日化行业企业绩效管理研讨

绩效管理孙波北京和君创业培训发展有限公司企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；1、绩效管理概述1.1绩效的定义1.2绩效考评与绩效管理1.3为什么需要绩效管理1.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益

注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较实际收收益&预期期收益益将个人人潜力力、能能力纳纳入绩绩效评评价的的范畴畴绩效评评价不不再仅仅仅是是追述述过去去、评评价历历史的的工具具，而而更在在于关关注未未来适合知知识性性员工工，创创新性性的工工作“绩效效”=“做做了什什么””+“能能做什什么””1.2绩绩效考考评与与绩效效管理理绩效考考评是是指一一套正正式的的结构构化的的制度度，用用来衡衡量、、评价价并影影响与与员工工工作作有关关的特特性、、行为为和结结果，，考察察员工工的实实际绩绩效。。绩效管管理是是以这这种绩绩效考考评制制度为为基础础的人人力资资源管管理的的子系系统，，它是是表现现为一一个有有序的的复杂杂的管管理活活动过过程。。绩效管管理是是指管管理者者与员员工双双方就就目标标及如如何实实现目目标而而达成成共识识，并并协助助员工工成功功达成成目标标的管管理方方法。。绩效管理不不是简单的的任务管理理，它特别别强调沟通通、辅导及及员工能力力的提高；；绩效管理理不仅强调调结果导向向，而且重重视达成目目标，促进进员工实现现工作目标标和个人和和谐发展的的过程。绩效管理的的定义有关绩效管管理需要强强调的三点点绩效管理首首先是管理理（不是人人力资源部部的专利））涵盖管理的的所有职能能：计划、、组织、领领导、协调调、控制。。绩效管理是是一个持续续不断的交交流过程，，该过程是是由员工和和他的直接接主管之间间达成的协协议来保证证完成。绩效管理不不仅强调工工作结果，，而且重视视达成目标标的过程。。绩效管理理是一个循循环过程。。在这个过过程中，它它不仅强调调达成绩效效结果，更更通过目标标、辅导、、评价、反反馈，重视视达成结果果的过程。。绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩绩效考评？组织为什么么需要绩效效管理组织的使命命组织发展战战略组织的目标标业务单元的的目标资金人员技术信息支持每个职位的的责任个人的绩效效组织的绩效效团队的绩效效组织目标与与绩效管理理1.3为为什么要实实行绩效管管理组织需要注注意的问题题组织需要将将目标有效效的分解到到各个业务务单元和各各个员工。。组织需要监监控目标达达成的各个个环节上的的工作情况况。组织需要得得到最有效效的人力资资源，以便便高效率的的完成目标标。管理者为什什么需要绩绩效管理组织目标的的传达。组织目标的的分解。传达对员工工的工作期期望，以及及各项工作作的衡量标标准。了解信息：：工作计划划和项目执执行情况、、员工状况况。及时发现问问题并纠正正绩效偏差差不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的的管理者绩效管理中中的角色绩效管理的的实施（计划、交交流、观察察、评价、、沟通）各级管理者者考核指标的的建立（细化到每每个职位））HR及管理理者共同的责任任考核制度的的细化（根据部门门特色、职职能特色））部门管理者者绩效管理系系统的设计计者和组织织实施者绩效管理的的宣传和培培训者人力资源部部人力资源部部门的管理理责任设计、试验验、改进和和完善绩效效管理制度度，并向有有关部门建建议推广。。在本部门认认真贯彻执执行企业的的绩效管理理制度，以以起到示范范作用。宣传企业员员工的绩效效管理制度度，说明贯贯彻该项制制度的重要要意义、目目的、方法法与要求。。督促、检查查、帮助本本企业各部部门贯彻现现有绩效管管理制度，，培训实施施绩效管理理的人员。。收集反馈信信息，包括括存在的问问题、难点点、批评与与建议，记记录和积累累有关资料料，提出改改进方案和和措施。根据绩效管管理的结果果，制定相相应的人力力资源开发发计划，并并提出相应应的人力资资源管理决决策。