等等。并将所所要交纳的各各项费用进行行审核记录，对对各项资金审审批单归类管管理。做到资资金审批的及及时、准确，以以确保各职能能部门工作的的正常开展。具体流程图请参看看附件三GL-GLLLC-088。2．2．3执行后勤服务保障障：（1）综合部将后勤服服务保障列入入日常工作中中，注重加强强食堂、宿舍舍、车辆管理理，为员工提提供良好的生生活、住宿环环境，在符合合经费开支规规定的情况下下使大家基本本满意。（2）设立专人经常检检查食堂收支支情况，收集集员工建议，提提高保障质量量；车辆管理理中，制定公公车使用规定定，按月通报报用车情况并并分摊各用车车部门费用，并并经常提醒驾驾驶员遵章守守纪，保证车车辆处于较为为良好的性能能状态，减少少维修成本，保保证安全。具体流程图请参看看附件三GL-GLLLC-099。附件一工程成本管理办法法一、投资控制管理理办法（GC-GLLBF-0001）1、本办办法规定的投投资控制是指指项目的投资资估算、设计计概算、施工工图预算、工工程结算和竣竣工决算等各各阶段的造价价控制。2、投资资控制的核心心是合理确定定和有效控制制工程造价，实实行以设计阶阶段为重点的的建设全过程程造价控制，目目标是在建设设各阶段将工工程造价控制制在批复的估估算内。3、建设项目勘察、设设计阶段，策策划设计部、工程部/项目部是投资控制的负责人；建设项目实施阶段，工程部/项目部、成本管理部、财务部是投资控制的责任人并向项目管理领导小组和经管会负责，项目造价工程师是工程造价的责任人，各技术专业分管的专业工程师是各分项或单位工程的工程造价责任人。4、设计计各阶段均需需进行限额设设计，方案或或初步设计以以公司批准的的可，行性研研究报告中的的投资估算作作为限额设计计的依据，施施工图设计以以批准的设计计概算作为限限额设计的依依据。5、投资估算（应包包括项目建设设及营销所需需的一切费用用）由成本管管理部或委托托造价咨询机机构编制，并并报经公司经经管会批准。6、设计概算由成本本管理部根据据建筑方案或或初步设计文文件负责编制制，随初步设设计成果一起起提交。设计计概算应包括括项目建设所所需的一切费费用（不含营营销费用），由由成本管理部部统筹并作合合理调整，设设计概算必须须控制在投资资估算范围内内。7、设计计单位提交施施工图后，由由项目管理领领导小组及工工程部/项目部组织各各专业工程师师进行图纸审审核，经过审审核及完善的的施工图委托托造价咨询机机构编制施工工图预算。如如超出概算，应应做出是否修修改施工图或或调整估（概概）算的决定定，以保证各各项目