中国企业管理模式二

中国企业管理模式联想集团的管理模式

“娃哈哈”企业管理模式

海尔集团的管理模式

美菱模式美菱模式

管理创新是美菱创新企业文化的基础。在管理上，美菱先后推出了“质量双向控制法”、“三维动态目标管理”、“科技驱动型成本管理”等一系列创新的企业管理法，管理水平不断迈上新台阶。在降低成本的同时，提高产品的技术含量。美菱的管理模式荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。

三维动态目标管理

三维动态目标管理是美菱集团这家企业经过长期酝酿、大胆实践、稳步提高后全面推出的。“三维”：人、事、物“目标”：明确的工作责任和考核目标“动态”：所有的人、事、物均处于受控状态，最终形成“事事有人管、人人都管事、工作天天清、目标步步高”的有序控制体制。

三维动态目标管理的组成：1.基础工程2.“法律”保障3.运作程序4.检查控制5.激励机制三维动态目标管理基本特征：1、按照写的做，按照做的写2、对所有系统实行天天清制度3、是受控状态精确到每个人，每件事意义：三维动态目标管理形成的特点体现出管理的制度化、规范化、数据化，同时加上全程即时控制，进而全面精确控制企业运营的全过程。

联想(lenovo)

集团

联想集团自1984年创办以来，由当年中科院计算所20万元人民币的投资，发展到2008年,联想度已跻身全球财富500强,销售16,788(百万美元)。凭借其优先的技术、易用的功能、个性化的设计及多元化的解决方案，占据着中国电脑市场份额的第一位置，并在2005年完成对IBM个人电脑事业部的收购，标志着新联想已经成为具有全球竞争力的IT巨头。在企业发展过程中，联想集团提出的“大船结构”管理模式，使集团产生了1+1>2的总体效益。“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：

联想

集团的管理模式12集中指挥，统一协调

公司以开发、生产，经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理、根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。

实行“船舱式”管理

公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部。实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。

联想

集团的管理模式3实现制度化管理从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，比如财政制度、干部聘任制度、职工培训制度、库房管理制度等，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。实现制度化管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业正常高速运转。4实行集体领导

董事会下设总经理（总裁）室，总经理室四名成员，两个在香港，两个在内地，实行统一指挥。由于领导班子成员有共同的理想、共同感的思想基础，有配合默契，使总经理一般人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。海尔集团

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基于“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在于管理的不断创新。

