企业项目评价与管理概论

项目评价与项目管理清华大学经管学院李纪珍

2023/1/241概论今天，几乎在所有的工作领域，将工作细化一个个相对独立的“项目”的趋势越来越明显。企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功，项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十分普及，它的理论和方法从根本上决定了企业的经营成败与运作效率。随着竞争的加剧，高效成功的项目管理者成为急需的紧缺人才！成功的关键在于能否有效地工作，而不是你工作是否努力。2023/1/242课程内容和时间安排课程内容：时间安排：项目和项目评价项目的可行性研究投资项目财务评价与报表编制项目管理的内容与系统项目计划管理项目组织管理项目控制管理项目管理的误区案例分析第一天第二天和第三天2023/1/243一、项目和项目评价1.项目概念项目的定义很多。美国项目管理协会认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。一般说来，任何工作，只要涉及到以下方面，就可以看成是项目：（1）明确的结果：特定的目标与质量、数量等要求。（2）资源（人力资源和其它要素）（3）一段时间进一步扩充：项目是建立一个新企业、开发一个新产品、实施一项新工程、规划一项新活动等的统称。2023/1/244一、项目和项目评价1.项目概念和属性项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务，项目是一个过程。独特的产品或者服务是项目的目的/结果，并且一般在项目初期被设计确定，在项目的实施过程中逐步实现。属性：唯一性、一次性、冲突性、多目标性、生命周期性、相互依赖性。典型项目如：万里长城，曼哈顿计划，奥运会，申奥，MicrosoftWindows，主持的一次会议，组织的一次party集会。经济体制改革不是项目。我国以前比较多应用投资项目这个概念。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的（我国每年30亿美元）。....2023/1/245一、项目和项目评价2.项目分类（1）按照项目的性质：新建、扩建、改建、迁建、恢复等项目。（2）按照项目的规模：根据投入的人力资源、项目投资额、项目持续时间等指标可以将项目分为大项目、中等项目、小项目，复杂项目、简单项目等。（3）按照项目投资主体和投资使用方向分为：竞争性项目、基础性项目、公益性项目。2023/1/246一、项目和项目评价2.项目分类类别竞争性项目基础性项目公益性项目特点收益较高、市场调节灵敏一定自然垄断、建设周期长、投资量大收益相对低非盈利性、具有社会效益涉及行业工业（不含能源）、建筑业、服务咨询业、金融保险业、餐饮业等能源、农林水利、交通邮电通讯、部分支柱产业项目文教科研卫生环保广播电视、公检法国防等政权设施投资主体主要由企业、个人投资，经营性投资，企业自主决策。政府与企业投资，经营性和政策性投资结合。主要由政府进行投资，主要政策性投资，政府无偿拨款。投资使用方式风险性和规模性投资有偿重点投资主要是无偿投资2023/1/247一、项目和项目评价3.项目涉及因素所有的项目都涉及时间、成本和质量这三方面的因素。质量成本时间2023/1/248一、项目和项目评价3.项目考虑方面（1）技术可行性：技术领先支撑体系（2）经济合理性：最少投入最大产出（4）社会有益性：可持续发展，就业（5）组织管理性：基于项目的组织等....2023/1/249一、项目目和项目目评价4.项目寿命命（生命命）周期期（1）明确需需求阶段段：提出出设想，，明确需需求。（2）分析可可行性阶阶段：确确定可行行性，选选定方案案，初步步设计，，组织团团队。（3）项目计计划阶段段：计划划进度，，成本预预算，制制定资源源配置计计划，基基本设计计。（4）项目运运行阶段段：控制制、沟通通、调整整、变更更。（5）结束项项目阶段段：项目目评析、、团队解解散。成功项目目首先来来源于选选择正确确的项目目，这是是项目评评价。正确的项项目投资资必须进进行绩优优的管理理，这是是项目管管理。2023/1/710一、项目目和项目目评价5.项目评价价项目评价价是项目目投资者者和管理理人员根根据既定定目标和和实际需需要，进进行财务务评价，，确定投投资方向向的过程程。技术、市市场和经经济3方面的评评价。国民经济济评价和和财务评评价。2023/1/711一、项目目和项目目评价:建设项目目投资阶阶段初步可行性研究更新改造项目建议书可行性研究项目评估投资决策工程设计谈判签约施工安装试运转竣工验收生产经营机会研究投资前阶段投资阶段经营阶段2023/1/712二、项目目的可行行性研究究1.项目可行行性研究究概念项目可行行性研究究是一门门综合运运用多种种学科的的知识，，寻求使使投资项项目达到到最好经经济效益益的研究究方法。。它的任任务（关关键）是是以市场场分析为为前提，，以技术术为手段段，以经经济效益益为最终终目标，，对拟建建的投资资项目，，在投资资前期全全面、系系统地论论证该项项目的必必要性、、可能性性、有效效性和合合理性，，作出项项目可行行或者不不可行的的结论。。2023/1/713二、项目目的可行行性研究究2.项目可行行性研究究的内容容（1）项目概概况（（2）项目建建设的必必要性（3）项目市市场调查查和市场场预测（（4）项目选选址与建建设条件件论证（5）项目规规划方案案、建设设规模和和建设内内容（6）项目外外部配套套建设（7）环境保保护、劳劳动安全全、卫生生防疫（8）消防、、节能和和防水（（9）项目总总投资估估算及资资金来源源（10）项目的的经济和和社会效效益：财财务分析析和国民民经济分分析（11）项目建建设周期期及进度度安排（（12）结论与与建议（13）附件2023/1/7141计划摘摘要2经营纲纲要2.1经营宗宗旨2.2商业模模式2.3战略规规划3项目背背景3.1成功要要素3.2启动状状况4市场分分析4.1目标市市场分分析4.2市场容容量预预测4.3市场营营销策策略5竞争分分析5.1竞争状状况5.2合作伙伙伴5.3竞争策策略二、项项目的的可行行性研研究商业计计划书书主要内内容6财务计计划6.1财务汇汇总6.2财务年年度报报表6.3资金需需求与与分配配情况况6.4预计收收入报报表6.5资产负债预计计表6.6现金流量表7风险评估7.1经营风险7.2政策风险8管理概要8.1组织结构8.2团队简介8.3外部支持9附录图表表2023/1/7153.市场调查市场调查的内内容消费者需求生产者供应销售渠道新产品发展趋趋势市场竞争国外市场市场调查的程程序确定市场需求求目标：如产产品的供应量量、需求量、、市场占有率率等；制定调查计划划：调查对象象范围、调查查方法、培训训调查人员、、制定进度计计划；开展调查：调调查进行、问问题反馈；调查结果：调调查报告，调调查结论。二、项目的可可行性研究2023/1/7163.市场调查：突突破壁垒二、项目的可可行性研究技术壁垒：能能否获得所需需要的专门技技术？规模壁垒：能能否达到一定定的经济规模模？投资能力市场有效需求求及可能取得得的市场份额额政策壁垒：政政府对市场有有哪些管制政政策？投资许可生产许可能否打破既成成的市场格局局，取得一定定的市场份额额？