某汽配集团市场渠道组织设计结构

普通市场渠道组织结构与职位说明报告在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境公司规模产品公司战略组织结构企业生命周期12公司规模对组织的影响小大雇员百分比组织规模高层管理人员专业人员办事人员3产品对组织设计的影响例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。对这种战略来说营销支持是至关重要的。高低引进期成长期成熟期衰退期销售收入利润产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。45提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性企业生命周期对企业组织提出的要求创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段6分权集权职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织时间不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段7根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种组织模式事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式组织横向式组织职能式组织蜂窝式组织混合式组织8鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才职能式组织结构当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的总裁研发销售财务行政优势劣势9适应不稳定定环境下的的高度变化化清晰的产品品责任和联联系环节实实现客户满满意适应不同的的产品、地地区和顾客客跨职能的高高度协调在产品较多多的大中型型公司效果果最好决策分权事业部式组组织结构当市场环境境中高度不不确定性，，技术进步步快，而职职能部门间间又需要较较高的协调调性时，这这种结构是是最有效的的总裁事业部A事业部C优势劣势失去了职能能部门内部部的规模经经济导致了产品品线之间缺缺乏协调失去了深度度竞争和技技术专业化化产品线间的的整合与标标准化变得得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场10适应高差异异性的区域域环境迅捷的服务务实现客户户满意适应不同的的产品跨职能的高高度协调在产品不多多大中型公公司效果最最好决策分权区域式组织织结构当区域环境境的高度差差异性，技技术非例行行性，而区区域又需要要较全的功功能支撑时时，这种结结构是最有有效的总裁区域A区域C优势劣势失去了职能能部门内部部的规模经经济导致了产品品责任和联联系环节不不够全面失去了深度度竞争和技技术专业化化不利于产品品的整合完完善区域BABCDABCDABCD11意味着员工工需要良好好的人际关关系技能和和全面的培培训耗费时间包包括经常的的会议和冲冲突的解决决来自于环境境的双重压压力以维持持权力平衡衡对管理者的的要求高矩阵式组织织结构当外界环境境具有高度度的不确定定性，技术术具有多变变性，而职职能部门间间存在着较较高的相互互依存性时时，这种结结构是对中中型规模、、多重产品品线的企业业是最有效效的总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D优势获得适应环环境所必须须的协作产品间实现现人力资源源的共享适合在不确确定的环境境下进行复复杂的决策策和经常性性的变革为职能和生生产技能的的改进提供供了机会在拥有多重重产品的中中型组织中中效果最佳佳劣势12总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队2团队3团队1队员队员队员队员优势团队工作带带来的高效效运作灵活决策当地化化劣势对员工素质质要求高而而且统一运作流程难难以标准化化不利于知识识的积累蜂窝式组织织结构13流程式组织织结构高层管理新产品开发发过程订购执行过过程采购、后勤勤过程过程协调者者过程协调者者过程协调者者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特征征1.