企业战略管理培训教材 二一

企业战略管理上海财经大学夏健明Why为什么要研究与制定企业战略？What什么是企业战略？How

如何进行企业战略管理？第一讲企业战略管理的产生与发展

一、当代企业经营已进入“战略制胜”的时代

20世纪企业发展大致经历了三个阶段：大规模生产时代：生产导向--企业生产创新市场营销时代：市场导向--企业营销创新战略管理时代：战略导向--企业战略创新六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；技术进步正在改变整个经济结构；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；各国政府对经济和企业的干预加强；企业承担的社会责任加重。二、企业战略的理论认识一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。六十年代––七十年代

安索夫等人提出了古典企业战略理论，从既有的产业市场出发，使企业适应环境、谋求发展。七十年代后期—八十年代

迈克尔·波特教授将产业组织理论引入企业战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。九十年代以来

美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出以创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构来推进企业持续发展的战略设计思想。产业致胜战略观以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。企业可可持续续发展展战略略观研究和和制定定企业业战略略就是是要，，清楚楚认识识企业业生存存危机机，注注重企企业可可持续续发展展，从从全方方位对对企业业经营营提出出更高高要求求。企业可可持续续发展展的三三大支支撑：：1．核核心能能力。。2．长长期竞竞争优优势。。3．企企业创创新活活动。。一个企企业长长期持持续的的发展展需要要有长长期的的竞争争优势势，而而长期期的竞竞争优优势源源于有有一个个不断断改革革发展展的核核心能能力。。核心心能力力的变变革与与发展展则是是企业业不断断创新新的结结果。持续增增长战战略——4C战略略框架架持续增增长战战略无无非是是要表表明两两点：：企业今今天的的强盛盛不一一定意意味着着明天天的强强盛未来的的把握握是一一件需需要有有“战战略眼眼光””的事事，单单纯关关注现现在的的一时时一事事注定定不能能获得得对未未来的的把握握设计持持续增增长战战略——4C战战略框框架Convergence凝凝聚聚人心心。具具体内内容包包括远远景，，核心心价值值观和和战略略目标标。Coordination整整合合业务务链。。具体体内容容为通通过对对三层层业务务链的的整合合，获获得今今天、、明天天与未未来的的业务务战略略安排排。Corebusiness集中核核心业业务。。具体体内容容是以以核心心业务务为利利润区区构筑筑企业业比较较竞争争优势势。Corecompetence培培养核核心竞竞争力力。具具体内内容是是以核核心竞竞争能能力为为基点点构造造企业业持续续竞争争优势势。十五届届四中中全会会《关关于国国有企企业改改革和和发展展若干干重大大问题题的决决定》》国有经经济战战略性性调整整国有企企业战战略性性重组组研究和和制定定企业业发展展战略略吴邦国国：集团发发展战战略是是集团团的灵灵魂，是一一个奋奋斗目目标。。集团团发展展要开发什什么产产品、开发什什么技技术？怎样开开发产产品、、怎样样开发发技术术？开拓哪哪里的的市场场、怎怎样开开拓市市场？所有有这些些重要要决策策都要要围绕绕集团团发展展战略略和目目标来来进行行。没没有一一个好好的发发展战战略，，集团团发展展必然然是东东一榔榔头、、西一一棒槌槌。集集团企企业很很可能能各自自为战战、各各奔东东西，，很难难在产产品开开发、、技术术开发发上形形成集集团优优势。。前国家家计委委副主主任佘佘健明明:要加快快企业业集团团的发发展，，提高高企业业集团团的实实力，，就要要按市场场竞争争的规规律，建立立一个个方向向明确确、思思路清清晰的的发展展战略略，制制定逐逐年实实施的的发展展规划划和策策略。。