海尔尔集团团的的管管理理模模式式1OEC管理理模模式式：：日日事事日日毕毕、、日日清清日日高高OEC管理理模模式式由由三三个个基基本本框框架架构构成成：：目目标标系系统统、、日日清清控控制制系系统统和和有有效效激激励励机机制制，，这这三三个个体体系系恰恰好好形形成成了了一一个个完完整整的的管管理理过过程程。。OEC管理理模模式式的的核核心心:将对对结结果果的的管管理理转转换换为为对对瞬瞬间间状状态态的的控控制制、、对对过过程程的的管管理理，，以以达达到到精精细细化化、、零零缺缺陷陷。。海尔尔集团团的的管管理理模模式式以市市场场链链为为纽纽带带的的业业务务流流程程再再造造市场场链链主主要要是是指指将将市市场场经经济济中中的的利利益益调调节节机机制制引引入入企企业业内内部部，，在在集集团团公公司司的的调调控控下下，，把把内内部部的的上上下下流流程程、、上上下下工工序序和和岗岗位位之之间间的的业业务务关关系系由由原原来来的的单单纯纯行行政政机机制制转转变变成成平平等等的的买买卖卖关关系系、、服服务务关关系系和和契契约约关关系系，，通通过过这这些些关关系系把把外外部部市市场场订订单单转转变变成成一一系系列列的的内内部部市市场场订订单单，，形形成成以以“订单”为中心，，上下工工序和岗岗位之间间互相咬咬合、自自行调节节运行的的业务链链。以市市场链为为纽带的的业务流流程再造造，主要要是指把把市场链链和业务务流程再再造有机机集成，，以“订单”为凭据，，重新整整理管理理资源和和市场资资源，在在OEC管理平台台上形成成每一个个人（流流程）都都有自己己的顾客客，每一一个人（（流程））都与市市场零距距离，每每一个人人（流程程）的收收入都由由“市场”来支付的的管理运运营模式式。2以市场链链为纽带带的业务务流程再再造市场链:主要是指指将市场场经济中中的利益益调节机机制引入入企业内内部，在在集团公公司的调调控下，，把内部部的上下下流程、、上下工工序和岗岗位之间间的业务务关系由由原来的的单纯行行政机制制转变成成平等的的买卖关关系、服服务关系系和契约约关系，，通过这这些关系系把外部部市场订订单转变变成一系系列的内内部市场场订单，，形成以以“订单”为中心，，上下工工序和岗岗位之间间互相咬咬合、自自行调节节运行的的业务链链。以市场链链为纽带带的业务务流程再再造:主要是指指把市场场链和业业务流程程再造有有机集成成，以“订单”为凭据，，重新整整理管理理资源和和市场资资源，在在OEC管理平台台上形成成每一个个人（流流程）都都有自己己的顾客客，每一一个人（（流程））都与市市场零距距离，每每一个人人（流程程）的收收入都由由“市场”来支付的的管理运运营模式式。海尔集团的管管理模式式海尔的市市场链流流程再造造分两个个阶段：：1、第一阶阶段的以以流程再再造、机机构重组组、资源源整合为为主的市市场链流流程再造造1998年9月月，海尔尔开始市市场链流流程再造造。2000年底，确确立了市市场链的的工作流流程，整整合了全全球供应应链资源源和用户户资源，，形成了了以订单单信息流流为中心心，带动动物流和和资金流流运行的的市场链链流程再再造。2、第二阶阶段是以以开展全全员参与与市场链链并成为为创新的的“策略事业业单元（（SBU）”为主要内内容的市市场链流流程再造造。从2001年开始启启动，以以扁平化化、网络络化和即即时化为为原则，，以物料料耗用表表为基础础，以订订单为中中心，实实施全员员的市场场链的工工资，使使每个员员工成为为市场链链的一环环，将订订单的目目标变成成每个员员工的预预算目标标，同时时为每个个员工提提供创新新的空间间，使之之成为不不断创新新的SBU。海尔集团的管管理模式式3基于人单单合一的的海尔T模式2005年12月26日，海尔尔正式启启动了国国际化品品牌发展展战略阶阶段。为为创造全全球化品品牌，海海尔推出出了人单单合一的的T模式。人：自主主创新的的SBU单：有第第一竞争争力的市市场目标标人单合一一模式三三部分：：“人单合一一”“直销直发发”“正现金流流”。T模式是保保证“人人单合一一”目标标实现的的管理方方式。T模式的四四个含义义为：Time，是时间间要准时时；Target，是目标标，要有有第一竞竞争力的的目标；；Today，是日清清，即每每天的工工作要日日清日毕毕；Team,是团队，，市场目目标是由由SBU团队来完完成。T模式目标标：在市市场目标标和时间间的约束束下,通过SBU、OEC等方法的的集成实实现整个个运行流流程的优优化改进进。“娃哈哈””集团杭州娃哈哈哈集团团有限公公司是国国内最著著名的食食品企业业集团。。在近20年的创业业、发展展过程中中，从一一个只有有3个人、借借款14万元的校校办企业业经销部部发展成成为国内内最大、、产量排排名世界界第五的的现代大大型饮料料企业，，以年均均增长88％的业绩绩，成为为中国改改革开放放以来企企业发展展的典范范，被称称为中国国饮料业业界的““常青树树”。哇哇哈哈集集团通过过实施一一系列战战略部署署，奠定定了在国国内饮料料市场上上的霸主主地位，，并在实实际经营营中摸索索出了符符合中国国国情、、独具娃娃哈哈特特色的非非常管理理模式，，锻造了了享誉全全国的品品牌知名名度与美美誉度。。“娃哈哈””集团企业业管理模模式娃哈哈集集团强调调“一业为主主、适度度相关多多元化”的产业发发展方针针，坚持持规模经经营、做做强做大大饮料主主业，“不做则已已，要做做就做最最好”，将小产产品做成成大市场场，通过过主业内内多角化化经营，，形成自自己的核核心竞争争力；同同时瞄准准时机，，适度发发展相关关产业，，提出企企业成功功之道就就是合适适时间、、合适环环境、合合适选择择的“三合论”，稳步经经营。在战略管管理上哇哈哈集团坚坚持“全国一盘棋”的管理，人、、财、物、产产、供、销全全部由集团统统一控制、调调度，实施有有序分级授权权管理，取国国有、民企之之优势，弃其其劣势。在管理体制上上“娃哈哈”集团企业管理理