围绕工工作流程或或过程而不不是部门职职能来建建立结构2.纵向层层级组织扁扁平化3.管理委委托到更低低的层次4.以满足足顾客需求求为基础优势势1.反应时时间得到有有效缩短，，决策更加加快速，以获得更多多顾客满意意度2.部门间间障碍减少少意味着完完成任务团团队有意识识地去获取取合作3.员工士士气提升4.上层管管理费用减减少了，团团队取代了了管理劣势势1.对流程程责任人要要求高2.转变过过程漫长、、困难，管管理者角色色转变3.小团队队4.协调时时间长5.管理者者局限性大大，难以培培养全面人人才14动态网络式式组织结构构公司总部外包1（产产品生产））外包2（营营销）外包3关键职能部部门时装公司总总部（经纪人））应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特征征只限于从事事自身擅长长的活动,其余外包包，包括对对内、对外外的分包优势势1.结构精精练2.可以驱驱动公司等等速发展3.灵活迅迅速反应4.专注于于核心技能能5.投入资资本低劣势势1.缺乏可可控性2.外围组组织变化快快3.员工忠忠诚度低15对普通市场场渠道的启启示世界上没有有十全十美美的组织结结构组织结构会会随着企业业的成长与与外部环境境的变化而而变化掌握不同组组织结构的的优劣势是是组织设计计的知识基基础，而企企业的战略略计划是组组织设计的的前提依据据控制手段也也是随作组组织结构变变化而变化化的，而控控制手段的的发展也影影响着组织织结构的演演变1617普通市场渠渠道宜采用用混合式的的组织结构构，以支持持业务模式式和发展战战略品牌渠道平平台全国分布区域利润中中心持续扩张统进分销组织特征对组织要求求战略业务模式地域下属机构成长既有相对职职能化分工工，又有整整体运作，，如物流、、信息和品品牌运作区域性组织织类似于独立立事业部组织需要动动态变化总部需要有有专门的职职能部门组织结构特特征职能式区域事业部部式直线式动态性组织织18192021普通市场渠渠道组织结结构中各部部门的主要要职能部门主要职能市场部企划课制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责市场研究和市场拓展计划，新业务开发的战略规划及实施计划；协同制定年度销售业务预算推广课制定公司的形象定位及市场推广策略，负责与品牌构建相关的公关与推广活动信息课销售业绩统计及需求预测；客服热线；信息收集整理和发布；加盟商的考评产品部采购课开发、筛选、培养并确定供应商；与供应商的沟通与协调；统一采购品管课制定公司的品保和理赔制度；负责产品的编码和品质管理物流部负责公司物流体系的规划和建设，物流系统的优化，负责公司仓储和运输管理办公室行政管理、后勤管理及人力资源管理技术部公司所有信息系统的规划、建设、维护、升级和外包管理财务部资金管理、计划预算、费用管理、审计及税务处理等职能DC门店组门店的日常经营、入库及仓库管理、索赔受理、其它服务和后勤职能业务组开发和管理加盟商；业务推广；品牌推广；市场信息收集和反馈配送组负责向加盟商及其它必要的客户配送财务组DC的费用管理、结算及其它的财税职能22伴随普通市市场渠道的的成长，组组织结构也也应有相应应的变化初期成长期成熟期成长曲线时期规模业务单一，，车型少区域少，网网点少规模小，人人员少业务增加，，车型增加加区域增加，，网点增加加规模扩大，，人员增多多多业务，多多车型全国范围，，多网点规模大，人人员多需要增加适适应业务发发展的职能能部门培训部、投投资部、技技术咨询部部等需要分离出出新的职能能部门以强强化原有的的组织功能能人力资源部部、战略规规划部、销销售部需要对新组组织的部门门之间重新新进行职能能划分232425普通市场场渠道职职位说明明—总经经理（1）职位名称：总经理职位代码：所属部门：直接上级部门：董事会平行关系职位：直接下级部门：副总、DC经理、办公室主任、财务部经理本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：董事长、服务市场建设中心总经理关键业绩指标（KPI）：销售额、利润、品牌、网点覆盖率主要职责战略：主持制定公司业务发展战略及竞争战略；推进并完善汽车及零部件市场渠道的业务模式。业务计划和业务发展:

主持制定公司的年度经营计划，包括公司的销售额、利润、新建DC及连锁店数量、品牌影响力，审批及确定各DC的年度经营指标；主持制定或调整公司组织结构、业务流程及各项管理制度；推进DC及各业务部门完成工作计划，落实公司的各项管理制度，协调各DC及各业务部门之间的工作；促进和推动上下游关键客户的关系，促进公司与政府、媒体等公共关系。人员管理：终审人力资源政策，终审部门经理一级及以上岗位人员的人力资源需求和培养规划；终审课长以上级管理人员职务说明书，决定任免公司下属各级部门课长以上级别管理人员，提出公司总经理助理及以上级别人员的任免建议；终审公司的薪资、考评体系和福利政策；终审各部门经理及各DC经理的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定。资金计划：主持审定公司、各DC及各部门的预算大纲；终审批准DC及各部门月度业务计划，投资计划及费用预算；审批其它费用支出。其它：完成其它董事长委托与自行发展的工作，塑造良好的企业文化；处理公司突发事件。2627普通市场场渠道职职位说明明—市场场副总（（1）职位名称：市场副总职位代码：所属部门：直接上级部门：总经理平行关系职位：产品副总直接下级部门：市场部、技术部本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理，服务市场建设中心总经理关键业绩指标（KPI）：销售额、利润、品牌、业务推进效率主要职责战略：协助制定公司的业务战略和竞争战略，推进并完善公司的业务模式；主持制定公司的营销战略、市场推广战略和销售策略。业务计划和业务发展:协助制定各DC年度经营指标，主持制定各DC区域内网点分布及数量目标，品牌宣传目标；主持制定新区域市场开发的筹建目标；主持制定新业务的开发的筹建目标；制定信息系统安全及优化方案；主持制定和调整渠道政策和价格政策，经销商的加盟和激励政策和管理制度；组织制定DC的业务流程和管理制度；推进计划目标的实施，督促落实各项管理制度；协调DC及各部门之间的工作与资源调配；促进和推动下游关键客户的关系，促进公司与政府、媒体等公共关系。人员管理：组织制定并初审下属部门的人力资源需求及培养规划；制定市场部及技术部经理的关键业绩指标，终审两部门课长级人员的关键业绩指标；确定任免下属部门副课长及以下管理人员，提出DC经理、部门经理助理及以上级别人员的任免建议。考评下属部门经理业绩指标，初审下属部门课长级以上人员业绩考评及奖惩决定，参与考评DC经理的业绩指标。资金计划：初审年度品牌推广预算大纲，组织制定并初审市场推广预算大纲，新区域市场及新业务开发预算大纲；审核公司市场部、技术部各项费用性支出，视需要初步批准费用标准调整需求，批准在权限内下属部门的一般性费用支出。

其它：协助处理突发事件；塑造良好的企业文化。2829普通市场场渠道职职位说明明—产品品副总（（1）职位名称：产品副总职位代码：所属部门：直接上级部门：总经理平行关系职位：市场副总直接下级部门：产品部、物流部本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理，万向市场中心总经理关键业绩指标（KPI）：采购及物流成本、索赔率、供货及时性、供应商数量及质量主要职责战略：协助制定公司的业务战略和竞争战略，推进并完善公司的业务模式；主持制定公司的采购战略、供应商开发及培养战略，组织制定物流战略规划。业务计划和业务发展:组织制定并初审年度产品线规划及供应商开发目标；公司整体及各DC的物流规划目标；组织制定主要产品的年度及月度采购计划；组织制定下属部门的管理制度，供应商的开发筛选及考评制度，组织制定公司的索赔政策；推动各项计划目标的实施及管理制度的落实，督促市场信息分析和产品线结构调整；协调DC及各部门之间的工作及资源调配；促进与上游关键客户的关系，促进公司与政府、媒体等公共关系。人员管理：组织制定并初审下属部门的人力资源需求及培养规划；制定产品部及物流部经理的关键业绩指标，终审两部门课长级人员的关键业绩指标；确定任免下属部门副课长及以下管理人员，提出部门经理助理及以上级别人员的任免建议。