先入企业的技技术与品牌优优势先入企业的排排他性联盟用户对后进入入者的认可2023/1/7173.市场调查：市场调查的方方法：二、项目的可可行性研究观察法：看、、亲身经历，，痕迹，行为为记录。询问法：个别别谈话，集体体谈话，电话话访谈，网络络调查，问问卷调查。实验法：展销销会，试销。。....2023/1/7183.市场调查：抽样调查二、项目的可可行性研究普遍调查：对对调查对象进进行全样本调调查。抽样调查：抽抽取调查对象象样本进行调调查。抽样调查需要要根据拟调查查问题的性质质和调查对象象的具体情况况进行抽样设设计。主要抽抽样方法有：：随机抽样、、分层抽样和和分群抽样等等。专家调查：专专家访谈、专专家会议、Delphi法等。调查方式：书书面问卷、电电话访谈、当当面访谈等。。问卷设计要要尽量避免偏偏差。档案研究：通通过收集和查查阅有关资料料获取信息。。可利用的资资料包括宏观社会、经经济统计资料料、公众传播播媒介信息、、专业机构业业务信息等。。2023/1/7194.市场预测：市市场预测内容容二、项目的可可行性研究（1）社会需求变变化的预测；；（2）原材料、能能源等供应情情况和国家的的进出口政策策、产业政策策等；（3）消费习惯、、消费心理和和消费意向的的预测；（4）市场供求变变化情况的预预测；（5）产品成本价价格预测；（6）市场的综合合分析。....2023/1/7204.市场预测：市市场预测方法法二、项目的可可行性研究定性预测：通通过分析历史史资料和研究究未来条件，，凭借预测人人员的经验和和判断推理能能力进行预测测。可采用Delphi法、组织专家家小组进行分分析判断等。。定量预测：根根据统计数据据，运用数学学分析技术，，建立表现变变量间数量关关系的模型进进行预测。常用的方法：：趋势外推法：：移动平均法法、指数平滑滑法、季节指指数法、包络络线趋势预测测法等。因果分析法：：回归分析法法、相关分析析法等。2023/1/7215.项目建设选选址及建设设条件论证证二、项目的的可行性研研究自然条件基础设施条条件原材料及辅辅助材料供供应燃料动力供供应人力资源条条件社会、经济济、人文条条件政策环境主要原材料料、燃料动动力费用估估算土地费用其它应考虑虑的因素与政府的关关系目标市场战略布局各备选方案案比较2023/1/7226.项目进度安安排二、项目的的可行性研研究项目实施的的各阶段资金筹措安安排技术获得勘察设计与与设备订货货工程招标与与施工准备备工程施工生产准备试运转竣工验收项目实施进进度安排项目实施管管理机构项目实施费费用建设单位管管理费生产筹备费费生产职工培培训费办公家具购购置费勘察设计费费其他应支出出的费用2023/1/723三、投资项项目财务评评价与报表表编制（一）投资资效果的评评价方法资金时间价价值：不同同的时间同同样数量的的资金价值值不一样。。资金价值值的换算。。Fn=P×(1+i)n2.投资效果评评价指标：：（1）净现值指指标NPV（NetPresentValue）；（2）投资收益益率指标IRR（InternalRateofReturn）；（3）投资回收收期Tp或Tp*（PaybackPeriod）。2023/1/724三、投资项项目财务评评价与报表表编制（一）投资资效果的评评价方法投资回收期期：企业用用投资项目目所得的净净现金流量量（净收入入减去净支支出）来回回收项目的的初始投资资所需的年年限。分为为静态投资资回收期和和动态投资资回收期。。Kt––––第t年的投资；；NBt––––第t年的净收益益（第t年的净收入入减去净支支出）；M–––––项目建设期期；Tp––––静态投资回回收期。i0––––基准折现率率；CIt––––第t年的净现金金流入；COt––––第t年的净现金金流出；Tp*–––––动态投资回回收期。2023/1/725三、投投资项项目财财务评评价与与报表表编制制（一））投资资效果果的评评价方方法4.净现值值：项项目寿寿命期期内将将各年年净现现金流流量按按一定定的折折现率率折现现到同同一时时点（（一般般是期期初））的现现值之之和。。CIt–––––第t年现金金流入入；COt–––––第t年现金金流出出；i0–––––基准折折现率率；n––––––投资项项目寿寿命期期影响净净现值值的因因素有有项目目的净净现金金流、、项目目的寿寿命期期和基基准折折现率率，，前两两个因因素本本身就就是反反映项项目价价值的的变量量，取取决于于项目目本身身的现现金流流；基基准折折现率率不是是完全全取决决于项项目本本身的的因素素，而而它却却可能能使项项目最最终的的决策策改变变。。2023/1/726三、投投资项项目财财务评评价与与报表表编制制（一））投资资效果果的评评价方方法5.内部收收益率率：使使项目目净现现值为为0时的特特殊折折现率率i*。NPV1＝f(i1)>0而NPV2＝f(i2)<0。NPV1NPV2NPV0ii2i1IRRi2－i1IRR－i1NPV1NPV1＋|NPV2|2023/1/727三、投投资项项目财财务评评价与与报表表编制制投资回回收期期能反反映部部分投投资的的经济济效果果，但但它主主要用用来表表征项项目的的风险险大小小；净净现值值NPV指标一一般是是最常常用的的，因因为它它的结结果就就是将将来这这个项项目的的净所所得，，正是是投资资者最最为关关心的的；IRR指标有有它的的不可可比拟拟的优优势，，但由由于某某些特特殊情情况下下IRR的不存存在限限制了了它的的应用用范围围。2023/1/728三、投投资项项目财财务评评价与与报表表编制制（二））投资资项目目的财财务评评价概念：：从企企业角角度或或者从从项目目角度度对投投资项项目进进行经经济评评价和和资金金规划划分析析。主要与与财务务报表表打交交道。。现金流量表资产负债表资金来源与运用表损益表成本表收入表还款表投资表经济效效果资资金规规划数数据预预测2023/1/729三、投资资项目财财务评价价与报表表编制（三）财财务报表表编制案例：新新建一个个投资项项目，预预计从项项目建设设开始寿寿命期5年，项目目建设期期2年。固定定资产50万元，其其中自有有资金30万元，借借款20万元，利利率10%，投产后后第2年分2年等额偿偿还。流流动资金金20万元，全全部为借借款，利利率10%，每年付付息，项项目寿命命期末还还本。已已经所得得税率33%，基准折折现率12%。试编制制项目的的财务报报表。2023/1/730三、投资资项目财财务评价价与报表表编制（三）财财务报表表编制2023/1/731三、投资项项目财务评评价与报表表编制（三）财务务报表编制制2023/1/732三、投资项项目财务评评价与报表表编制（三）财务务报表编制制2023/1/733三、投资项项目财务评评价与报表表编制（三）财务务报表编制制2023/1/734三、投资项项目财务评评价与报表表编制（三）财务务报表编制制2023/1/735三、投资项项目财务评评价与报表表编制（三）财务务报表编制制2023/1/736三、投资项项目财务评评价与报表表编制（三）财务务报表编制制2023/1/737三、投资项项目财务评评价与报表表编制（三）财务务报表编制制2023/1/738（四）项目目不确定性性分析盈亏平衡分分析敏感性分析析（五）可行行性报告撰撰写三、投资项项目财务评评价与报表表编制2023/1/7391.盈亏平衡衡分析销售收入入（B）、产品价格格（P）、总成本（（C）、固定成本本（Cf）、单位产品品变动成成本（Cv）和产品产产量（Q）之间的关关系0QB＝PQC＝C

