内部审计与风险管理

风险管理与内部审计课程介绍第一节：企业目标与经营风险企业如何构筑可持续的竞争力第二节：识别企业经营风险企业面临的重要风险领域第三节：控制风险的技巧介绍6种管理风险的技巧第四节：建立企业内部控制系统企业内部控制的5步流程和16个步骤第五节：应用内部控制机制，为企业创造竞争力企业内部控制机制的实战应用第六节：介绍《内部审计》技巧介绍内部审计常用的方法和技巧第七节：利用审计结果，追求不断的改进审计结果的分析和应用第八节：模拟审计实战，为企业管理预警风险案例：ABC公司审计服务招标第一节：企业目标与经营风险

内容简介企业目标的实现过程经营环境的变化（市场/政策/竞争/技术）企业的持续竞争力是如何构筑的有限的资源资源：有限的人，财，物，时间，信息……变化的环境市场，技术，政策，客户需求……激励约束竞争竞争企业的经营环境案例1：巴林银行的倒闭

千里之堤，毁于蚁穴原因是什么?巴林银行倒闭的原因银行的人员；账目；资金管理没有监督约束机制银行对有利益冲突的角色没有实行权责分离（交易和清算）对营运中暴露出的错误，没有及时纠正没有“内部控制”系统预报风险案例2：安然公司的崩溃美国第七大公司市值500亿美元世界公认最具创新能力的公司不到一年时间，股票下跌95%2001年12月宣布破产，美国历史上最大的破产案安然为何突然破产贪婪欺诈的经营行为“鼓励大家藐视各种规章制度”无法验证的财务报表“揭开皇帝的新衣”——谁也无法解释收入从何而来安达信的双重身份“一只手作账，另一只手证明这只手作的账”“利益冲突”把安然送进坟墓摘自美《幸福》杂志2002/39期“郑百文”内控失败的警示1996年上市：销售收入10年增长45倍利润成长36倍居全国商业批发业前茅1999年破产:亏损9.8亿元,创沪市亏损之最郑百文的警示赊销失控，坏账高筑，断送“郑百文”盲目扩张，资产负债率失控，没有风险意识对销售人员只有“激励”没有“约束”管理信息失真，为上市做假账，虚报利润故事带来的思思考……企业的目标的的实现是一个个过程机会与风险并并存激励与约束的机制一个都都不能少盈利成长客户满意输入输出人/资金/技术定单/产品/服务成功企企业如如何构构筑可可持续续竞争争力优质的的产品品与服服务强大的的销售售网诚信的的品牌牌卓越的的领导导充足的的资金金领先的的技术术市场场垄断的的市场场………企业竞竞争力力=企企业效效益+管理理流程程-经经营风风险联想收收入营营销货货币币资金金海尔盈盈利财财务资资源源使用用新东方方成成绩绩学学习习方法法考考试试机制制例：HP的风险险管理理与内内部控控制财务报报表物流；；人员员；内部控控制/管理效效益OperationRisk市场环环境，，价格格；客客户反反馈BusinessRisk政府政政策法法规；；技术术；税税率；；进出出口；；EnvironmentRisk传统：：财务务报表表审计计符合测测试数据准准确财务报报表现代：：管理理风险险审计计业务结结果管理效效益客户体体验做正确确的事事；把把正确确的事事做好好。Dotherightthing;Dotherightthingsright联想集集团的的风险险控制制系统统公司目标业务系统产品系统服务系统六大循环控制系统1、销销售与与收款款循环环2、存存活与与生产产循环环3、融融资与与投资资循环环4、人人事与与工资资循环环5、信信息系系统安安全循循环6、采采购与与付款款循环环第一节节：回回顾企业在在实现现目标标的道道路上上，机遇与与风险险并存存。