考评下属部门经理业绩指标，初审下属部门课长级以上人员业绩考评及奖惩决定，参与考评DC经理的业绩指标。资金计划：初审年度采购计划预算大纲，组织制定并初审年度招商预算大纲、物流费用预算大纲；初审公司产品部、物流部各项费用性支出，视需要初步批准费用标准调整需求，批准在权限内下属部门的一般性费用支出。其它：协助处理突发事件；塑造良好的企业文化。3031普通市场场渠道职职位说明明—DC经理（（1）职位名称：DC经理职位代码：所属部门：地区分销中心直接上级部门：总经理平行关系职位：总部部门经理直接下级部门：门店组、业务组配送组、财务组本部门员工人数：13本职位人数设置：1汇报关系：总经理，市场副总，产品副总关键业绩指标（KPI）：销售额、利润、业务推进效率主要职责战略：参与制定公司业务战略和竞争战略，推进和完善公司的业务模式；主持制定所辖DC营销战略.业务计划和业务发展:制定年度销售及利润目标，制定发展加盟商的年度计划、品牌推广年度计划；协助制定渠道政策和价格政策、加盟商的管理制度、DC的业务流程和管理制度；主持制定DC季度、月度销售计划和采购计划推进公司整体的战略目标和年度指标，开发筛选出优质加盟商，推动连锁体系在本区域内的销售，提升连锁体系的形象和品牌；推动DC的各项计划目标的实施，落实各项管理制度，配合公司各职能部门的业务工作；岗位工作权限：

制定DC的人力资源需求及培养规划；制定并初审下属四个组主管的关键业绩指标，提出所属人员的薪酬及激励政策建议；决定任免下属副组长级以下人员，提出组长级别人员的任免建议；考评下属组长业绩指标及奖惩决定并报总部终审，终审下属副组长级以下人员业绩考评及奖惩决定。资金计划：组织制定DC的年度费用预算大纲，初审下属业务部门费用支出的年度预算大纲；在权限内审定批准DC的一般性费用支出、下属部门的费用支出。其它处理本区域内的突发事件；塑造良好的企业文化。3233普通市场场渠道职职位说明明—市场场部经理理（1））职位名称：市场部经理职位代码：所属部门：市场部直接上级部门：市场副总平行关系职位：产品经理等部门经理直接下级部门：推广课、企划课、信息课本部门员工人数：15本职位人数设置：1汇报关系：市场副总，总经理关键业绩指标（KPI）：销售额、品牌、业务推进效率、市场研究及政策的有效性主要职责战略：负责发起制定公司业务战略和竞争战略，推进和完善公司的业务模式；负责制定并推行公司的营销战略，品牌战略。业务计划和业务发展:负责组织制定各DC区域内网点分布及数量目标，品牌宣传目标，负责制定公司的年度、季度和月度销售目标；负责制定年度的新区域市场开发的筹建目标；制定新业务的开发的筹建目标；负责制定和调整渠道政策和价格政策，经销商的加盟和激励政策和管理制度；负责制定市场部的管理制度；负责推进现有业务和潜在业务的市场研究，市场及服务信息收集和分析，对加盟商进行绩效考评，提出产品线的调整建议，推进呼叫中心等服务工作；推进计划目标的实施，督促落实各项管理制度；协调各课室之间的工作；.人员管理：制定市场部人力资源需求及培养规划；制定并初审下属三个课长的关键业绩指标；决定任免下属副课长级以下人员，提出课长级别人员的任免建议；考评下属课长业绩及奖惩决定，终审下属副课长级以下人员业绩考评及奖惩决定。资金计划：制定年度品牌推广预算大纲，发起制定市场推广预算大纲，新区域市场及新业务开发的投资预算大纲；初审市场部下属部门的一般性费用支出。其它：完成总经理或营销副总委托和自我发展的其他工作；塑造良好的企业文化。3435普通市场场渠道职职位说明明—产品品部经理理（1））职位名称：产品部经理职位代码：所属部门：产品部直接上级部门：产品副总平行关系职位：市场部经理等部门经理直接下级部门：采购部、品管部本部门员工人数：7本职位人数设置：1汇报关系：产品副总，总经理关键业绩指标（KPI）：采购成本、索赔率、供应商数量及质量主要职责战略：参与制定公司业务战略和竞争战略，推进和完善公司的业务模式；负责制定和实施公司的产品战略。业务计划和业务发展:负责制定公司年度产品线规划及供应商开发目标；组织制定主要产品的年度及月度采购计划；负责制定产品部管理制度、采购制度、品保制度，供应商的开发筛选及考评制度，制定公司的采购和索赔政策；推动各项计划目标的实施及管理制度的落实，负责市场信息分析和主要产品线结构调整；领导对主要供应商的开发、筛选和考评，负责与主要供应商的谈判和沟通，建立良好关系；协调下属课室之间的工作及资源调配。