1））明明确确自自己己的的绩绩效效责责任任与与目目标标（（做做什什么么、、为为什什么么做做、、结结果果是是什什么么））2））参参与与目目标标、、计计划划的的制制定定（（组组织织的的要要求求、、目目标标必必须须达达成成理理由由））3））寻寻求求上上司司的的支支持持与与所所需需资资源源（（责责权权、、费费用用、、工工具具、、渠渠道道等等））4））及及时时获获取取评评价价、、指指导导与与认认同同（（好好不不好好、、是是否否满满意意、、如如何何改改进进偏偏离离））5））获获取取解解释释的的机机会会（（消消除除误误解解、、解解释释原原因因））员工工为为什什么么需需要要绩绩效效管管理理2、、绩绩效效管管理理基基本本程程序序2.1绩绩效效计计划划阶阶段段2.2绩绩效效辅辅导导阶阶段段2.3绩绩效效考考核核及及反反馈馈阶阶段段2.4绩绩效效改改进进的的方方法法2.5绩绩效效结结果果的的应应用用绩效效管管理理的的流流程程计划划准准备备阶阶段段辅导导实实施施阶阶段段考评评反反馈馈阶阶段段总结结阶阶段段应用用开开发发阶阶段段绩效效管管理理循循环环实施施计划划绩效效改改进进循循环环绩效效管理理绩效效管理理绩效效管理理绩效效管理理辅导导检查查报酬酬目标标辅导导检查查改进进绩效效管管理理的的核核心心思思想想在在于于不不断断提提升升组组织织和和员员工工的的绩绩效效绩效效计计划划阶阶段段绩效效辅辅导导阶阶段段绩效效考考核核及及反反馈馈阶阶段段明确确绩绩效效考考核核目目标标，，即绩绩效效目目标标+衡衡量量标标准准设立立监监控控点点、、信信息息收收集集及反反馈馈渠渠道道考核核者者与与被被考考核核者者共共同同对对照照考考核核目目标标与与工工作作结结果果，，找找出出差差距距，，明明确确下下阶阶段段绩绩效效目目标标和和改改进进目目标标绩效效管管理理的的三三阶阶段段2.1绩绩效效计计划划阶阶段段考核核效效标标通通常常分分为为三三类类：：1））特特征征性性效效标标考量量员员工工是是怎怎样样的的人人，，侧侧重重点点是是员员工工的的个个人人特特质质，，如如沟沟通通能能力力、、可可靠靠度度、、领领导导技技巧巧等等。。2））行行为为性性效效标标侧重重点点是是考考量量员员工工的的工工作作方方式式和和工工作作行行为为，，此此类类效效标标对对人人际际接接触触和和交交往往频频率率的的工工作作岗岗位位尤尤其其重重要要。。3））结结果果性性效效标标侧重重点点是是考考量量““员员工工完完成成了了哪哪些些工工作作任任务务或或生生产产了了哪哪些些产产品品？？””这这是是一一种种以以员员工工的的工工作作结结果果为为基基础础的的评评价价方方法法。。与考评效标相相对应，绩效效考评可以分分为三个类型型：品质主导型：：考评的内容以以考评员工在在工作中表现现出来的品质质为主，适合合于对员工工工作潜力、工工作精神及人人际沟通能力力的考评，但但是主观性大大、操作性和和效度差。行为主导型：：考评的内容以以考评员工的的工作行为为为主，适合于于对管理性、、事务性工作作进行考评。。效果主导型：：考评的内容以以考评工作效效果为主，适适合于生产操操作等岗位，，但是具有短短期性和表现现性的缺点。。特征性效标更更多的应用于于素质测评中中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山模模型素质的层级技能：指一个个人将事情做做好所掌握的的东西。知识：指一个个人对一个特特定领域的了了解。社会角色：指指一个人留给给大家的形象象。自我形象：是是一个人对自自己的看法，，即内在自己己认同的本我我。品质：指一个个人持续而稳稳定的行为特特征。动机：指在一一个特定领域域的自然而持持续的想法和和偏好（如成成就、亲和、、影响力），，它们将驱动动，引导和决决定一个人的的外在行动。。不同职类人员员的素质特征征成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者素质内容（企企业通用素质质）成就导向灵灵活性组组织织意识演绎思维影影响能力献献身精精神归纳思维收收集信息关关系建建立服务精神主主动性自自信信培养人才诚诚实正直领领导能能力监控能力人人际理解能力力亲亲和力人际理解素质定义：指个人愿意了了解他人，并并能够准确地地掌握他人的的特点、正确确理解他人没没有明确表达达出来的想法法、情感和顾顾虑。人际理理解是高水平平的影响力以以及服务精神神不可缺少的的基础。评价等级：0、不能正确确地理解别人人的思想、情情感或行为。。错误地判断断对方讲话背背后的真实意意图，基于自自己的印象去去认识别人。。最常见的表表现是，当对对方没有或不不愿明确表述述自己的观点点或态度的情情况下，猜不不出对方的思思想倾向；或或者对于重要要人物性格的的判断出现失失误。1、准确理解解他人的感受受和想法，包包括他人模糊糊地表达甚至至没有表达出出来的情绪感感、感受和想想法。