f＋C

vQQ*B,C2023/1/7401.盈亏平衡衡分析由即即可可导导出：盈亏平衡衡产量盈亏平衡衡价格盈亏平衡衡单位产产品变动动成本2023/1/7412.敏感性分分析例:不确定因因素变动动对项目目NPV的影响0变动率＋－变动率投资额产品价格经营成本＋10％－10％NPV2023/1/742四、项目目管理的的内容与与系统1.项目管理理概念项目管理理一般人人认为是是二战的的产物，，在1980年以前，，主要应应用于国国防建设设部门和和建筑公公司。之之后，广广泛应用用于很多多领域，，如制药药、软件件开发。。项目：明明确的目目标和特特定的委委托人；；独特的的不可重重复性和和项目实实施的一一次性；；人力资资源和物物力资源源的约束束性；项项目的不不可确定定性和结结果的不不可逆转转性。项目成功：委委托人的评价价；项目进度度和项目成本本。项目出现问题题的原因：组组织方面出现现问题；对需需求缺乏管理理；缺乏计划划和控制。2023/1/743四、项目管理理的内容与系系统项目的利益相相关者

项目团队项目主办者项目管理者客户/委托人技术专家项目协调者质量保证幕后团队内部团队外部资源2023/1/744四、项目管理理的内容与系系统美国StandishGroup1994年对8400多个项目的统统计表明：（1）16％的项目实现现其目标，50％的项目不很很成功，34％的项目彻底底失败。（2）17％的项目费用用严重超支，，38％的项目费用用一定程度的的超支，只有有27％的项目完全全按预算执行行，12％的项目有一一定程度的费费用节余，6％的项目大量量费用节余。。（3）达到委托人人要求的项目目占51％，超过委托托人要求的20％，未达到的的29％。（4）项目严重拖拖期的35％，一定程度度拖期的34％，按时完成成的22％，提前的18％。....2023/1/745四、项目管理理的内容与系系统传统的观点认认为，项目管管理者的工作作就是单纯地地完成既定的的任务。新的的观点认为：：项目管理注重重结果，目的的性和成果性性强。项目管理注重重合作，单个个个体力量有有限。项目管理提供供跨职能部门门的解决方案案。项目管理借助助外部资源以以有效降低成成本，获取信信息。项目管理是柔柔性和灵活的的。....2023/1/746四、项项目管管理的的内容容与系系统项目管管理，，简单单地说说，就就是项项目的的管理理者，，在有有限的的资源源约束束下，，运用用系统统的观观点、、方法法和理理论，，对项项目涉涉及的的全部部工作作进行行有效效地管管理，，即从从项目目的投投资决决策开开始到到项目目结束束的全全过程程进行行计划划、组组织、、指挥挥、协协调、、控制制和评评价，，以实实现项项目的的目标标。项目管管理是是一项项复杂杂的系系统工工程；；项目目管理理具有有创造造性（（创新新管理理）；；项目目管理理需要要集权权领导导和建建立专专门的的项目目组织织；项项目管管理需需要称称职的的项目目经理理。2023/1/747四、项目目管理的的内容与与系统项目管理理作为一一门科学学来进行行分析研研究，其其历史并并不长。。1965年世界上上第一个个专业性性国际组组织IPMA（国际项项目管理理协会））成立，，中国1996年加入。。...ipma.ch/美国项目目管理学学会PMI(ProjectManagementInstitute)：成立于于1969年，有5万名会员员的国际际性学会会。致力力于向全全球推行行项目管管理。是是项目管管理专业业最大的的有研究究人员、、学者、、顾问和和经理组组织成的的全球性性专业组组织。

.../2023/1/748四、项目目管理的的内容与与系统中国项目目管理研研究委员员会（PMRC）正式成成立于1991年6月，挂靠靠在西北北工业大大学，是是我国全全国性的的、非盈盈利性的的项目管管理专业业组织，，其上级级组织是是由我国国著名数数学家华华罗庚教教授组建建的中国国优选法法统筹法法与经济济数学研研究会(挂靠单位位为中国国科学院院科技政政策与管管理科学学研究所所)。