人员管理：制定产品部人力资源需求及培养规划；制定并初审下属二个课长的关键业绩指标；决定任免下属副课长级以下人员，提出课长级别人员的任免建议；考评下属课长业绩及奖惩决定，终审下属副课长级以下人员业绩考评及奖惩决定。资金计划：组织本部门及各DC制定年度产品采购预算大纲，制定年度招商费用、质保检测费用预算大纲；初审产品部下属部门的一般性费用支出。其它：完成总经理或营产品副总委托和自我发展的其他工作；塑造良好的企业文化。3637普通市场场渠道职职位说明明—办公公室主任任（1））职位名称：办公室主任职位代码：所属部门：总经办直接上级部门：总经理平行关系职位：其它部门经理直接下级部门：人事、行政课本部门员工人数：5本职位人数设置：1汇报关系：总经理、副总关键业绩指标（KPI）：人才供应效率、培训实施效果、行政效率、后勤保障主要职责战略：参与制定公司的业务战略和竞争战略，推动实现公司的业务模式；组织制定公司总体人力资源战略。业务计划及业务发展：协调各部门制订部门战略、目标计划，并汇总制订公司整体战略和目标计划；根据总经理规划，收集各部门工作报告，并进行分析；协调各部门业绩考评并形成汇总报告；协助总经理/常务副总合理安排工作日程；组织总经理/常务副总指示、决策等的记录和实施督办；组织召开公司经营会议等例行会议、及总经理/常务副总参加的非例行会议；收集、整理并分析公司内外部非经常性项目执行情况信息和其他内外部与经营相关信息，将其中重要事项汇报给总经理，必要时汇报副总经理；主持制定公司管理规章制度，并监督执行；制定年度人力资源管理计划，制定公司良性绩效考核体系、激励机制、薪酬制度报副总经理审批；审阅下属下属公司的培训计划，组织培训项目或提供培训支持；主持新员工的招聘工作；指导本部门人员搜集、整理集团人事资料，结合业绩指标和考评结果，建立内部人才资源库，为集团的发展提供支持。人员管理：制定下属管理人员业绩考核指标体系和奖惩制度；决定任任免副课长以下人员，提议任免课长以上管理人员；结本部门下属管理人员进行业绩考评和奖惩建议。资金计划：制定本部门工作计划和费用预算，初审本部门的一般性费用支出。其他：完成总经理或营销副总委托和自我发展的其他工作，塑造良好的企业文化。3839普通市场场渠道职职位说明明—财务务部经理理（1））职位名称：财务部经理职位代码：所属部门：财务部直接上级部门：总经理平行关系职位：市场部等其它部门经理直接下级部门：会计、出纳等本部门员工人数：3本职位人数设置：1汇报关系：总经理关键业绩指标（KPI）：资金成本、综合税率、资金计划质量、财务制度实施质量主要职责公司战略

参与公司战略规划，并协助制订业务发展计划。资金运作审核业务部门资金计划和费用预算并与业务部门经理及DC经理商讨，制定最终资金计划；按照计划安排资金的使用并督促业务部门按计划回收资金；对临时用资申请进行审核并安排资金来源；在总经理授权范围内安排公司闲置资金的低风险短期财务投资。财务制度制定并完善财务制度并推行；监督财务制度执行情况。财务管理负责公司合并报表的处理；审核各DC财务主管提交的财务分析报告并汇总提交公司总体财务分析报告；确保履行公司各项外部申报和规定的义务；确保公司现金与出纳管理的安全和效率；管理纳税，确保公司履行报税与纳税义务，处理税收返还，寻找机会以减轻公司税赋负担；同相关银行保持密切的关系。人员管理：对本部门员工的岗位配置提出建议；管理部门人员，督促其遵守公司规章、履行工作职责；对部门人员作考评，并提出奖惩建议，帮助下属设计个人发展计划。其它完成总经理委托与自行发展的其它工作4041普通市场场渠道职职位说明明—技术术部经理理（1））职位名称：技术部经理职位代码：所属部门：技术部直接上级部门：市场副总平行关系职位：其它部门经理直接下级部门：IT课等本部门员工人数：3本职位人数设置：1汇报关系：市场副总，总经理关键业绩指标（KPI）：系统运行效率、系统稳定性、维护保障效率主要职责战略：参与公司业务战略和竞争战略制定；根据公司业务模式组织规划信息系统方案。