对方有有时比较明显显地提出某种种要求或表达达某种想法，，能够准确理理解这些要求求或想法。但但有时对方只只是模糊地表表达甚至不表表达自己的情情绪、感受和和想法，需要要能够准确地地理解。在这这一水平上，，人际理解也也表现为个人人敏锐地从细细小的线索中中察觉对方的的态度和想法法。2、把握他人人的特点，包包括态度、兴兴趣、需要、、观点和行为为方式。个人人基于所搜集集到的信息，，对他人的优优缺点特点进进行归纳，并并可能在继续续的交往中检检验和修正自自己的归纳。。这个水平上上的人际理解解还表现为能能够全面地把把握他人的优优点和缺点。。3、理解他人人思想和行为为背后的原因因。从个人在在人际关系网网络和特定的的权力架构中中的地位理解解并预测个人人的的思想或或行为。除了了理解个人的的特点外，还还能够判断周周围环境对某某人所产生的的影响。示例绩效目标来源源一：公司战战略和部门目目标业务重点与公公司级KPI一级部门KPI部门/子部门门KPI员工绩效目标标示例：：绩效效目标标分解解1、业务重重点及及公司司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一一级部部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子子部门门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效目目标来来源二二：应应负责责任应负责责任描描述一一个岗岗位在在组织织中所所扮演演的角角色，，即此此岗位位对组组织有有什么么样的的贡献献、产产出。。应负负责任任依附附于岗岗位，，相对对比较较稳定定，除除非职职位本本身从从根本本上发发生了了变化化。绩效目目标是是对在在一定定条件件下、、一定定时间间范围围内所所达到到的结结果的的描述述，也也就是是说，，绩效效目标标是有有一定定的时时间性性和阶阶段性性。示例：：应负负责任任与绩绩效目目标之之间的的关系系A地区区销售售部经经理的的应负负责任任、衡衡量标标准（（KPI））与绩绩效目目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润

1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目目标来来源三三：内内、外外部客客户需需求涉及的内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资资源部部秘书书涉及及的内内、外外部客客户如何制制订具具体岗岗位的的关键键业绩绩指标标（KPI）KPI（关关键业业绩指指标））是推动动公司司价值值创造造的驱驱动因因素关键业业绩指指标是是………1、对对公司司战略略目标标的分分解，，并随随公司战战略的的演化化而不不断修修正2、是是能有有效反反应关关键业业绩驱驱动因因素的衡衡量参参数3、是是对关关键重重点经经营行行动的的反映映，而不是是对所所有操操作过过程的的反映映4、由由高层层领导导确定定并被被考核核者认认同的关键业业绩指指标能能……1、使使高层层领导导清晰晰了解解对公公司价值值最关关键的的经营营操作作的情况况2、使使管理理者能能及时时诊断断经营营中的问问题并并采取取行动动3、有有力推推动公公司战战略的的执行行4、为为业绩绩管理理和上上下级级的交交流沟通通提供供一个个客观观基础础5、使使经营营管理理者集集中精精力于于对业绩绩有最最大驱驱动力力的经经营活动动中以KPI为为基础础的业业绩考考核体体系流流程KPI设设计方法法一：综合制定定关键岗岗位KPI主要要依据关关键成功功要素（（CSF）用关键成成功要素素（CSF）与与关键绩绩效指标标（KPI）导导引并监监控是否否正在完完成战略略目标：：——关键成功功要素（（CSF）是对战略略成功起起决定性性作用的的某个战战略要素素的定性性描述——关键绩效效指标（（KPI）是对CSF进行行定量的的标准工工具使用CSF与KPI，，使得战战略目标标可以计计量并因因此可以以有效控控制战略略目标的的执行战略目标标加强与客客户的关系定性的CSF提高客户户满意度定性的KPI定量的客户满意意率重复购买买率投诉处理理时间如何开发发战略目目标、CSF、、KPI战略目标标目标必须须标明达达到最终终期望结结果的活活动。目标必须须表述行行动。要要使用表表示主动动行为的的动词（（如“提提高………）。描描述必须须具体每个经理理承担的的目标数数量有限限制（有有超过5~7个个）CSFCSF是是定性概概念，用用语句描描述如何何计测目目标。