..../中国项目目管理研研究委员员会（PMRC）：2001年7月推出了了中国项项目管理理知识体体系。....2023/1/749四、项目目管理的的内容与与系统国际项目目管理专专业资质质认证（（IPMP）是国际际项目管管理协会会（IPMA）在全球球推行的的四级项项目管理理专业资资质认证证体系的的总称。。它分为为四个等等级，每每个等级级分别授授予不同同级别的的证书：：IPMPA级：认证的高高级项目目经理；；IPMPB级：认证的项项目经理理；IPMPC级：认证的项项目管理理专家；；IPMPD级：认证的项项目管理理专业人人员。目前中国国：定期期和不定定期进行行认证考考试。定定期认证证考试每每年为2次，时间间为：每每年5月份的第第4个周末与与11月份的第第2个周末。。不定期期认证考考试取决决于IPMP各考点。。考试时间间：2001年11月10-12日（C级）；2001年11月10日（D级）2023/1/750四、项目目管理的的内容与与系统2001年7月：中国国首次国国际项目目管理专专业资质质认证。。参加认认证的项项目管理理专业人人员来自自IT、航空、、航天、、核工业业、教育育、建筑筑、世行行项目管管理等诸诸多行业业，总计计30余人，他他们目前前分别是是公司的的经理、、总经理理助理、、大学的的教授、、项目经经理、科科研机构构项目管管理人员员等。按照世界界通用的的项目管管理科学学方法和和管理技技术对项项目进行行规划、、实施、、控制，，是我国国经济发发展的需需要，也也是在世世界市场场上对外外承包项项目和对对国内合合资企业业管理的的迫切要要求。推进我们们国家的的项目管管理方法法和技术术与发达达国家并并轨，以以适应加加入WTO后所带来的的挑战。2023/1/751四、项目管管理的内容容与系统各级别的费费用如下：：A级(LevelA)证书认证费费用为：4800元人民币B级：3600元C级：2200元D级：1200元IPMP证书体系除除了D级证书之外外，其它级级别的证书书均有效期期为5年。A级和B级证书更新新认证费用用为1200元，C级为600元。C级(LevelC)应试申请者者须持准考考证及个人人身份证参参加考试，，考试时间间2小时，内容容是关于项项目管理知知识与经验验的问答题题。申请者参加加案例讨论论或专题研研讨会或提提供项目报报告。D级(LevelD)应试申请者者须持准考考证及个人人身份证参参加考试。。考试时间3小时。内容：关于于项目管理理知识体系系与要素的的问答题。。2023/1/752四、项目管理理的内容与系系统1998年底中国启动动派出国内项项目管理专家家赴美国培训训、取证（PMP）的工作，为为引进及汉化化美国项目管管理学会(PMI)的PMP（ProjectManagementProfessional）证书考试作作准备。PMI的资格认证制制度从1984年开始，目前前已经有30000多人通过认证证，成为“项项目管理专业业人员”(PMP)。PMI的项目管理专专业人员认证证同IPMA的资格认证有有不同的侧重重。虽然有项项目管理能力力的审查，但但更注重于知知识的考核，，必须参加通通过包括200个问题的考试试。1999年12月PMP被国家外专局局培训中心与与美国管理技技术大学联合合引入。2000年，已经在国国内举办了两两届考试，2001年6月中英文对照照考试，参加加考试的300人中不到300余人通过这项项认证。2001年11月约800人参加考试。。2023/1/753四、项目管理理的内容与系系统PMI为全球市场和和项目管理专专业开发了数数种项目管理理综合评估体体系。近期期在中国推出出的是其主要要的三种评估估体系：第第一种种项目管理理专业人员(ProjectManagementProfessional)资格证书（简简称PMP）：PMP资格认证考试试在全球范围围内进行，针针对于在项目目立项、规划划、实施、控控制和完成等等过程中已被被国际上项目目管理从业人人员普遍接受受和使用的项项目管理概念念、技术和程程序，对要求求认证的人员员进行评估。。目前，全全球市场把PMI的项目管理专专业人员（PMP）资格证书作作为本专业最最主要的资格格证明。通过过培训学习和和项目管理实实践并通过证证书考试而取取得PMP资格的人员，，表明他已经经在项目管理理知识和应用用方面达到了了非常专业的的水准。获获得PMP资格认证的专专业人员也非非一劳永逸，，每三年PMI会重新审查其其有效性，只只有那些在三三年内积累了了一定的参加加培训和实际际从事项目管管理经历的PMP才能保持其资资格的有效性性。这就是PMI所谓的“专业业发展计划””（ProfessionalDevelopmentProgram）。2023/1/754四、项目目管理的的内容与与系统第二种：：项目目管理基基础知识识评估(ProjectManagementBasicKnowledgeAssessment)：项目管管理基础础知识评评估是考考核基础础的、但但必须的的项目管管理知识识。测试试中的题题目主要要是为了了评估对对项目管管理的原原则、原原理、术术语、观观点和要要素等方方面知识识的掌握握。相比比而言，，PMP资格证书书考试则则在较高高水平（（应用和和理解））上对项项目管理理知识进进行测试试。项项目管理理基础知知识评估估适用于于：需需要考查查职员的的基础项项目管理理知识的的机构；；提供供项目管管理培训训的机构构；有有认证计计划的公公司；要要确定定自己目目前的项项目管理理知识水水平的个个人。项项目管管理基础础知识评评估的具具体内容容是一份份具有代代表性的的问卷，，由针对对项目管管理过程程（项目目立项、、规划、、实施、、控制和和完成））的提问问构成。。第第三种：：项目目管理自自我评估估手册(ProjectManagementSelf-AssessmentManual)：项目管管理自我我评估手手册是为为评估个个人目前前项目管管理知识识及经验验水平而而编制的的。这本本手册可可以帮助助个人确确定他们们的培训训和专业业发展，，包括项项目管理理经验，，是否满满足市场场需求。。本手手册也可可以用于于检查学学习和培培训的效效果和作作为考试试准备的的资料。。2023/1/755四、项项目管管理的的内容容与系系统统计研研究表表明：：PMP项目管管理对对企业业的投投资回回报率率在20%到30%之间。。个人人更高高。以前：：项目目管理理办公公室操操控整整个项项目的的运作作。现在：：项目目管理理办公公室和和项目目支持持办公公室，，不参参与项项目运运作，，只是是提供供支持持。许多著著名公公司和和机构构如IBM，HP，NOKIA，AT&T，LUCENT和世界界银行行等，，都要要求无无论是是为了了公司司/单位业业务的的壮大大还是是为了了个人人职业业的发发展，，有关关项目目管理理人员员应当当拥有有PMP证书。。在欧欧美，，PMP超越MBA。运作程程序与与项目目管理理相结结合，，是现现代企企业管管理面面临的的另一一个挑挑战。。2023/1/756四、项目目管理的的内容与与系统1996年项目管管理知识识体系，，简称为为PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)：项目管管理划分分为9个知识领领域。国国际标准准化组织织以该文文件为框框架，制制定了ISO10006关于项目目管理的的标准。。2000年新的PMBOK作了部分分修订。。