业务计划和业务发展：根据公司业务战略制定各阶段的信息系统规划方案；信息系统建设与升级的外包管理；依据系统优化的需求，发起业务流程的重组或优化；信息系统维护，包括硬件维护、软件系统维护及业务数据库整理和维护。人员管理：制定技术部人力资源需求及培养规划；制定并初审课长的关键业绩指标；决定任免下属副课长级以下人员，提出课长级别人员的任免建议；考评下属课长业绩及奖惩决定，终审下属副课长级以下人员业绩考评及奖惩决定。资金计划：制定公司信息系统投资预算大纲，制定年度维护费用预算大纲；初审技术部下属部门的一般性费用支出。其他：完成总经理或营销副总委托和自我发展的其他工作塑造良好的企业文化。4243普通市场场渠道职职位说明明—物流流部经理理（1））职位名称：物流部经理职位代码：所属部门：物流部直接上级部门：产品副总平行关系职位：其它部门经理直接下级部门：本部门员工人数：3本职位人数设置：1汇报关系：产品副总，总经理关键业绩指标（KPI）：物流成本、运送及时性、配送效率主要职责战略：参与制定公司的业务战略和竞争战略，推动实现公司的业务模式；负责制定公司物流整体规划，包括物流中心选择、物流线路规划、运输工具配置、操作流程、外包选择等。业务计划和业务发展：制定公司年度的整体及各DC的物流规划目标或优化目标；负责从供应商到各物流中心或DC整体物流线路规划和调整，DC之间的日常调运的物流路线和运输（外包）规划，指导并初审各DC的物流规划方案；制定公司逆向物流整体规划方案；制定公司物流相关的入库检验、包装（条形码）、货架及仓储标准、仓库管理标准、配送标准、索赔产品处理标准等；制定本部门的业务流程及管理制度；物流外包商的选择，日常协调沟通和绩效考评。推动与产品部及各DC的协作；推动各项计划目标及方案的实施及管理制度的落实。人员管理：制定产品部人力资源需求及培养规划；制定并初审课长的关键业绩指标；决定任免下属副课长级以下人员，提出课长级别人员的任免建议；考评下属课长业绩及奖惩决定，终审下属副课长级以下人员业绩考评及奖惩决定；提交季度DC经理及产品部经理的物流实施与配合报告。资金计划：收集整理并初审各DC的年度物流费用预算大纲，制定公司年度物流费用预算大纲；初审技术部下属部门的一般性费用支出。其他：完成总经理或营销副总委托和自我发展的其他工作；塑造良好的企业文化。4445附录：需需要普通通公司进进一步完完善和完完成的职职位说明明书46普通市场场渠道职职位说明明—采购购课长（（1）职位名称：采购课长职位代码：所属部门：产品部直接上级部门：产品经理平行关系职位：品管课长直接下级部门：采购员本部门员工人数：4本职位人数设置：1汇报关系：产品部经理关键业绩指标（KPI）：制造商的质量、数量、优惠条件主要职责负责采购课的管理标准制定、实施、优化.负责公司产品的集中统一采购；负责制造商的发展、管理.对下属人员的管理、考评及举荐；根据反馈的市场信息，合理、有效的拓展产品线；制定统一的采购合同；合同评审流程、定货单.负责本课组的费用预算、控制；积极完成体育场安排的其他工作；协调好内部员工之间及相关部门的关系，保持高度的团队性。4748普通市场场渠道职职位说明明—品管管课长（（1）职位名称：品管课长职位代码：所属部门：产品部直接上级部门：产品经理平行关系职位：采购课长直接下级部门：品管员本部门员工人数：2本职位人数设置：1汇报关系：产品经理，产品副总关键业绩指标（KPI）：产品质量的稳定程度主要职责负责产品质量管理体系的制定、运行和优化，提高运营效率和质量保障度负责对供货方的质量管理体系的审核、认证。负责对供货方各道工序的标准体系，质检方法进行审核、订证。负责对供货方各批产品质量的管理、抽检、监控、跟踪，对客户、市场反馈回的质量方面信息整理、修正、杜绝重复问题发生协助制定售后质量问题处理标准、制度，协助处理大型质量事故，制定产品质量检测方法、流程及标准。负责本课组的费用预算、控制。负责、制定批量产品质量问题的处理方法、流程、标准。负责产品编码的编制。负责对供货方的管理、监控、优化、提升。负责对下属人员的管理、考评及举荐。积极完成产品副总或总经理安排的其他工作。协调好内部员工之间及相关部门的关系，保持高度的团队性。