因因而，CSF绝绝不是定定量的（（如，不不能提““满意的的客户数数目”，，只能说说“客户户满意度度”）。。CSF不不仅要包包含财务务信息，，还要包包含非财财务信息息，确保保每个目目标视线线平衡。。CSF清清晰而精精确，只只能有一一种解释释。CSF只只涉及需需要计测测的的东东西，而而不是叙叙述某价价值结果果的方向向（如，，不能说说“高员员工质量量”，只只能说““员工质质量”））。每个目标标必须用用一个结结果CSF与二二个行动动CSF计测。。为每个CSF开开发的KPI不不得超过过三个。。KPIKPI定定义应该该精确、、易懂、、完整（（如，定定义中每每条术语语都应解解释）。。定义的的遣词造造句只能能有一种种解释。。KPI在在实践中中应该能能够计测测。公司司必须具具有相关关的程序序、手段段和（一一定的））信息系系统。KPI定定义最好好使用分分子和分分母。百百分比比比具体的的数字信信息含量量更高。。KPI定定义要包包括测量量频率（（每月、、每季或或每年））麦当劳的的CSF与KPI（案案例）一种质量量稳定并受受人们喜爱爱的方便食食品，它应应具有清洁，，源自家庭庭且有相对对便宜的价价格等特点市场目标标定位所需CSF评价指标标店址遴选选交通便利利，居家家密集资源通过长期期合作建建立稳定定可靠的的原料基基地产品开发发不断推出出对顾客客有吸引引力的产产品质量控制制拥有保证证产品制制作和客户服务务的管理理系统服务选择满足足公司要要求的特特邀经销销商（产产品，服服务）规定时间间内确定定店址新店的市市场份额额与预测对对比的客客流量每千份定定单的不不合格率率一年以上上供应商商流失率率新产品（（2年内内）所占占份额及收入情情况年市场新新趋势调调查数目目审计不合合格数量量顾客满意意度排名名顾客投诉诉量U型汉堡堡垒检验验结果（（平均趋趋势）员工访谈谈结果员工流失失率匿名用户户评价顾客投诉诉量华为公司司案例：：KPIs指指标体系系构成为了打造造世界一一流的通通讯企业业，华为为公司必必须执行行既定的的业务规规划，为为此，公公司高层层制定如如下六大大KPIs（全全公司范范围内））：人与文化化技术创新新制造优秀秀顾客服务务市场领先先利润和增增长华为公司司的指标标分解人与文化化工作氛围文化能力HR系统技术创新新制造优秀秀顾客服务务利润与增增长市场领先先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例例客户服务务华为公司司的案例例市场领先先华为公司司的案例例技术创新新华为公司司的案例例KPI设设计方法法二：综合平衡衡记分卡卡（BalancedScorecard）

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡衡记分卡卡综合平衡衡记分卡卡的核心思思想是通通过财务务、客户户、内部部经营过过程、学学习与成成长四个个方面指指标之间间相互驱驱动的因因果关系系实现绩绩效考核核-绩效效改进以以及战略略实施-战略修修正的目目标。即即一方面面通过财财务指标标保持对对组织短短期业绩绩的关注注；另一一方面通通过员工工学习、、信息技技术的运运用与产产品、服服务的创创新提高高客户的的满意度度，共同同驱动组组织未来来的财务务绩效，，展示组组织的战战略轨迹迹。综合记分分卡———财财务指标标要回答：：我们应应怎样满满足股东东？财务指标标具有双双重涵义义：一方面面是从短短期的视视角对组组织已采采取行动动所产生生结果的的评价；；另一方方面从长长期来看看，它又又是其他他三方面面指标相相互驱动动、共同同指向的的结果，，因此也也是评价价个人与与组织绩绩效，进进行绩效效改进与与组织战战略变革革的出发发点。综合记分分卡———客客户指标标要回答：：客户对对我们的的要求是是什么？？客户指标标的选择择应该来来自于组组织参与与竞争的的客户群群体与市市场部分分，并且且包括客客户满意意度、客客户忠诚诚、回头头率、购购买率等等在内的的客户指指标都应应该是组组织战略略对应于于客户与与市场的的具体目目标。客客户指标标本身既既是形成成未来财财务绩效效的动因因，又是是组织内内部的业业务经营营过程因因素驱动动的结果果。综合记分分卡—内内部经经营过程程指标要回答：：我们必必须擅长长什么？？内部经营营过程指指标来自自于对客客户满意意度、客客户忠诚诚等有直直接联系系的业务务流程，，包括组组织拥有有的关键键技术、、核心能能力以及及影响产产品与服服务质量量、生产产效率的的因素等等。