从谋谋求长长期、、稳定定的发发展出出发，，把握握市场场环境境的发发展趋趋势，，研究市场场竞争对对手、竞争策略略，对集团团的发展展方向、、目标、、方针，，提出长长远的、、系统的的、全局局的谋划划。企业家的的领导素素质要求求世界眼光光战略思维维统揽全局局协调各方方三、透视视与思考考利用？被被利用用？——与狼共舞舞的战略略思考汽车：汽车是我我国第一一支柱产产业，1993年以来来汽车产产量每年年以超过过5%的的速度增增长，尤尤其是轿轿车，增增长速度度更快，，接近15%。。轿车也也是未来来20年年中我国国最有希希望的消消费热点点。但是是，除了了“富康康”和““红旗””，中国国的轿车车大都没没有独立立的商标标，都是是外国牌号号，扩大了了外国厂厂家在中中国的知知识产权权，堵塞塞了我国国汽车走走向国际际市场的的道路。轮胎：世界轮胎胎业名列列前10位的跨跨国公司司，其产产量占全全球产量量的80%。90年代代以来，，它们以以合资或或独资的的方式抢抢滩中国国市场，，包括美美国的固固特异，，法国的的米其林林，意大大利的倍倍耐力，，韩国的的锦湖，，印尼的的佳通，，日本的的普利斯斯通背后后支持下下的三井井物产等等。全国国24家家重点轮轮胎生产产厂中，，大多数数已被外外方控股股，其中中低的占占51%，高的的超过90%，，剩下的的也已在在谈合资资。《工工人日报报》曾以以头版篇篇幅刊载载了“民民族轮胎胎业顶得得住吗？？”一文文，并发发出“东东北沦陷陷、中原原告急、、上海岌岌岌可危危、‘红红旗’到到底能打打多久？？”的““警世危危言”（（这里的的“红旗旗”是指指黑龙江江桦林集集团生产产的“红红旗牌””轮胎，，并泛指指国产轮轮胎品牌牌）。2001年，上上海轮胎胎也已与与米其林林合资，，外方控控股70%。饮料：中国原有有八大名名牌碳酸酸饮料，，除了健健力宝和和正广和和外，广广州的““亚洲””、天津津的“山山海关””、北京京的“北北冰洋””、青岛岛的“崂崂山”、、沈阳的的“八王王寺”、、四川的的“天府府”都与与“可口可乐乐”、“百百事可乐乐”合资资，外方方控股，，主产品品和新产产品用洋洋牌子。。胶卷：96年，，“富士””在中国国设专卖卖店1650多多家，在在中国胶胶卷市场场占有率率曾达50%，，并要求求店方承承诺采用用“富士士”相纸纸和套药药。“柯柯达”在在全球市市场占有有率达41%，，在中国国仅达30%，，计划从从1997年起起5年内内投入中中国市场场15亿亿美元不不追求回回报，拖拖垮乐凯凯，打败败富士。。97年年，柯达达胶卷在在中国的的市场占占有率近近47%，坐上上第一把把交椅。。98年年后，柯达已一一揽子控控股合资资和控制制合约中中国八家家主要感感光材料料企业中中的六家家，除了乐乐凯的两两家。目目前，柯柯达在中中国内地地有近6000家连锁锁彩扩店店，预计计到2003年年将达到到10000家家。富士士目前有有2000余家家服务网网点。手机：近几年来来，整个个国内市市场手机机用户以以每年100%的速度度扩大。。至1998年年8月底底，中国国移动电电话用户户达到2007.5万万户，跃跃居世界界第三位位。1999年底已已达4324万万户，到到2000年底底，中国国手机用用户超过过7000万户户，超过过日本，，名列世世界第二二。2001年7月底，，中国手手机用户户1.206亿亿户，超超过美国国（1.201亿户）），位居居世界第第一。2001年底手手机用户户达1.44亿亿户。诺诺基亚在在华投资资已超过过17亿亿。诺基亚、、爱立信信、摩托托罗拉、、西门子子、NEC、松松下等瓜瓜分了中中国市场场。跨国公司司虽不操操枪炮，，却绝非非温情。。跨国公公司是不不达目的的决不罢罢休的狼狼。发展中国国家对狼狼既爱又又怕，许许多国家家都在竞竞相引资资。邓小平指指出，““在自力力更生的的基础上上，对外外开放，，吸收外国国的资金金和技术术来帮助助我们发发展”，进而而打开了了国门。。有人惊呼呼：“狼狼来了！！”问题是如如何与狼狼共舞？？（海尔总总裁杨绵绵绵：你你也应该该成为狼狼！）海尔集团团CEO张瑞敏敏如是说说：中国企业业与500强相相比，究究竟有什什么优势势？