始终能能保持持竞争争力的的企业业，是那些些拥有良良好的的内部部控制制机制制与商商业风风险防防范的的企业业第二节节：识识别重重要风风险领领域内容简简介：：企业内内部控控制主主要领领域财政部部要求求内部部控制制内容容惠普公公司内内部控控制内内容企业失失败的的六种种常见见风险险内部控控制的的重要要风险险领域域IT信息系统（IT环境/安全/维护）货币资金流-资金安全-收入确认-费用核销销售与收款流-合同确认-商务条款-应收帐款采购与付款流-采购合同-供应商管理-产品性价比库存与资产流-资产安全-存货管理-物流追踪人力资源（岗位职责/绩效标准/薪酬机制）例1：：财政政部关关于企企业内内控的的重点点货币资资金控控制实物资资金控控制对外投投资控控制工程项项目投投资决决策控控制采购与与付款款业务务控制制筹资控控制销售与与收款款控制制成本费费用控控制担保控控制无完善善内控控系统统：建立内内部控控制制制度确定内内控内内容/方法法例2:HP内部控控制的的主要要内容容财务报报表定单合合同经销商商管理理应收账账款收入确确认费用核核销库存与与物流流企业道道德行行为准准则（（SBC)信息系系统安安全已建立立内控控系统统：对业务务行为为作符符合型型测试试，对对流程程/数数据作作准确确性监监控企业失失败的的六种种常见见风险险效果性性风险险=〉〉目标标偏离离或错错误（（法国国审计计）效率性性风险险=〉〉资源源浪费费或无无效使使用（（软件件升级级资料料）资产性性风险险=〉〉资产产流失失、损损坏等等（备备件管管理））信息性性风险险=〉〉信息息失真真、不不足或或泄密密（信信用调调查））遵循性性风险险=〉〉法规规、计计划、、贯彻彻失败败（不不清洁洁订单单）无标准准风险险=〉〉缺乏乏标准准和规规范（（集成成中心心）谁来帮帮助ABC公司看看病？？读案例例故事事会诊:ABC公司的的主要要问题题在哪哪些领领域？？哪些领领域/部门门有风风险隐隐患？？你有什什么具具体建建议？？第二节节：回回顾了解，，识别别，确确定企企业的的重要要风险险领域域是建立企企业内内部控控制系系统的的基础础第三节节：管管理风风险的的技巧巧内容简简介：：介绍6种管管理风风险的的技巧巧选择风风险管管理方方法的的参考考标准准风险管管理的的技巧巧避免Avoid控制Control转移Transfer分散Diversity共享Share接受Accept方法一一：避避免风风险Avoid特点：：方法：：实例：：常规作作业可以控控制发生概概率高高风险危危害大大通过政政策规规定，，规范范业务务行为为通过定定期检检查，，避免免重大大风险险财务报报销基基本流流程和和规定定采购批批准的的审核核权限限销售订订单的的审核核标准准方法二二：分分散风风险Diversity特点：：方法：：实例：：风险危危害大大发生可可能大大控制成成本高高方法有有限分散防防范措措施降低风风险企业多多元化化投资资经销商商三选选一关键信信息的的备份份方法三三：控控制风风险Control特点：：方法：：实例：：涉及资资产金金额巨巨大与经营营目标标关系系密切切可以控控制建立内内控系系统外部/内部部审计计建立作作业流流程全面预预算管管理大额采采购的的招标标制度度固定资资产的的定期期盘点点关键绩绩效定定期报报告方法四四：转转移风风险Transfer风险大大单方不不可控控制损失成成本过过高风险后后果影影响大大特点：：方法：：实例：：转移自自身风风险到到第三三方减轻风风险损损失买各类类保险险防范天天灾人人祸方法五五：分分担风风险Share特点：：方法：：实例：：风险大大参与方方交易易规则则明确确不可控控制因因素多多风险后后果危危害大大，成成本高高总包与与分包包合信用证证结算算贷款的的担保保制度度分工负负责，，规定定义务务双/多多方共共同分分担风风险方法六六：接接受风风险Accept特点：：方法：：例：清楚风风险来来源发生可可能性性低有预防防措施施防范接受风风险坐车；；过马马路公司访访客开拓新新市场场选择风风险管管理方方法的的标准准风险范范围，，金额额大小小严重程程度，，影响响大小小发生的的可能能性的的高低低紧迫程程度高高低可控/不可可控控制成成本高高低可操作作性公司主主营业业务针对ABC公司目目前存存在的的问题题，有哪些些适宜宜的风风险管管理方方法？？第三节节：回回顾针对具具体的的环境境，选择不不同的的方法法管理理经营营风险险多，快快，好好，省省地实实现企企业的的管理理目标标第四节节：建建立企企业内内部控控制系系统内容简简介：：1.建立企企业内内部控控制的的5步步流程程确认目目标与与流程程设计内内部控控制的的绩效效标准准选择控控制绩绩效评评估的的方法法判断实实际结结果与与绩效效标准准是否否一致致调整与与改进进2.