内部部经营过过程指标标既是影影响客户户满意的的动因，，又是组组织通过过学习与与创新推推动的结结果。综合记分分卡—学学习与与成长指指标要回答：：我们如如何持续续提高能能力并创创造价值值？组织的创创新与学学习能力力与组织织的价值值创造是是直接相相关的，，前三方方面指标标已经为为组织达达成战略略目标提提供了关关键要领领，而学学习与成成长指标标即成为为组织实实现前三三方面指指标的最最有效的的推动力力量。案例：A公司（（综合平平衡记分分法方法法）本指标体体系的关关键点在在于强调调指标内内在的结结构，所所有的指指标都基基于实现现公司的的发展思思路而设设计。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标案例：A公司（（综合平平衡记分分法方法法）（（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）KPI设设计方法法三：（（同讲讲义第10页59小页页）依据企业价价值树分析析制定关键键岗位KPI价值树分析析企业关键键价值领域域企业目标：：现在和将将来都能赚赚钱财务指标：：净利润投投资收收益率现现金流流作业指标：产销率库库存运运行费用用制造效能研发效能KPI分解解各主要业绩绩指标目标标设定后的的关键在于于将指标/目标层层层分解公司整体期期望关键业绩指指标=XX关键管理指指标=XX关键业绩指指标=XX关键管理指指标=XX关键业绩指指标=XX关键管理指指标=XX关键业绩指指标=XX关键管理指指标=XX公司总经理理业务部门副副总业务分部负负责人业务小组负负责人分解、确定定业绩目标标是一个互互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指指标的要求*根据—上级目标标—市场分析析—历史业绩绩—年度预算算质询和汇总总业绩合同通过对关键键假设的讨论论，达成一致双方签署业业绩合同的的利益是一致致的—发约人希希望明确受受约人的职责责—受约人希希望其业绩绩和薪酬有明明确的考核标准最终的指标标一般是需需要一定努力力才能帮到到的：“拔高高指标”受约人：大客户部主任提出达到业业绩指标的预预测*根据—市场分析析—历史业绩绩—自身能力力—年度预算算通过上下坦坦诚的谈判判，最终确确定各层面面的目标会议输入公司整体的的目标期望在关键业绩绩指标上建立的各各层面初步确定的的目标各部门的经经营计划初稿各部门主要要业绩的历史表现现会议目的：：●确定分分公司、各各部门的目目标设定参与者：●●分公司总总经理、计计划财务部部主任、人人力资源部主任任、各业务务部门负责责人时间：●●12月，，历时约6小时具体内容：：●每个个部门汇报报建议的目目标，并强强调与总经理原先设设定的期望望的不同，，着得分析析差距原因●总经理质质询各汇报报者，对建建议的目标标以及的资源（（资本与人人力）进行行挑战●其它与会会者提出质质询●各部门负负责人基于于可行性分分析，逐一一回答质询●如有必要要进行有关关服务水平平协议（SLA）的讨论，调调整目标设设定以及资资源分配●如有问题题，提出并并同意具体体解决方案案最终确定各各层面的目目标会议输出●确认整体体及公司的目标标，签订业绩合合同●开始准备备修改并最终确确定为守成目目标的行动计计划KPI指标标分解的原原则（1）确定定各指标权权重权重要根据据工作性质质和内容而而调整一般前端与与后端分别别是公司收收入与成本本的主要产产生处，财财务类指标标的考核权权重会大于于职能部门门或支撑部部门这些不不直接同财财务挂钩的的部门。财务类指标标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主主任维护安装部部主任（2）明确KPI的计计算和数据据来源指标定义举举例关键业绩指指标分公司贡献献实际运营收收入坏帐净营运资产产贡献率率实际网络成成本预算网络成成本收入增长率率用户人均收收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%（3）定性性指标需要要用分级评评估表的形形式予以明明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析（4）职能能部门的关关键业绩指指标的设计计以主要工工作的完成成情况为基基础关键业绩指指标的设计计中主要考考虑职能部部门的主要要工作以及及完成工作作的时间、、质量和成成本三方面面的影响因因素：时间：职能能部门完成成主要工作作是否及时时？质量：职能能部门各主主要工作的的质量如何何？