我们们比人家家本身就就小，更更重要的的两个因因素资金金和技术术与500强比比，差距距非常大大，但海海尔的发发展是神神速的，，国际上上的诸强强也想听听听海尔尔的“秘秘诀”。。我的体会会只有四四个字，，一个是是“创新新”，一一个是““借力””。我们们和500强中中的许多多跨国公公司如飞飞利浦、、东芝等等都有战战略联盟盟关系。。实际上我我们的政政策就是是“引狼狼入室””，而我我所要做做的是与与狼共舞舞。别人想不不到的事事，海尔尔人必须须做得到到。这就就叫创造造市场。。我们的的目的不不是挤进进去分现现成的蛋蛋糕，而而是要做做出一块块新的蛋蛋糕，甚甚至可以以独自享享用。管理中国国企业只只能用中中国式的的管理模模式。我我的管理理模式的的公式是是：日本本管理（（团队意意识和吃吃苦精神神）+美美国管理理（个性性舒展和和创新竞竞争）+中国传传统文化化中的管管理精髓髓=海尔尔管理模模式。第二讲企企业业战略的的架构与与战略决决策一、企业业战略的的概念二、企业业战略的的架构三、企业业战略的的构成要要素四、战略略决策主主要内容容一、企业业战略的的概念企业战略略是指，，在市场经济济条件下，，企业为为了谋求求长期的生生存和发发展，在预测测和把握握企业外外部环境境和内部部条件变化的基础上上，结合合企业经营专长长及可得资源，高瞻远远瞩地对对企业目目标及其其实现途途径和手手段作出出的总体体谋划。二、企业业战略的的架构1．多角角化经营营（集团团）公司司的三层层次战略略结构2．单一一产业经经营企业业的两层层次战略略结构三、企业业战略的的构成要要素1．产品品市场界界定（Product--MarketScope）界定企业业到底属属于哪一一个产业业，以定定出本身身的产品品和市场场的属性性，同时时也界定定了潜在在的竞争争者。2．竞争争优势（CompetitiveAdvantage）选择到底底在技术术、品质质、成本本、服务务、营销销渠道等等哪些方方面胜过过竞争对对手，以以及这种种竞争优优势能否否持久，，如何持持久。3．成长长方向（GrowthVector））由产品与与市场两两个向量量构成成成长方向向矩阵：产市现有市新市现有产新产市场渗市场发产品发多角化四、战略略决策主主要内容容1．事业业（业务））战略(BusinessStrategy)的主要决决策内容容单一产业业领域经经营的企企业或多多角化经经营（集集团）公公司中的的事业部部，其战战略的主主要决策策内容是是，强调生存存空间的的选择、、竞争优优势的建建立、以以及战略略决策的的内部一一致性。事业战略略在实务务操作上上就是要要决定以以下几项项与事业业有关的的决策：：⑴本本事业未未来产品品线广度度与特色色；⑵目目标市场场的细分分方式与与选择；；⑶相相对规模模的决定定与规模模经济的的发挥水水平；⑷地理涵盖盖范围；⑸竞竞争武器器的设计计与创新新；⑹垂垂直整合合程度的的取决。。2．公司司战略(CorporateStrategy)的主要决决策内容容经营领域域涉及多多角化集集团公司司，其总总体战略略的主要要决策内内容是，，要解决决多角化化经营集集团公司司中，各事业单单位(SBU)之间应应如何分分配资源源，如何何创造共共同竞争争优势或或综合效效益，以以及如何何配合集集团现有有能力、、实力、、素质和和战略需需要，选选择进入入新事业业的问题题。在实务操操作上，，总体战战略需要要考虑和和进行以以下几项项抉择并并提出具具体结论论：⑴公公司经营营的领域域可以划划分为多多少个近近似独立立的战略略单位？？⑵各各个战略略领域或或战略单单位的比比重应如如何？现现在如何何，将来来如何？？是否需需要进入入新的经经营领域域？如果果将来各各事业比比重与目目前不同同，则此此一改变变背后所所代表的的战略意意义是什什么，成成长方向向是什么么？⑶集集团公司司内近似似独立的的各企业业之间必必需要有有一些相相互支援援与搭配配的行动动，或共共同享有有某些资资源，或或共同创创造一些些综合效效益。总总体战略略必须决决定这些些支援或或综合效效益背后后的构想想与产生生的方式式。总体战略略的制定定与存在在，是希希望当企企业走向向多角化化时，各各事业之之间仍有有共同的的“主题题”，有有共同创创造出来来的竞争争优势，，并将这这种总体体战略的的构想，，作为组组织划分分、资源源运用、、以及各各级单位位决策与与行动的的依据。。