具具体实实施的的16个步步骤案例：：建立立HP应收帐帐款控控制系系统企业为为什么么需要要管理理控制制确保企企业计计划目目标与与实际际活动动一致致有效地地利用用组织织的资资源帮助管管理者者监督督，约约束管管理活活动的的效果果适应瞬瞬息万万变的的环境境，及及时反反映调调整创造更更好的的质量量；更更快的的循环环；更更高的的绩效效设计内内部控控制的的关键键要素素关键绩绩效区区（KPA:KeyPerformanceAreas）战略控控制点点（SCP:StrategicControlPoint）选择测测评绩绩效的的方法法（Methodology）关键绩绩效区区关键绩绩效区区是什什么？？KeyPerformanceAreas（KPA）要实现现流程程的基基本目目标，，必须须做好好的领领域。。如果KPA出现失失误，，则此此流程程的目目标就就不可可能实实现流程的的复杂杂程度度不同同，可可能会会出现现若干干个KPAKPA可能是是部门门，可可能是是管理理职能能，也也可能能是其其他战略控控制点点在每一一个关关键绩绩效区区域中中，都都有管管理的的目标标。用以衡衡量这这个目目标是是否能能实现现地量量化指指标，，叫做做绩效效控制制点：：KeyPerformanceIndex（KPI）那些为为数不不多的的关键键绩效效控制制点就就是战战略控控制点点StrategicControlPoint（SCP）战略控控制点点需要要有相相应的的数据据/记记录或或报告告建立企企业内内部控控制的的5步步流程程（1）确认企业/内控目标与相关流程（3）选择评估绩效的适当方法（4）检验实际结果与绩效标准的偏差（2）设计内部控制的绩效标准（5）调整改进YN练习：：建立立应收收帐款款控制制系统统1.明明确企企业目目标与与内控控目标标企业目目标与与内控控目标标一致致内控目目标从从属于于企业业目标标例：企业目目标：2002年净净盈利达到到6%√内控目标标：应收账账款>90天账账期比率低低于10%×内控目标标：建立应应收帐款管管理标准程程序M1确认目标2.确定与与目标相关关的业务流流程M1确认目标定单发货收款推动实现应收帐款合同付款方式金额交运发货收货发票收据账期$3.描述业业务流程详详细步骤发货后出具具销售发票票寄出发票给给客户财务记录应应收账款信贷部催收收AR信贷部AR账龄报告用户汇款，，财务冲帐帐……M1确认目标客户信息销售发票付款明细应收帐款回款金额帐龄分析坏账控制输入输出4.找出核核心流程/负责人流程步骤核核心心流程部部门/负责发货后出具具销售发票票Y商务/张梅寄出发票给给客户N财务记录应应收帐款Y财务/陈利信贷部催收收ARY信贷/孟勇信贷部AR帐龄报告Y信贷/王林AR原因分析N用户汇款，，财务冲帐帐Y财务/康平坏帐准备NM1确认目标6.选择战战略控制点点原则抓住运营过过程中“最重要””的因素；识别运营过过程中“经常变化化”的地方监测“非标准行行为”例：发货后后出具销售售发票的控控制点核对：发票票与定单内内容检查：出发发票时间/内容/准准确M2设计内控7.设计战战略测评标标准1.相对指指标适用：比较较，趋势，，追踪-每月AR超过90天天%2.绝对指指标适用：衡量量总量-贷款平均回回收天数M2设计内控3.其他指指标适用：不易易用数字衡衡量的项目目-审计不合格格项-客户满意度度4.考虑内内部资源与与外部环境境-可操作性-同行业标准准设计内部控控制的步骤骤小结6个子步骤骤：描述与企业目标标相关的流流程确认这一流程的的管理目标标找出实现这一目目标的关键键绩效区设定关键绩效区区中的控制制点聚焦少数几个对目目标贡献最大大的战略控制制点明确与这些控制点点相关的数据据/记录/报报告M2设计内控8.建立制度度，规范行为为第一层：Policy&Procedure企业/组织/公司的规章章制度道德行为准则则ISO流程差旅报销规定定第二层：Working&Instruction具体部门/工工作的操作流流程订单审核要求求供应商选择程程序库房管理流程程维修工作单纪纪录M3选择方法9.