成本：职能能部门完成成主要工作作时的费用用支出是否否合理？由于工作性性质职能部部门的关键键业绩指标标有较多定定性指标，，但也结合合一些定量量指标的考考核，尤其其是部门预预算/费用用的控制。。对职能部门门的考核输输入有部分分来自于各各业务部门门及其它职职能部门，，以保证其其服务能够够最大限度度地满足其其他部门的的需求，保保证公司整整体运作的的最佳效应应。某企业发展展部绩效考考核指标总总结指标种类关键任务（50%））职责完成（（30%））效益指标（（20%））质量控制（扣分）指标集团公司组组建、机机构及流程程调整业务流程重重组的度点点及推广经营许可证证的申请及及体系建设设重组中的法法律支持提升国际竞竞争力战略略方案的制制定企业文化建建设的全面面启动建立总部绩绩效考核体体系战略规划的的制定监管政策的的管理体制改革项项目的管理理与推进法律事务及及体系建设设收入增长率率净资产收益益率重大法律或或监管事件件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案例和相关领导导、工作人人员的讨论论是一个重重要步骤讨论中发现现的问题某些指标未未层层分解解一个指标由由多个部门门、责任划分不清清下级部门背背多个关键键指标、领导若全背背则导致了了指标过多权重分配无无法体现企企业短期目标或战战略倾向解决方案列出指标、、涉及流程程/工作，，寻找相关职职能部门承承担该指标（e..g.网网络资源利利用率）通过权重的的横向比较较，用大权重明确主主要责任，，小权重明确次要责责任（e.g.应应收帐款周转次数数）抓住最主要要的一个指指标由领导责任，从从而明确部部门的工作重点（e.g.大客户ARPU））调整相应权权重（e.g.成成本贡献率）相应被考核核人员与领导对对KPI的接受和理理解有利于KPI的实施与落实指标定义实际收入一一实际网络络成本一一运营成本本通信业务收收入一坏帐帐应收帐款超超出三个月月以上公司贡献固定资产**+流动动资产+无无形资产实际网络成成本折旧+网络维修修费用（营销中心心和网络中中心）服务务水平协议议（SLA））上预定的的网络成本本+/-年年中任何调整当年客户收收入-去年年年终客户户收入去年年终客客户收入用租费收入入+通话费费收入+服服务费收入入用户总数明确KPI的计算和和数据来源源也是设计计KPI体体系的必要要步骤关键业绩指指标分公司贡献献实际运营收收入坏帐净营运资产产贡献率率实际网络成成本预算网络成成本收入增长率率用户人均收收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%KPI制定定在实际操操作中步骤骤1.1价值树指标标分解1.2岗岗位工作作常规指标标1.3短短期重点点指标1.4集集体指标标1.5防防范性（（扣分）指指标通过价值树树分解所得得的指标有有助于个人人理解自己己的KPI对公司收收入影响与本岗位工工作的指标标可以用来来考核该岗岗位人员的的工作完成成质量，同同进激励该该人员的工工作积极性性为配合集团团的短期任任务完成设设定的指标标各部门有责责任促使公公司经营，，因此考核核总经理的一一些财务指指标由前后后端及主要要职能部门共同同分担为杜绝安全事事故、重大障障碍重大问题题（违规操作作）影响企业业运作，采用用直接从总分分中扣分方法法加强管理力力度确保流程正常常运作营销收入应应收收帐款周数营销成本电电话卡卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX黄黄页收入入ARPU维护成本障障碍处理理及时率业业务谈判判有质支持性性设备完好率客客户户满意度法法律纠纷处处理能力坏线率出出帐及时率会会计邱告及及时性预算偏差率电电话话调度及时率率考考核工工作完成情况况市场占有率（（语音）使使用时间间（分钟）话务量增长呼呼叫叫接通率用户数增长收收入入增长率净营运资产贡贡献率预预算网络成成本EBITDA关关键人才流流失率收入网络安全工程安全重大问题（违违规操作，资资金安全）重大故障（端端局以上瘫痪痪）协调开通及时时率市场响应4、修改确认认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重重指标来源/KRA或CSF说明举例KPI罗列实实例KPI列表：：财务类：公司资本回报报率净营运资产贡贡献率EBITDA营销成本投资回报率经营类：大大客户户收入/总收收入中小客户收入入/总收入个人客户收入入/总收入新产品销售增增长SLA预测准准确率中小企业客户户转为大客