第三讲总总战略分分析与选选择一、战略略的类型型二、总体体战略的的选择三、竞争争战略一、战略略的类型型1.集中中化战略略市场渗透透，市场场开发，，产品开开发2.一体体化战略略前向一体体化，后后向一体体化，横横向一体体化3.多角角化战略略中心多角角化，横横向多角角化，混混合多角角化4.防御御性战略略收缩，剥剥离，清清算二、总体体战略的的选择1．战略略选择的的准则市场渗透透战略企业特定定产品与与服务在在当前市市场中还还未达到到饱和。。现有用户户对产品品的使用用率还可可显著提提高。在整个产产业的销销售额增增长时主主要竞争争者的市市场份额额在下降降。在历史上上销售额额与营销销费用曾曾高度相相关。规模的提提高可带带来很大大的竞争争优势。。市场开发发战略可得到新新的、可可靠的、、经济的的和高质质量的销销售渠道道。企业在所所经营的的领域非非常成功功。存在未开开发或未未饱和的的市场。。企业拥有有扩大经经营所需需要的资资金和人人力资源源。企业存在在过剩的的生产能能力。企业的主主业属于于正在迅迅速全球球化的产产业。产品开发发战略企业拥有有成功的的、处于于产品寿寿命周期期成熟阶阶段的产产品，可可以吸引引老用户户试用改改进了的的新产品品，因为为他们对对企业现现有产品品或服务务已具有有满意的的使用经经验。企业所参参与竞争争的产业业属快速速发展着着的高技技术产业业。主要竞争争对手以以可比价价格提供供更高质质量的产产品。企业在高高速增长长的产业业中参与与竞争。。企业拥有有非常强强的研究究与开发发能力。。后向一体体化战略略企业当前前的供应应商或供供货成本本很高、、或不可可靠、或或不能满满足企业业对零件件、部件件、组装装件或原原材料的的需求。。供应商数数量少而而需方竞竞争者数数量多。。企业所参参与竞争争的产业业正在迅迅速发展展。企业具备备自己生生产原材材料所需需要的资资金和人人力资源源。价格的稳稳定性至至关重要要。后向向一体化化可以稳稳定原材材料的成成本，进进而稳定定产品的的价格。。现在利用用的供应应商利润润丰厚。。企业需要要尽快地地获取所所需资源源。前向一体体化战略略企业现在在利用的的销售商商或成本本高昂、、或不可可靠、或或不能满满足企业业的销售售需要。。可利用的的高质量量销售商商数量有有限，采采取前向向一体化化的公司司将获得得竞争优优势。企业所参参与竞争争的产业业明显快快速增长长或预期期将快速速增长。。企业具备备销售自自己产品品所需的的资金和和人力资资源。当稳定的的生产对对企业十十分重要要时。通通过前向向一体化化可以更更好地预预见对自自己产品品的需求求。现在利用用的经销销商或零零售商有有较高的的利润。。横向一体体化战略略在不会被被政府指指控为有有很大的的削弱竞竞争倾向向的前提提下，企企业可以以在特定定地区获获得一定定程度的的垄断。。企业在一一个成长长着的产产业中进进行竞争争。规模的扩扩大可以以提供很很大的竞竞争优势势。企业具有有成功管管理更大大的组织织所需要要的资金金与人才才。竞争者由由于缺乏乏管理经经营或特特定资源源而停滞滞不前。。中心多角角化战略略企业参与与竞争的的产业属属于零增增长或慢慢增长的的产业。。增加新的的但却相相关的产产品将会会显著地地促进现现有产品品的销售售。企业能够够以有高高度竞争争力的价价格提供供新的、、相关的的产品。。新的、但但相关的的产品所所具有的的季节性性销售波波动正好好可以弥弥补企业业现有产产品周期期的波动动。企业现有有产品正正处于产产品寿命命周期中中衰退阶阶段。企业拥有有强有力力的管理理队伍。横向多角角化战略略通过增加加新的、、不相关关的产品品，企业业从现有有产品和和服务中中得到的的盈利可可显著增增加。企业参与与竞争的的产业属属于高度度竞争或或停止增增长的产产业，其其标志是是低产业业盈利和和低投资资回报。。企业可利利用现有有的销售售渠道向向现有用用户营销销新产品品。新产品的的销售波波动周期期与企业业现有产产品的波波动周期期可以互互补。混合多角角化战略略企业的主主营产业业正经历历着年销销售额和和盈利的的下降。。企业拥有有在新产产业成功功竞争所所需要的的资金和和人才。。