核心业务务的定期报告告主要财务指标标（（预算收收入/销售月月报）效益报告（（单位成成本/人均收收入）重大项目追踪踪报告（（项目追踪踪/重要工作作客户）重要决策变动动报告（（付款方式式：信用额度度）关键信息定期期报告（（AR账龄月报）市场动态（（市场价价格走势）M3选择方法AR账龄月报；AR超过90天%10.部门关关键绩效报告告例：信贷收款款部：BFT目标1月2月3月大于90天AR%20%18%22%19%大于180天AR%10%6%12%9%平均回款天数数100天839679坏帐金额10K///M3选择方法11.规范管管理授权职责责通过《授权表表》规定每项业务务，须经由哪哪个部门，那一级经理的的批准，来规规范/简化管管理授权。适用：适合于于反复，常规规，普遍的业业务行为例如：M3选择方法费用报销采购申请差旅批准合同签订例：批准权限限表ApprovalMatrix业务类别批准人职务权限设备采购采购部经理$5000合同签署销售部经理标准合同国内差旅本部门经理$2万代理商批准市场渠道部经理标准合同费用报销财务部经理%10万12.抽样核核实与偏差分分析针对关键绩效效区的控制点点财务帐目与实实物账目（库库存管理）财务报表的出出入项目（总总账—分账））外部记录与内内部纪录（内内部—对外报报告）系统数据与文文档目录（系系统报告/文文档记录）财务中易出错错的项目（费费用预提；收收入递延）不规范操作（（非标准合同同；授权外批批准）M4检验结果13.符合性性测试方法：对照制制度/规定/标准流程自我检查事后后测试ISO质量体系的维维护HP的“商业道德德行为准则””IT部门对系统安安全的强制测测试M4检验结果14.实质性性测试方法：外部，，内部审计，，可行性评估估1.海关；税税务部门检查查2.HP亚太总部每年年对各个国家家审计3.HP授权代理商绩绩效结果，检检查与实际付付费挂钩M4实施/检查15.内部审审计方法：利用内内部人员，围围绕组织目标标，绩效标准准核查实际管理理结果与标准准是否一致发现企业内部部管理问题检查管理活动动效益提出建议，预预警管理风险险采取纠正措施施M4实施/检查16.调查改改进针对发现问题题，及时采取取纠正措施修改/重建业业务流程调整关键绩效效标准或控制制点提出管理建议议，调整战略略接受差异，不不做处理M5调整改进建立企业内部部控制系统的的16个步骤骤确认目标/流程企业目标与内控目标描述相关业务流程确定详细业务步骤确定核心业务流程选择绩效测评方法8.建立制度，规范流程9.建立关键绩效报告制10.部门绩效BFT报表11.规范管理授权检验实施结果与标准偏差12.抽样与偏差分析13.符合性测试14.实质性测试15.内部审计设计内控绩效标准5.确定关键绩效区6.识别战略控制点7.设计绩效控制标准16调整改进YN第四节：回顾顾掌握建立企业业内部控制的的5个基本流程程16个具体步步骤帮助您在企业业营运管理中中防范风险隐患患，提高竞争争能力第五节：企业业内部控制机机制的应用运用《建立内内部控制系统统》的流程和和步骤，在核核心领域建立全方位的内控控机制，为企业创造造永续的竞争争力。销售与收款的的内控与审计计采购与付款的的内控与审计计客户服务管理理的内控与审审计库存与物流的的内控与审计计项目管理的内内控与审计电子信息系统统的内控与审审计中国惠普公司司经历过的挑挑战改革惠普员工工薪资福利制制度----人力力资源各类政府稽查查的挑战----环境风险险建立电话响应应中心----服服务模式保税库的管理理模式----内内部营运内部审计在惠惠普服务的应应用1.培养自己的内内审员-量身定做的内内审人力资源源2.发挥专家特长长-天网恢恢，疏疏而不漏3.按需组合审计计资源-按审计范围，，搭配最佳审审计资源4.拓宽工作，岗岗位置换-培养优秀员工工和经理的有有效途径5.