户户数客户满意度新渠道收入份份额人员管理类：：销销售人员员时间利用率率关键人才流失失率内部管理类：：安安全生产（（工程安全，，网络安全））（否决）重重大大障碍头脑风暴KPI筛选2.1完全不可控指指标2.2完全不不可测的定量量指标2.3影响不不太大的指标标2.4重复指指标，无特别别存在价价值2.5已过时时的指标资产负债率SLA预测准准确率网络资源利用用率安全生产重大障碍（端端局瘫痪）数据市场占有有率新渠道收入份份额销售人员时间间利用率与网络中心协协调性新产品销售增增长收入增长率（（与营销收入入重复）EBITDA（其中控部部分与营销收收入，营销成本重复复）投诉率（与客客户满意度重重复）公司资本回报报率资产负债率计费处理准确确率公话设备完好好率黄页资源准确确率投资回报率业务受理量意见广告贡献献4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重初步筛选的工工作包括去除除举例然后按KPI选择的原则则进行二次筛筛选一次筛选后KPI列表净营运资产贡贡献率营销收入营销成本预算网络成本本贡献率应收帐快周转转次数大客户收入/总收入中小客户收入入/总收入个人客户收入入/总收入中小企业客户户转为大客户数语音市场占有有率客房满意度总话务量增长长关键人员流失失率（无）KPI选择原原则指标数量控制制在5—10个选择对对经济济效益益影响较较大的的指标可可控性性要强强不要计计算过过于复复杂如为符符合投投资者者要求必须须列出出，但但可测测性可控控性不不强或或有重重复的指标标，可可作为为监控控指标财务类类：服务经经营类类：人员管管理类类：内部管管理类类：最终KPI列表表净营运运资产产贡献献率营销收收入收入增增长率率预算网网络成成本贡贡献率率应收帐帐快周周转次次数营销成成本大客户户收入入/总总收入入客户满满意度度市场占占有率率（语语音））*总话务务量增增长*关健人人员流流失率率（无））财务类类：服务经经营类类：人员管管理类类：内部管管理类类：确定权权重4、修修改确确认1、罗罗列KPI2、筛筛选KPI3、初初选权权重主要工工作说明3.1确定定分类类权重重3.2评定定各KPI对经经济效效益影影响（主要要针对对指标标分解解）3.3评定定各KPI的可可控性性3.4评定定各KPI的可可测性性3.5评定定综合合得分分3.6根据据3.1与与3.5初初步确确定权权重3.7初步步权重重调整整前后端端财务务分类类指标标权重重要稍稍大一一些，，职能能部门门财务务类权权重稍小小一些些，否否决类类指标标不给给权重重（详详见第第一部部分基基本原则综综述权权重部部分））定量测测量重重要性性最准准确的的方法法为做做到敏敏感性性分析析，但但原理理较准计计算复复杂，，一般般不推推荐，，专家家评定定大致致估算算专家评评定大大致估估算专家评评定大大致估估算按对经经济效效益影影响权权重60%，可可控制制权重重25%，，可测测性权权重15%，，对各各指标标三方方面评评估结结果进进行加加权得得出总总分按得分分在该该指标标中所所占比比例分分配分分类权权重通通常权权重最最小不不小于5%，，最大大不超超过30%（5%≤≤×≤≤30%））为计算算简化化，通通常多多用5的倍倍数（（如，，23%调调到25%），，同时根据据3.6，，对所所有权权重结结呆进进行调调整确定各各KPI初初步权权重，，并进进行简简单调调整，，得到到初选选权重重分类权权重70%20%10%指标类类别财务类类服务/经营营类人员管管理类类内部管管理类类具体指指标净营运运资产产贡献献率营销收收入收入增增长率率预算网网络成成本贡贡献率率应收帐帐快周周转次次数营销成成本大客户户收入入/总总收入入大客户户ARPU*客户满满意度度市场占占有率率（语语音））*总话务务量增增长*关键人人员流流失率率（无））权重计计算公公式指标权权重=（对对经济济效益益影响响*60%+可可控性性*+25%+可测测性*15%））×分分类该类所所有指指标的的总加加权得得分60%对经济济效益益影响响25%可控性性15%可测性性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改确确认主要工工作4.1将将各KPI筛选选部门门制成成列表表，横向比比较4.2与与人事事部经经理及及其他他相关关部门负责责人讲讲座有有关指指标4.3与与上级级领导导讨论论指标标4.4审审核是是否支支持下下级部部门的的KPI设定定说明确保各各部门门对此此KPI负负责，，且根根据责任大大小承承担了了相应应比例例的权权重；；核察指指标