企业有机机会收购购一个不不相关的的但却有有良好投投资机会会的企业业。收购和被被收购企企业间目目前已存存在资金金上的融融合。企业现有有产品的的市场已已经饱和和。历史上曾曾集中经经营于某某一产业业的企业业有可能能受到垄垄断指控控。收缩战略略企业具有有明显而而独特的的竞争力力，但在在一定时时期内没没能做到到持续地地实现企企业目标标。企业在特特定产业业的竞争争中属于于弱者。。企业受低低效率、、低盈利利、低雇雇员士气气的困扰扰，并受受到股东东要求改改进业绩绩的压力力。企业在长长时间内内未能做做到利用用外部机机会、减减少外部部威胁、、发挥内内部优势势和克服服内部弱弱点，即即企业的的战略管管理者已已遭受失失败。企业已经经非常迅迅速地发发展成为为大型企企业，从从而需要要大规模模的改组组。剥离战略略企业已采采取了收收缩战略略但没能能做到改改善经营营。分公司为为保持竞竞争力而而需要投投入的资资源超出出了公司司的供给给能力。。分公司的的失利使使公司整整体业绩绩不佳。。分公司与与其他公公司组织织不相适适宜。分分公司与与总公司司在市场场、用户户、管理理人、雇雇员、价价值观及及需求等等方面存存在过大大差别。。企业急需大大笔资金而而又不能从从其他合理理途径得到到这些资金金。政府的反垄垄断措施已已对企业构构成威胁。。清算战略公司已采取取了收缩和和剥离两种种战略，但但均未成功功。公司除清算算外的唯一一选择是破破产。公司股东可可通过出售售企业资产产而将损失失降至最小小。2．总体战战略选择矩矩阵3．战略群群模型总体战略选选择矩阵.利部用资利部用资克服弱增加强收退清缩出算战战战纵混向合一多体角化化战战市市产场场品渗开开透发发战战战横纵中向向心一一多体体角化化化战战战战略群模型型.市场迅速发市场缓慢发竞争地位竞争地位重新集中化战横向一体化战剥离战清算战集中化战纵向一体化战中心多角化战收缩战中心多角化战混合多角化战剥离战清算战中心多角化战混合多角化战1.2.3.4.1.2.3.1.2.3.4.5.1.2.三、竞争战战略竞争意识和和抗衡性是是企业战略略最突出最最鲜明的特特征，它体体现在企业业的战略思思想上，渗渗透在企业业每一具体体战略中。。竞争战略就就是在明确确竞争对象象及其行为为的基础上上，使企业业在双方竞竞争关系方方面处于主主动有利地地位的战略略。三种成功的的竞争战略略类型1．总成本领先先战略在一个产业业中，以低低成本取得得一个领先先的地位，，并按照这这一基本目目标采用一一系列专门门的方针。。贯彻始终终的是使成成本低于竞竞争对手。。2．差别化战略略将产品或公公司提供的的服务差别别化，树立立起在全产产业范围中中具有独特特性的东西西。3．专一化战略略主攻某个特特殊的顾客客群、某产产品线的一一个细分区区段或某一一个地区市市场，很好好地为该特特殊目标服服务。二类不同的的竞争手段段1.价格竞竞争以产品价格格作为竞争争的中心，，具体表现现为“以廉廉取胜”的的竞争战略略。2.非价格格竞争以产品的质质量、品种种、服务、、交易方式式、品牌等等为中心心，分别在在这些方面面建立起本本企业的差差别优势，，增强产品品的吸引力力。价格竞争价格竞争的的基础：有有一定幅度度的低成本本优势。价格竞争争的前提提条件：：本企业业产品在在质量上上具有与与其他竞竞争企业业同类产产品相似似的水平平；在生生产能力力上能满满足市场场需求相相应增长长对本企企业的要要求。价格竞争争的实质质：以向向顾客让让利来吸吸引消费费者。让让利的形形式多种种多样，，如：降降价，折折扣优惠惠，附赠赠商品等等。第四讲战战略管理理一、战略略管理的的概念二、战略略管理的的内容三、战略略管理的的过程四、战略略制定五、组织织战略实实施六、战略略实施的的控制与与评估一、战略略管理的的概念战略管理理是企业业为实现现组织目目标而制制定战略略和实施施战略所所进行的的一系列列决策和和行动。。战略管理理包括对对企业经经营的战战略决策策和行动动的计划划、组织织、领导导和控制制。二、战略略管理的的内容1．确定定企业的的任务（（使命））；2．分析析企业自自身状况况（资源源与能力力）；3．评价价企业外外部环境境；4．分析析可能的的机会；；5．辨别别寻求能能符合企企业任务务要求的的期望机机会；6．