定期体检检，预警警风险-为企业管管理预警警风险，，培养““保健医医生”第六节：：介绍内内部审计计的技巧巧内容简介介:内部审计计的国际际国际标标准与目目标内部审计计的组织织设置挑选与确确定审计计重点掌握审计计抽样原原则选择有效效的审计计的方法法学会编制制内部审审计详细细提纲分析与判判断审计计发现问问题发现风险险隐患，，提出管管理建议议撰写审计计报告独立审计计与内部部审计比比较独立审计内部审计目的核实公司披露资料数据准确完整保护股东利益确保公司资产安全；管理者目标实现对象财务报告公司全部核心业务的效益实施审计独立审计公司公司内部人员内部审计计的国际际标准1992年美国COSO发布企业业内部控控制准则则国际认可可的内部部审计整整体框架架（认证证CIA标准）环境控制制风险评估估控制活动动信息和沟沟通自我评估估和内部部监督企业内部部审计目目标保护企业资产安安全保证财务务数据准准确可靠靠保障管理理目标实实现保证业务务活动与与公司规规定一致致发现潜在在问题，，预警风风险促进企业业提高管管理效益益确定审计计重点范范围HP的选择标标准：是否核心心部门业业务流程程占业务总总量的%占主要财财务指标标的%距上次审审计时间间是否新开开拓业务务是否管理理层要求求财务报告告中是否否异常风险评估估表风险评估核心流程风险权数发生可能业务部门风险评估ABC业务活动计划与测评新业务开发产品研发市场需求开发销售供应链订货客户服务信息系统非库存采购职能部门财务人事固定资产资金管理公关法律税务管理报告总公司控制风险（H/M/L)=发生概概率*影影响程度度*权值值（练练习5-1）内部审计计的常用用方法企业/部门自查查Selfassessment在线提问问审查On-linetest业务审计计Businessaudit穿行式审审计End-to-endaudit专项审计计SpecialtopicauditISO审计ISOaudit编制审计计详细提提纲按业务流流程编制制---抓住控制制点按业务部部门职责责编制---找出测评评指标按专题编编制---确定最低低风险水水平例：编制制维修代代理审计计提纲FY02年：审计计重点1）客户服服务质量量客户服务务质量1.1直接服务务1.2代理服务务1.3外包服务务1.2代理服务务质量1）代理合合同2）维修质质量3）技术能能力4）备件适适用5）客户反反馈6）付费结结算1.2.2维修质量量1）响应速速度2）首次修修复%3）修复时时间（练习2-5））介绍分析析问题的的几个工工具检查表——查找问题题类别，，分布，，特点鱼骨图——分析造成成问题的的因素帕拉图——针对核心心问题分分析敏感性分分析——分析影响响程度大大小KT分析法——判断问题题的根源源检查表(CHECKSHEET)以简单的的数据，，用容易易了解的的方式，，做出图图形或表格，，只要要记上上检查查记号号，并并加以以统计计整理理，作作出为进进一步步分析析或核核对检检查用用。因果图图（鱼鱼骨图图)CAUSEEFFECTDIAGRAM一个问问题受受到一一些因因素的的影响响时，，我们们将这这些因因素加以以整理理，成成为相相互有有关系系且有有条理理的图图形，，这个图图形称称为因因果图图，由由于形形状就就像鱼鱼的骨骨头，，所以又又叫做做鱼骨骨图分析问问题根根源和和影响响FishboneDiagram––鱼骨图图ENVIRONMENT环境MAN人力MATERIAL材料METHOD方法MACHINE工具Effect影响柏拉图图（PAPETODIAGRAM）根据所所收集集的数数据，，找出出比率率最大大的项项目，，并且且依照项项目的的大小小顺利利排序序，再再加上上累计计值的的图形形。CAUSECATEGORIESIMPORTANCEKT分析法法根据所所收集集的信信息与与数据据，采采取““排除除”法法锁定定导致致事件件发生生的可可能范范围；；根据圈圈定的的“可可能范范围””，找找出““变化化”要要素；；聚焦““变化化”要要素，，找出出问题题根源源；验证数数据例：发发现问问题，，预警警风险险（1）问题发现维修单先斩后奏事后报批影响评估1.费用结构2.客户满意度3.是核心业务的标准流程根源分析应客户要求，假设没问题经理当时不在审计结论/建议1.针对不同种类维修情况，将流程标准细化2.内审不合格