、、权重重是否否与原原则相相悖以以及上级级领导导指标标是否否已分分解到到相应应部门明确该该指标标计算算方法法及数数据来来源；；对定性性指标标确定定其详详细评评估方方法，，并拟定定定性性指标标评估估表确保其其清楚楚知道道下级级员工工的考考核指指标，并并讨论论KPI设设置的的权重重是否否合理，对对定性性指标标评估估标准准进行行确定定确认其其指标标含盖盖了下下级部部门工工作方方面，有有利于于其推推动下下级员员工工工作1、罗罗列KPI2、筛筛选KPI3、初初选权权重4、修修改确确认制定业业绩合合同受约人人姓名名：职位：：总总经经理业务部部门：：营营销销公司司受约人人1姓姓名：：职位：：受约人人2姓姓名：：职位：：合同有有效期期：签署日日期：：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%绩效合合同核核查1、评估中中要包包括哪哪些资资料来来源？？2、将将要收收集何何种类类型的的资料料？3、收收集资资料采采取什什么方方式？？4、评评估要要包括括哪些些人？？5、相相关责责任人人——谁谁负责责：资资料收收集/分析析/报报告——谁谁负责责为获获取资资料提提供方方便——谁谁/何何时提提交最最终报报告通过业业绩合合同可可以实实现公公司内内的层层层管管控管控控原原则则每个个领领导导层层直直接接通过过业业绩绩合合同同监监控下下一一层层的的业业绩绩情况况每个个领领导导层层均均有有权跨跨级级了了解解下下属属部门门的的业业绩绩指指标标好处处通过过数数据据化化的的、、客客观观的的数数据据使被被考考核核者者的的整整套套业业绩绩完完全全透透明保证证责责、、权权、、利利的的界界定定高层层领领导导集集中中精精力力主主要要管管理理直接接下下属属，，但但在在必必要要时时可可以以了解解跨跨级级下下属属的的业业绩绩表表现现。。同此此保保证证对对问问题题的的直直接接发发现现，，并避避免免下下属属部部门门/公公司司负负责责人人对负负面面信信息息的的隐隐瞒瞒和和对对其其下下人员员的的庇庇护护总经经理理业务务副副总经经理理部门门负负责责人人业务务单单元元负责责人人直接接通通过过业绩绩合合同同管控控直接接通通过过业绩绩合合同同管控控直接接通通过过业绩绩合合同同管理理在需需要要时了了解解细节节在需需要要时了了解解细节节绩效效目目标标的的衡衡量量标标准准SMART原原则则具体体的的（（Specific））——目目标标是是否否具具体体？？可衡衡量量的的（（Measurable））——目目标标是是否否可可衡衡量量？？可达达到到的的（（Attainable））——目目标标是是否否遥遥不不可可及及？？相关关的的（（Relevant））——目目标标与与工工作作是是否否紧紧密密相相关关？？基于于时时间间的的（（Time-based））——有有无无明明确确的的时时间间要要求求？？2.2绩绩效效辅辅导导阶阶段段一、、收集集信信息息与与资资料料积积累累信息息数数据据收收集集主主要要目目的的在在于于：：数据据可可以以提提供供绩绩效效评评价价的的事事实实依依据据。。提供供改改进进绩绩效效的的有有力力依依据据。。有助助于于诊诊断断员员工工的的绩绩效效计划划检查查报酬酬辅导导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、、持续续的的绩绩效效沟沟通通绩效效管管理理强强调调员员工工与与主主管管的的共共同同参参与与，，强强调调员员工工与与主主管管之之间间形形成成绩绩效效伙伙伴伴关关系系，，共共同同完完成成绩绩效效目目标标的的过过程程。。这这种种员员工工的的参参与与和和绩绩效效伙伙伴伴关关系系在在绩绩效效辅辅导导阶阶段段主主要要表表现现为为持持续续不不断断的的沟沟通通。绩效沟通通的意义义对于主管管通过沟通通帮助下下属提升升能力，，及时有效效的沟通通有助于于主管全全面了解解被考核核员工的的工作情情况、掌掌握工作作进展信信息，并并有针对对性的提提供相应应的辅导导、资源源。及时有效效的沟通通有助于于主管客客观公正正地评价价下属的的工作绩绩效。有效的沟沟通有助助于提高高考核工工作的有有效性，，提高员员工对绩绩效考核核、对与与绩效考考核密切切相关的的激励机机制的满满意度。。对于员工工及时有效效的沟通通有助于于发现自自己上一一阶段工工作中的的不足，，确立下下一阶段段绩效改改进点。。以有效沟通为为基础进行绩绩效考评是双双方共同解决决问题的一个个机会，是员员工参与工作作管理的一种种形式。绩效沟通的方方式正式沟通定期书面报告告，如月/季季总