2023/1/757四、项目管理理的内容与系系统一、ISO9000族标准的构架架ISO9000族标准由五部部分组成：1.1ISO8402术语1.2ISO9000质量管理和质质量保证标准准选用和实施施指南-1选择和使用-29001至9003的实施-39001在软件中的使使用-4可信性大纲管管理1.3ISO9001-9003质量保证要求求9001设计开发生产产安装和服务务9002生产和服务9003最终检验和试试验项目管理国际际标准ISO100062023/1/758四、项目管理理的内容与系系统1.4ISO9004质量管理指南南-1通用指南-2服务-3流程性材料-4质量改进1.5ISO10000支持性技术指指南10005质量计划10006项目管理10007技术状态10011-1审核10011-2审核员10011-3审核管理10012-1测试质量保证证*10012-2测试控制10013质量手册*10014质量经济性*10015教育和培*10016检验和试验记记录2023/1/759四、项目管管理的内容容与系统ISO10006项目管理颁颁布于1997年12月15日。它的内内容基于美美国项目管管理协会PMI的PMBOK（项目管理理知识体系系指南），，但做了补补充，将项项目管理划划分为10个过程。以以下是它的的目录：1.范围2.引用标准3.定义4.项目特征4.1总则4.2项目管理4.3组织4.4项目阶段和和项目过程程5.项目管理过过程的质量量5.1总则5.2战略过程5.3依赖性管理理过程5.4与范围有关关的过程5.5与时间有关关的过程5.6与成本有关关的过程5.7与资源有关关的过程5.8与人员有关关的过程5.9与沟通有关关的过程5.10与风险有关关的过程5.11与采购有关关的过程6.总结项目经经验附录A项目管理的的质量惯例例--引用ISO9000族标准附录B进展评价用用于质量附录C文献目录2023/1/760四、项目管管理的内容容与系统2.项目管理内内容（1）项目定义义：项目目目的，项目目范围，项项目成功确确认。（2）项目计划划：提高效效率，降低低不确定性性。（3）项目执行行：具体实实施。（4）项目控制制：将作什什么，何时时作，谁去去作，什么么结果。（5）项目结束束：评价，，庆祝。2023/1/761四、项目管管理的内容容与系统项目管理体体系：中国项目管管理研究委委员会：中中国项目管管理知识体体系：两层次、四四阶段、五五过程，九九职能、42要素等。2023/1/762四、项目管管理的内容容与系统从知识体系系角度：项目管理的的9大知识领域域PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)：（1）范围管理理（（2）时间管理理（3）成本管理理（（4）人力资源源管理（5）风险管理理 （6）质量管理理（7）采购管理理 （8）沟通管理理（9）集成管理理从过程管理理角度：（1）项目计划划（2）项目组织织（3）项目控制制2023/1/763四、项目管管理的内容容与系统范围管理：：着眼于““大画面””的事务，，例如项目目的生命周周期、工作作分工结构构的开发、、管理流程程变动的实实施，等等等。时间管理：：要求培养养规划技巧巧。有效的的项目管理理人员应该该知道：当当项目出现现偏离规划划时，如何何让它重回回规划。成本管理：：要求项目目管理人员员培养经营营技巧，处处理诸如成成本估计、、计划预算算、成本控控制、资本本预算以及及基本财务务结算等事事务。人力资源管管理：着重重于对组织织内人员的的管理能力力，包括冲冲突的处理理、对职员员工作动力力的促进、、高效率的的组织结构构规划、团团队工作和和团队形成成以及人际际关系技巧巧。2023/1/764四、项目目管理的的内容与与系统风险管理理：课题题检测管管理人员员在信息息不完备备的情况况下做决决定的过过程。风风险管理理模式通通常由三三个步骤骤组成：：风险确确定、风风险冲击击分析以以及风险险应对计计划。质量管理理：要求求项目管管理人员员熟悉基基本的质质量管理理技术，，例如制制作和说说明质量量控制图图，尽力力达到零零缺陷等等。合同管理理：项目目管理人人员要求求掌握较较强的合合同管理理技巧，，例如应应能理解解定价合合同相对对于“成成本附加加”合同同所隐含含的风险险。他们们应了解解签约中中关键的的法律原原则。交流管理理：要求求项目管管理人员员能与他他们的经经理、客客户、厂厂商及属属下进行行有效的的交流。。集成管理理：在最最终分析析中，项项目管理理人员必必须把上上述8种能力综综合起来来并加以以协调。。2023/1/765五、项目目计划管管理项目管理理的首要要任务是制定一一个构思思良好的的项目计计划，以以确定项项目的范范围、进进度和费费用。在在整个项项目寿命命周期中中，最基基本、也也可以说说最重要要的功能能之一就就是项目目计划，，特别是是在作出出影响项项目整个个过程的的主要决决策的初初始阶段段。但从从另一方方面来说说，由于于项目管管理是一一个带有有创造性性的过程程，项目目早期的的不确定定性很大大，所以以项目计计划又不不可能在在项目一一开始就就全部一一次完成成，而必必须逐步步展开和和不断修修正。这这又取决决于能适适当地对对计划的的执行情情况作出出反馈和和控制以以及不间间断地交交流信息息。2023/1/766五、项目目计划管管理项目目标标是实施施项目所所要达到到的期望望结果。。项目要解解决问题题，目标标必须清清楚定义义，最终终能够实实现。通过目标标，项目目团队与与委托人人达成统统一，激激励项目目组成员员，也为为制订项项目计划划奠定基基础。项目目标：灯灯塔。项目目标标应该与与企业战战略目标标一致，，否则资资源出问问题，费费力还不不讨好。。一般可以以形成一一句话目目标或目目标文件件。2023/1/767五、项目目计划管管理项目目标标是多方方面的：：质量、、成本、、时间。。目标的优优先性和和层次性性。项目目标标的准则则应该不应该定量的，可以度量的定性的，不可度量的项目成员能认识与项目成员无关现实的理想化的简单的复杂的结果取向的面向成本（或过程）的能够起激励作用的无激励作用的2023/1/768五、项目计计划管理项目目标与与项目范围围：项目范围是是指为了成成功达到项项目的目标标，项目所所规定要做做的。简单单地说，项项目范围确确定了哪些些应该做，，哪些不应应该做，项项目的交付付成果是什什么样的等等。项目范范围比项目目目标更具具体和切合合实际一些些。项目目标和和范围共同同形成项目目指导条款款（T.O.R.TermsofReference.）合同项目：：明确目标标内部新项目目：不定2023/1/769五、项项目计计划管管理项目计计划是根据据项目目目标标的要要求，，对项项目范范围内内的各各项活活动做做出合合理安安排。。项目目计划划系统统地确确定项项目的的任务务、速速度和和完成成任务务所需需要的的资源源等，，使项项目在在合理理的工工期内内，用用尽可可能低低的成成本和和尽可可能高高的质质量完完成。。任何项项目管管理都都要制制订项项目计计划，，项目目的成成败首首先取取决于于项目目计划划工作作的质质量。。项目计计划是是确定定项目目协调调、控控制的的基础础和依依据，，是项项目各各项工工作开开展的的基础础。2023/1/770五、项目计划划管理项目计划《30个智慧金块》：AndrewSmith《ThirtyNuggetsofWisdom》,PCNetwork,June,1995.（1）计划的本质质是在你真正正开始一个项项目之前，先先停下来思考考，以便考虑虑如何把它做做好；（2）把精力集中中在工作上，，而不是只思思考工作的结结果好坏；（3）当面对问题题时，问一问问公司以前是是如何处理的的；（4）避免过于乐乐观的倾向，，尤其在项目目初期；（5）经常召开项项目会议，主主要为制订项项目计划；（6）不要仅仅依依靠一张图表表来表达项目目计划，应包包括一个简短短的说明；（7）直到需要的的资料基本都都获得后才制制订项目计划划；（8）保持项目计计划的一致性性。2023/1/771五、项目计划划管理项目计划尽管管带有很大的不确定性性，但是它仍仍然是指引项项目成员自始始至终完成并并实现项目目目标所必须的的。它应具有有以下四个方方面的特征：：