4950普通市场场渠道职职位说明明—企划划课长（（1）职位名称：企划课长职位代码：所属部门：市场部直接上级部门：市场经理平行关系职位：推广课长、信息课长直接下级部门：市场分析、企划专员本部门员工人数：5本职位人数设置：1汇报关系：市场部经理，市场副总关键业绩指标（KPI）：渠道与价格政策、市场分析、业务实施计划主要职责战略：制定市场战略规划，业务实施计划.业务计划和业务发展:根据市场的变化及时提出研究报告.根据公司总体营销战略和市场研究制定市场战略规划，监督并实施.负责制定市场渠道与营销价格策略.根据各DC的销售报表和预测报表进行销售分析并核准需求预测.负责制定各DC的业务实施计划，监督实行并及时修订.人员管理：负责管理本部门职员，保证工作正常开展.拟订下属人员配置及职位说明书.对下属人员的任用提出建议.对下属人员实施绩效考核（关键业绩指标和其他能力指标），提出奖惩意见协调与市场部其他部门的关系.资金计划：制定本部们的费用预算.制定市场开拓、渠道管理的费用或投资预算.其它：协助市场部经理对大宗销售合同进行监控.对产品线提出规划方案.完成市场部经理委托和自我发展的其他工作5152普通市场场渠道职职位说明明—推广广课长（（1）职位名称：推广课长职位代码：所属部门：市场部直接上级部门：市场部经理平行关系职位：企划课长、信息课长直接下级部门：广告人员、市场人员本部门员工人数：8本职位人数设置：1汇报关系：市场部经理，市场副总关键业绩指标（KPI）：品牌、市场推进效率、营销成本主要职责负责公司品牌推广及维护，通过各种形式丰富品牌内涵，提升公司知名度及美誉度；制订公司全年品牌策略，作出大致预算；及时了解市场信息，对公司各类推广活动进行事后调查及评估，对客户评价进行及时反馈；制订公司服务规范条例（公司接待人员接待手册、推广人员服务客户手册）；根据公司该年品牌策略，设计并制作各类宣传品（海报、宣传画册、促销礼品等）；根据公司该年品牌策略，设计并开展各类营销宣传活动；掌握客户信息，培育及维护新老客户，提供温情服务；进行各类公关活动，有能力化解相关危机。5354普通市场场渠道职职位说明明—信息息课长（（1）职位名称：信息课长职位代码：所属部门：市场部直接上级部门：市场部经理平行关系职位：企划课长、推广课长直接下级部门：统计、信息、服务人员本部门员工人数：5本职位人数设置：1汇报关系：市场部经理、市场副总关键业绩指标（KPI）：销售统计数据、信息处理、服务质量主要职责战略：制定公司内部信息发展战略，确定客户服务章程.业务计划和业务发展:根据各DC的销售报表制定月度、季度、年度销售统计.根据公司的总体营销战略开展客户服务，制定售后服务规范并监督执行.对公司内部与营销有关的信息进行集中管理.对公司内部的信息系统提出需求整改意见.人员管理：负责管理本部门职员，保证工作顺利开展.拟订下属人员配置及职位说明书.对下属人员的任用提出建议.对下属人员实施绩效考核（关键业绩指标和其它能力指标），提出奖惩意见协调与市场部其它部门的关系资金计划：制定本部门的日常费用预算.确定客户服务设施的投资预算.其它：协助规划、建设总部的信息系统.完成市场部经理委托和自我发展的其它工作5556普通市场场渠道职职位说明明—门店店组长（（1）职位名称：门店组长职位代码：所属部门：门店组直接上级部门：DC经理平行关系职位：其它组长直接下级部门：仓库、接待、信息等本部门员工人数：6本职位人数设置：1汇报关系：DC经理及相关部门关键业绩指标（KPI）：主要职责负责店面的日常销售工作；店面形象的维护，包括产品的摆放、人员的衣着、店面的卫生、工作语言、电话用语；产品的接收与出库的管理；执行上级下达的工作任务；收集市场信息，反馈市场信息；仓储管理；组织店面的促销活动；产品的售后服务及退货的处理。

5758普通市场场渠道职职位说明明—业务务组长（（1）职位名称：业务组长职位代码：所属部门：业务组直接上级部门：DC经理平行关系职位：其它组长直接下级部门：本部门员工人数：2本职位人数设置：1汇报关系：DC经理及相关部门关键业绩指标（KPI）：主要职责负责本地区的市场开拓制定本地区的当月销售计划收集市场信息、关注竞争者动向、反馈市场信息组织本地区的促销活动.建立和汇总客户档案.