对获获取机会会的一组组特定的的长期目目标和总总战略进进行战略略选择；；7．制定定与长期期目标和和总战略略一致的的年度（（阶段））目标、、分战略略和政策策；8．实施施战略决决策；9．检查查和评估估战略实实施过程程，作为为控制的的基础和和未来决决策的投投入。三、战略略管理的的过程战略管理理过程是是一种以以实现目目标为导导向，贯贯穿若干干相互关关联阶段段的可以以明确界界定的信信息流。。把战略管管理视为为一个过过程的重重要含义义:●动态性性●相关性性●有序性性战略管理理过程模模型四、战略略制定制定战略略是以未未来导向向的视野野，研究究企业内内部和外外部的环环境，明明确企业业的经营营方向和和领域，，寻求企企业目标标和实现现目标的的方法，，进而制制定具有有竞争力力的行动动计划。。1．界定定企业任任务（使使命）企业任务务（使命命）是关关于企业业的基本本目标、、特征和和宗旨等等方面意意图概括括的、在在相当时时期内稳稳定不变变的描述述。它体现了了企业的的经营宗宗旨和刻刻意追求求的形象象，反映映企业自自身的价价值观念念，指明明主要的的产品或或服务领领域以及及企业将将努力去去满足的的主要消消费者需需求。确定企业业任务时时需考虑虑以下基基本要素素：⑴企业法（（公司法法）规定的企企业根本本任务;⑵基基本产品品和服务务，主要要的市场场，关键键的技术术；⑶企企业目标标：生存存，发展展，获利利；⑷企业宗旨旨；⑸企企业在公公众中的的形象；；⑹企企业的自自我认识识和自我我感觉。。2．企业业外部环环境分析析间接环境境分析（PEST分析析）间接环境境构成要要素包括括政治(P)法法律环境境、经济济(E)环境、、社会(S)文文化环境境和技术术(T)环境等等对企业业经营与与企业前前途具有有战略性性影响的的变量。。政治法律律环境分分析经济环境境分析社会文化化环境分分析技术环境境分析直接环境境分析直接环境境是指企企业为获获取所需需资源、、为争取取有利可可图的产产品或劳劳务市场场而不得得不面临临各种挑挑战的直直接竞争争的环境境。消费者分分析市场需求求分析竞争环境境分析劳动力市市场分析析产业分析析（1）产业发发展现状与趋趋势（企业，，技术，市场场）（2）产业内内竞争分析影响产业内竞竞争状态和程程度的五方面面因素分析（3）产业环环境中的战略略行为◆确定企业业在产业中的的竞争地位；；◆改变产业业内竞争平衡衡状态；◆促进和利利用产业进步步。3．企业资源源和能力分析析对自身资源和和能力的充分分认识，为制制定企业战略略提供了可能能性。企业追追求利润和成成长，可以把把资源配置到到更有吸引力力的行业中去去，也可以把把资源更多地地投入自己经经营专长和特特长中以进一一步建立竞争争优势。动态环境下的的企业竞争必必须更多地依依托企业自身身独特的资源源和能力，以以及这种能力力基础上的竞竞争优势，并并根据外在环环境的不断变变化，不断地地发展和加强强自己的核心心能力。企业的资源企业的资源可可以分成有形形资源、无形形资源和人力力资源。有形资源包括括企业的财务务资源和实体体资产。无形资源的重重要构成项目目是企业的声声誉和企业的的技术资源。。人力资源是一一种特定的有有形资源，它它表现为企业业知识结构，，技能和决策策能力，以及及能发挥出协协同效用的团团队整体能力力和工作效率率。企业的能力有效的资源组组合构成企业业能采取某些些行动的能力力，在战略制制定和市场竞竞争中起到重重要的作用。。企业的能力是是多样化和多多层次的，战战略的制定尤尤其需要分析析辨别和重视视企业的核心能力或特殊能力，，正是这种能能力才是企业业建立差别优优势的基础，，这种能力的的充分发挥才才能帮助企业业在竞争取得得优势。企业能力分析析的价值链法法核心能力（（corecompetence)哈默尔(GaryHamel)，普拉哈拉德德(Prahalad)：组织中积累性性学识，特别别是关于如何何协调不同的的生产技能和和有机结合多多种技术流的的学识。核心能能力是是一组组技能能和技技术的的集合合体，，是将将技能能、资资产和和运作作机制制有机机融合合的企企业自自组织织能力力，是是在竞竞争中中起支支配作作用的的最基基本的的力量量，是是企业业获得得稳定定的超超额利利润的的能力力，也也是企企业长长期竞竞争优优势的的源泉泉。back企业能