①弹性和和可调性。即即能够根据预预测到的变化化和实际存在在的差异，及及时作出调整整。

②创造造性。充分发发挥和利用想想象力和抽象象思维的能力力，满足项目目发展的需要要。

③分分析性。也就就是要探索研研究项目中内内部和外部的的各种因素，，确定各种变变量和分析不不确定的原因因。

④响应应性。即能及及时地确定存存在的问题，，提供计划的的多种可行方方案。2023/1/772五、项目计划划管理在制定一个综综合的项目计计划之前，需需要具备以下下一些前提条条件：

①整整个项目要能能够按照工作作内容详细地地分解，分成成独立的可衡衡量的活动。。

②根据工工作组合关系系，产品结构构、拥有的资资源（设备与与人员等）以以及管理目标标等，能够确确定组成项目目的各项活动动的先后顺序序，并应有充充分的理由。。

③每项任任务或活动的的时间、成本本和性能要能能估计出来，，并尽可能地地详细。2023/1/773五、项目计划划管理项目计划的内容：：（1）进度计划：：总进度计划划、年季月计计划、作用计计划等（2）费用计划：：各层次项目目单元计划、、现金流、资资金流（3）质量计划：：系统全过程程控制，对人人力、物力等等要素控制（4）安全全计划划：安安全生生产过过程控控制（5）资源源计划划：人人力、、物资资供应应、采采购计计划（6）其它它计划划。简单地地说：：项目目做什什么，，如何何做，，谁去去做，，何时时做，，花费费多少少？项目计计划与与变化化：滚滚动计计划和和应急急计划划。2023/1/774五、项项目计计划管管理项目计划的的工具具：WBS：工作作分解解结构构PERT：网络络计划划技术术GanttChart：甘特特图预测技技术资源费费用曲曲线2023/1/775五、项项目计计划管管理WBS：工作作分解解结构构小项目目：头头脑风风暴大项目目：WBS按照项项目发发展的的规律律，依依据一一定的的原则则和规规定，，进行行系统统化的的、相相互关关联的的和协协调的的层次次分解解。最最终构构成一一份层层次清清晰、、可以以具体体作为为组织织项目目实施施的依依据。。WBS：面向向项目目目标标的树树。项目分分解的的目的的：（（1）将整整个项项目划划分成成可以以进行行管理理的较较小部部分，，同时时确定定工作作内容容和工工作流流程；；自上上面下下地将将总体体目标标划分分成一一些具具体的的任务务，划划分不不同单单元的的相应应职责责，由由不同同的组组织单单元来来完成成，并并将工工作与与组织织结构构相联联系，，形成成责任任矩阵阵；（（2）针对对较小小单元元，进进一步步对时时间，，资金金和资资源等等做出出估计计；（（3）为计计划、、预算算、进进度安安排和和成本本控制制提供供基础础结构构。2023/1/776五、项项目计计划管管理WBS分解注注意：：（1）分解解后的的任务务是可可管理理的、、可定定量检检查的的、可可分配配任务务的、、独立立的；；（2）复杂杂工作作至少少分解解成两两项任任务；；（3）表示示出任任务间间的联联系；；（4）不表表示顺顺序关关系；；（5）包括括管理理活动动。2023/1/777五、项项目计计划管管理

工作分得越细，制定计划时就越容易。2023/1/778五、项目目计划管管理

2023/1/779五、项目目计划管管理WBS举例：新新设备安安装新设备安安装运行行1000总体设计计1100设备调试试1400布局设计计1200设备安装装1300厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级2023/1/780五、项目目计划管管理WBS编码预算（万元）责任者WBS编码预算（万元）责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门李岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门王海1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁金镇乔明陈志红赵洪安生产部门秦艺美徐青责任矩阵阵是是一一种将所所分解的的工作任任务落实实到项目目有关部部门或个个人，并并明确表表示出他他们在组组织工作作中的关关系、责责任和地地位的一一种方法法和工具具。矩阵阵图。2023/1/781五、项目目计划管管理案例A：假设经过过几年的的接触之之后，你你和你的的恋人准准备一个个月后结结婚，你你是一个个完美主主义者，，你的伴伴侣希望望有一个个非常隆隆重的婚婚礼，你你意识到到有许多多工作要要做，希希望每件件事情进进行得很很顺利。。目标：在在20万元的预预算内，，在30天内，筹筹备成功功的婚礼礼。3－5个人组成成一组，，请作出出尽可能能详细的的WBS图，之后后讨论。。2023/1/782六、项目目组织管管理项目组织织是为达达到项目目目标而而设计的的系统，，项目组组织管理理的目标标实际上上就是要要实现项项目的目目标：成成本、时时间和质质量。一一般尽量量避免对对企业原原有的经经营活动动造成影影响。项目组织织管理必必须考虑虑以下问问题：（1）有一些些与项目目利益相相关者的的关系是是项目经经理所不不能改变变的，如如贷款协协议、合合资协议议等。（2）对于设设计单位位、咨询询单位和和施工单单位等委委托的项项目实施施单位，，项目经经理必须须有能力力对它们们进行控控制和协协调，进进行界面面管理。。2023/1/783六、项目组组织管理1.项目经理。。项目经理是是项目的灵灵魂，是决决定项目是是否成功战战略性要素素。项目经理部门经理个人素质通才，丰富经验和知识背景。专家，精通部门业务，指导下属工作。承担责任决定需要作什么，何时完成以及所需资源，具体如何作由技术专家或者团队成员确定。本身是专家，带领下属如何作，何时作。对项目技术的选择，人员安排施加影响。解决问题系统整体的综合方法分解分拆的分析方法。2023/1/7841.项目经理。。项目经理的的8个反论。1完全的自我中心：毫不怀疑自己拥有对其它成员提出要求的权力。没有自我中心倾向：类似公仆性的领导2独裁者：在必要的时候果断而权威。代表者：鼓励团队成员的主动性和积极性。3领导者：具有高瞻远瞩的想象力和鼓舞人心的魄力管理者：管理项目实施的每个细节。4对模糊性处之泰然：项目中充斥着模糊性，过于追求精确会导致行动迟缓。纠缠于精确性：有些事情需要精确的定义。项目管理者需要具有敏锐的感觉。5良好的面对面交流：能自信地进行面对面的交流并具有说服力。能与人相处融洽。良好的书面交流：能训练有素地进行书面表达并可确保书面工作的及时性。6不害怕复杂性：能认识到直截了当的方法并不总是最好的选择。喜欢让事情保持简单：相信简单的法则是最应该坚持的并且常常是最有效的解决办法。7胸怀全局：能考虑项目实施的环境〔政治、经济或商业因素〕。注重细节：能够注意到那些可能关系项目成败的、细微但关键的环节。8急于求成：项目经理常常急于克服阻力以实现目标。耐心：有时倾听比诉说更有效。不必要的强制反而会延缓进展。六、项目组组织管理2023/1/785对外职责：：（1）成功实现现项目目标标，客户满满意；（2）创新开拓拓团队生存存的外部空空间；（3）负责对外外谈判和沟沟通；（4）收取客户户委托费用用。对内职责：：（1）确定项目目目标；（2）组织建设设项目团队队，评估成成员工作；；（3）制定计划划，严格执执行；（4）控制项目目进程；（5）负责项目目资金运作作；（6）提出最终终项目报告告具备权限：：（1）人事权：：团队组成成，成员考考核。（2）财务权：：配置资源源，决定报报酬。（3）决策权：：制定决策策，进行选选择。项目经理的的职责：对对项目实行行全面的管管理项目经理负负责制。六、项目组组织管理2023/1/786（1）知识识素质质：（2）能力力素质质：人人际交交往能能力，，知知人善善任能能力，，领导导决策策能力力，组组织创创新能能力，，激励励协调调能力力。（3）品格格素质质：外外向性性格和和良好好道德德项目经经理的的素质质：综合知识面管理知识专业技术知识项目经经理的的管理理素质质、组组织能能力、、知识识结构构、经经验水水平、、领导导艺术术等都都对项项目的的成败败有决决定性性的影影响。。六、项项目组组织管管理2023/1/787成功项项目经经理的的特点点：（1）项目目经理理熟悉悉项目目的各各个方方面，，与内内外部部人员员保持持良好好的沟沟通；；（2）制订订明确确而细细致的的计划划。（3）项目目组内内有较较强的的组织织文化化，讨讨论激激烈，，工作作激情情。（4）项目目团队队保持持独立立工作作，内内外部部控制制力强强。（5）项目目经理理能够够抓好好全局局，突突出重重点，，遇到到挫折折和问问题能能迅速速解决决。六、项项目组组织管管理2023/1/788项目管管理人人员的的个人人素质质反映映在以以下8个方面面：①①沟通通能力力；②②首创创精神神、务务实、、活力力、激激励能能力；；③联联系的的能力力；④④敏感感、自自我控控制、、价值值欣赏赏能力力、勇勇于负负责、、个人人综合合能力力；⑤⑤冲突突解决决、辩辩论文文化、、公正正；⑥⑥发现现解决决方案案的能能力、、全面面思考考；⑦⑦忠诚诚、团团结一一致、、乐于于助人人；⑧⑧领导导能力力。六、项项目组组织管管理2023/1/789六、项项目组组织管管理编号特征+0—相反1-1仔细聆听他人意见，让别人说出来