保持公司产品价格的稳定完成上级交给的任务5960普通市场场渠道职职位说明明—配送送组长（（1）职位名称：配送组长职位代码：所属部门：配送组直接上级部门：DC经理平行关系职位：其它组长直接下级部门：本部门员工人数：2本职位人数设置：1汇报关系：DC经理及相关部门关键业绩指标（KPI）：主要职责“定单”：按单配送，消灭无单配送；“定点”：准确的将货物送达地点；“定时”：按客户的需求最短的时间将货物送达；“定人”：所有的定单都要有定单配送员，货物接受人并有清楚的交接记录；提取货物及车辆的维修。6162普通市场场渠道职职位说明明—财务务组长（（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责6364普通市场场渠道职职位说明明—企划划人员（（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责6566普通市场场渠道职职位说明明—推广广人员（（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责6768普通市场场渠道职职位说明明—信息息人员（（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责6970普通市场场渠道职职位说明明—采购购人员（（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责7172普通市场场渠道职职位说明明—品管管人员（（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责7374普通市场场渠道职职位说明明—IT人员（（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责7576普通市场场渠道职职位说明明—会计计人员（（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责7778普通市场场渠道职职位说明明—出纳纳人员（（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责7980普通市场场渠道职职位说明明—审计计人员（（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责8182普通市场场渠道职职位说明明—办公公室人员员（1））职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责8384普通市场场渠道职职位说明明—外部部物流人人员（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责8586普通市场场渠道职职位说明明—内部部物流人人员（1）职位名称：职位代码：所属部门：直接上级部门：平行关系职位：直接下级部门：本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：关键业绩指标（KPI）：主要职责87889、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。23:00:2623:00:2623:001/5/202311:00:26PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2323:00:2623:00Jan-2305-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。23:00:2623:00:2623:00Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2323:00:2623:00:26January5,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。05一一月月202311:00:26下下午午23:00:261月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月2311:00下下午1月-2323:00January5,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/523:00:2623:00:2605January202317、做前