忽略他人意见，打断别人；滔滔不绝1-2正确传播各种信息

传播信息有困难1-3能说服别人并能获得理解

不能说服而是造成反感

1-4为他人也为谈话留出时间

偶尔交谈且浅谈即止1-5恰当且及时沟通

阻断重要信息1-6能被整个队伍和环境接受

扮演局外人的角色1-7待人以友好恰当方式，平易近人

表现无灵活性，不易接近，不热情1-8欣赏他人的有效劳动

不愿承认他人的劳动沟通能能力....2023/1/790六、项项目组组织管管理编号特征+0—相反2-1以（团队）绩效激励他人

强烈表示自己利益2-2支持自主性

只注意依赖和提问题2-3激励处于困难环境中的项目成员

在关键时刻退出2-4提供解决问题方案

等待他人建议2-5关注新闻，富有创造性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神

坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决2-6有协商的态度，有坚持到底的能力、精力和毅力

缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，匆忙放弃2-7创造激情，鼓励他人的积极热情

多批评，无能力激励2-8坚持有效的合作，寻求不同分歧间的协调

阻碍、拖延、冻结建设性的合作，回避不同分歧间的协调首创精精神、、务实实、活活力、、激励励能力力2023/1/791六、项项目组组织管管理编号特征+0—相反3-1态度开放积极，现实、乐观向上

悲观，对别人紧闭双眼，表现不能接近3-2创造自信，激发良好愿望

表现出不信任3-3积极主动接近他人，可接近的

等待他人主动，保守

3-4与涉及的团体经常保持联系

避免与有关团体接触3-5为队伍中积极的工作环境做出贡献

给他人或队伍中制造压力3-6接受全体成员且具忍耐力，容纳和刺激队伍中的其他观点且促进接受的观点

使别人感到他的/她的反感，只知自我概念，以为对什么事他都了解的更好3-7接受和尊敬少数派

将自己定位于现存权力的位置3-8使他人成功

阻碍他人成功联系的的能力力、开开放性性2023/1/792六、项项目组组织管管理编号特征+0—相反4-1感到自己对项目成功、顾客、项目队伍、使用者和其他受影响的人员负有责任，承担责任

无标准，轻率处理责任，将责任委托给其他队伍成员4-2认真对待他人感情，期望和需要

毫不关心和体谅地对待他人，忽视他人期望4-3行动考虑他人，注意关系和后果

行动随意，拒绝关系和后果

4-4控制其他建议

按原则办事“懒人懒福”4-5控制情绪，具有很高的挫折承受限度

显出情绪化、易怒、不耐烦、经常失去控制4-6表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞

对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员4-7可依赖的、可靠的和无关联的

表现出不可依赖，辜负信任4-8明白和理解风险可仔细挑选恰当方法

有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决敏感、、自我我控制制、价价值欣欣赏能能力、、勇于于负责责、个个人综综合能能力2023/1/793六、项项目组组织管管理冲突解解决、、辩论论文化化、公公正编号特征+0—相反5-1公正，接受他人建议，无条件接受反馈

牺牲他人，推动自己的建议，拒绝反馈5-2机智地讨论他人的失误，建设性地进行批评

伤害性地实施，自以为知道的多，惩罚和贬低他人5-3主动帮助纠正失误

寻找责任方，使他们承担责任

5-4可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡，谅解

讨厌批评或认为是耻辱，对攻击反应过分，经常情绪化和失去控制地反应，怨恨他人5-5能在团队中讨论，调解争议

忽视出现的冲突，不知道发生什么，引起争议5-6支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致方案

忽视冲突，使用权力，破坏反对势力且将他人置于其监视之下5-7目标为双方受益的方案

认为有赢必有输才正常2023/1/794六、项项目组组织管管理发现解解决方方案的的能力力人、、全面面思考考编号特征+0—相反6-1设计和实施简单、恰当和低风险的解决方案

制造复杂和/或冒险的解决方案6-2公开宣布目标和观点

控制背景信息6-3觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观评价结果的绩效

将可实践的问题与个人兴趣混淆，按个人感觉评估绩效6-4充分理解问题的范围（全面思考）

仅看到问题中他/她的那一部分6-5创造性思考，务实且公平地处理和工作，能根据具体情况行动

一贯性地思考，复杂且固执，应用固定模式思考和行动6-6提供机会形成自己的观点

按他/她自己的利益影响别人6-7为实现队伍共同目标，能综合不同利益

自己的目标比团队目标更重要6-8平衡多种选择，有毅力发现解决方案

将一切压在一种可能上，倾向于不顾团队的选择而提出解决方案2023/1/795六、项项目组组织管管理忠诚、、团结结一致致、乐乐于助助人编号特征+0—相反7-1接受团队合作原则，支持团队决策

忽视达成的原则决议，因此不接受团队的决策7-2保护队伍不受外界伤害，如必要，对团队成员忠诚

对外界警惕，向外界泄露重要的团队信息7-3能促进团队进步

谈论团队中的问题7-4有能力影响团队过程

是一个单独的斗士/赤手空拳的战士7-5发现别人的问题，在紧急情况下帮助他们，识别他人弱点，如必要则帮助他们

只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点/敏感性上获利7-6很高兴庆祝他人的成功，共同享用整个成果，不附加他/她自己的观点

总是特别地表现他/她自己的成就，支持他/她自己的利益7-7提供确定性

交付不确定性2023/1/796六、项目组组织管理领导能力编号特征+0—相反8-1可以授权任务、信任他人

尽力亲自完成任务，不信任他人8-2负全部责任，但也系统陈述下属责任

直接将责任和目标由老板传给其团队成员8-3留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由

通过强迫和控制，压缩其下属行动空间8-4以有意识和建议性的方式控制其成员的行为，沟通有原则和时间

对其控制行动的影响没有清晰的认识，假装时间不够，回避讨论8-5让队伍成员参与决策或有采取决策的理由

独自决策，且不与其队伍成员交流决策8-6针对具体的团队和工作情况彩管理风格，对反馈开放

总是以同一模式来领导且维护其领导行为8-7以身作责，领导地位得到承认

他人认为其行为不严肃，不恰当8-8直接接受反馈

不对其团队成员的工作发表意见2023/1/7972.项目团队：为为实现一个共共同的目标而而协同工作的的一组个体集集合。足球比赛团队队的重要性，，全明星队不不是很好的团团队。团队必须具有有明确的目标标和良好的沟沟通，有效的的分工与合作作，不同层次次的权力与责责任，强有力力的项目经理理。团队成员理解解项目目标明明确相互之间间的关系，相相互信任，具具有高度的凝凝聚力，成员员之间知识互互补，性格气气质上相容。。六、项目组织织管理2023/1/798选定组建项目目团队：项目团队成员员选定主要考考虑以下方面面：专业背景景、业务能力力、合作能力力、经验、性性别和个性等等。组建项目团队队的原则：（1）有效管理宽宽度原则；（2）权责对等原原则；（3）才位位相称称原则则；（4）单一一管理理；（5）效果果与效效率原原则。。（1）组织织结构构反映映公司司的目目标和和计划划；（2）符合合工作作的需需要，，项目目的性性质和和规模模；（3）保证证决策策指挥挥的统统一；；（4）创造造人尽尽其才才的环环境；；（5）有有利于于全过过程及及全局局的控控制。。六、项项目组组织管管理2023/1/799项目组组织管管理的的4种项目目组织织形式式：（1）直线线型组组织；；（2）职能能式组组织；；（3）项目目式组组织；；（4）矩阵阵式组组织。。六、项项目组组织管管理2023/1/7100直线型型组织织：主管部门项目经理团队成员甲团队成员乙团队成员丙团队成员丁团队成员戊六、项项目组组织管管理2023/1/7101职能式式组织织：项目经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员职能部门A职能部门B职能部门E职能部门C职能部门D团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员六、项项目组组织管管理2023/1/7102项目式组织：：项目经理进度计划成本控制监督采购供应执行财务管理团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员六、项目组织织管理2023/1/7103矩阵式组织：：项目经理职能部门1职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4A项目经理B项目经理C项目经理D项目经理六、项目组织织管理2023/1/7104矩阵式组织：：弱矩阵式项目经理职能部门1职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4六、项目组织织管理项目协调2023/1/7105矩阵式组织：：平衡矩阵式项目经理职能部门1职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4六、项目组织织管理项目协调项目经理2023/1/7106矩阵式组组织：强矩阵式式项目经理职能部门1职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4A项目经理B项目经理C项目经理D项目经理六、项目目组织管管理2023/1/7107组织形式式对项目目的影响响：六、项目目组织管管理

组织形式项目特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目负责人的权限很小或没有有限从低到中等从中等到高很高，甚至全权全职工作人员的百分比几乎没有0～25%14%~60%50%~95%84%~100%项目负责人兼职兼职全职全职全职项目负责人的常用头衔项目协调员/项目领导人项目协调员/项目负责人项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理的行政人员兼职兼职兼职全职全职2023/1/7108确定组织织形式的的基本原原则：六、项目目组织管管理职能式矩阵式项目式不确定性低高高技术标准复杂新复杂程度低中等高周期短中等长规模小中等大重要性低中等高用户各种各样中等单一依赖性（内）低中等高依赖性（外）高中等低时间紧迫性低中等高差别小大中等影响组织织选择的的因素：：1.项目的规规模；2.项目的时时间跨度度；3.项目的独独特性；；4.项目组织织管理的的经验；；5.高层管理理者的观观点；6.项目所处处的位置置；7.项目可用用的资源源。2023/1/7109案例B：假设你是是一个婚婚庆服务务公司的的总经理理，公司司地处发发达大城城市，有有200名员工，，公司全全权安排排新人的的婚礼庆庆祝，满满足他们们的一切切合理要要求，婚婚礼仪式式多数情情况下相相当隆重重。请选择公公司的项项目组织织方式，，并讨论论。3－5人一组。。六、项目目组织管管理2023/1/7110七、项目目控制管管理项目控制制管理：：1.时间控制制：项目目进程管管理2.资源控制制：项目目资源管管理3.计划控制制：项目目监督审审查2023/1/7111七、项目控控制管理：：项目进程程管理项目的成功功依赖于良良好的进度度安排和控控制。项目目进程管理理的目的在在于控制项项目时间和和节约时间间。项目的时间间期限要求求与质量、、成本要求求是对立统统一的。影响项目时时间的因素素：（1）人为因素素：项目成成员出现失失误，错误误估计项目目实现的条条件，项目目计划制订订不当；（2）技术因素素：技术选选择决策，，技术开发发；（3）资源因素素：资源管管理；（4）资金因素素：资金缺缺口；（5）环境因素素：政策改改变，不可可预见事情情的发生。。....2023/1/7112七、项目控控制管理：：项目进程程管理一般说来，，影响项目目拖延的原原因是：（1）项目经理理不称职：：更换项目目经理？（2）计划不周周：没有有有效利用项项目管理的的各种理论论工具和技技术方法。。（3）管理混乱乱：项目经经理缺乏全全局观、缺缺乏组织能能力和应变变能力、不不能有效利利用已有项项目资源、、缺乏交流流。（4）控制薄弱弱：缺乏或或者不能正正确应用有有效的监控控手段。掌掌握最新的的信息，利利用良好监监控工具和和控制技术术手段。2023/1/7113七、项目控控制管理：：项目进程程管理项目进程管管理方法：：（1）甘特（Gantt）图；（2）计划评审审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT）；（