企业战略管理讲义 六

企业战略管理

StrategicManagement张敬伟燕山大学经济管理学院经济管理学院工商管理系

张敬伟

OFFICE:N402TELO）E-MAIL：

世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。

——罗文·吉布森战略是思考未来的工具学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理是最高层次的管理理论战略管理职能管理：如财务、营销、人事、生产、研发等管理基础：如管理数学、管理史、管理原理、管理心理学、管理思想等学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能高层管理者中层管理者基层管理者

人际关系技能

概念性技能

技术性技能0100%能力分布学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标企业为什么要进行战略管理（SM）?当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、……环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。竞争优势：指一个企业能能够以比别的的企业更低的的成本提供同同样的价值（（成本领先））或以同样的的成本提供更更高的价值（（差异化），，这个企业就就相对于别的的企业有了竞竞争优势。持久竞争优势势：是指企业能够够实施竞争对对手难以复制制或模仿成本本很高的价值值创造战略。。——迈克尔.波特持续竞争优势势对于任何企企业都是一个个挑战！4931201001912年世世界100强强被收购、或破破产仍生存，但不不再是世界100强1995年仍仍是世界100强实证研究结论论：实证研究表明明，实施战略略管理的公司司业绩超过不不实施战略管管理的公司。。成功的公司司大多是选择择并实施了正正确战略的公公司，如海尔尔，联想，通通用电气，西西南航空，宜宜家家居，通通用汽车………我们为什么要要学习战略管管理？大环境：中国国已经进入战战略管理时代代学科地位：专专业基础课学习目的：培养系统思维维、大局观获得高层管理理应具有的知知识技能准备备中国已经进入入战略管理时时代生产管理销售管理营销管理战略管理只要造出来只要卖出去你需要什么我生产什么全面价值链管理核心能力持续竞争优势资料来源：《《管理世界》》2005.12；周长长辉什么是战略管管理战略管理是一一系列决定公公司长期绩效效的决策和措措施。包括环境分析析、使命目标标、战略制定定、战略实施施及控制。学习大纲（40课时）一、战略管理理概述二、外部环境境分析三、内部环境境分析四、环境分析析技术与使命命目标的确定定五、公司总体体战略六、经营单位位战略七、企业并购购与战略联盟盟八、企业国际际化战略九、职能战略略十、战略评价价方法与战略略选择过程十一、战略实实施与控制环境分析战略制定战略实施与控制战略管理过程程基本模块使命与目标的确定二、三章四章三个层次的战战略：五、六六、九章其它的战略选选择：七、八八章战略的制定方方法：十章十一章第一章企业业战略管理概概述战略管理的起起源与发展企业战略管理理的基本观点点企业战略的构构成要素战略管理过程程5.方法法6.类型型第一节战略略管理的起源源与发展一、战略管理理与军事战略略（一）战略的的军事涵义1、我国军事事上对战略的的理解2、国外军事事上对战略的的理解（一）战略的的军事涵义1、我国军事事上对战略的的理解古代孙子：用兵之之道，以计为为首孙子：夫战而而庙算胜者，，得算多也；；多算胜，少少算不胜，而而况无算乎。。近代毛泽东：战略略问题是研究究战争全局的的规律性的东东西辞海：战略是是对战争全局局的筹划与指指导，解决一一定时期内的的重要问题。。2、国外军事事上对战略的的理解战略是一种以以使用会战为为手段来获得得战争目的的的艺术———克劳塞维茨茨战略是分配和和运用军事工工具，以达到到政策目的的的艺术———李德哈特战略是一种用用来达到目的的的手段，是是一种运用力力量的艺术，，以使力量对对于政策目标标的达成可以以做最有效的的贡献———博福尔战略：艺术;明确确的目标；成成本有效性、、全局性（二）军事战战略与企业战战略的区别

军事战略企业战略背景战争竞争主体参战双方（对抗双方是敌人）竞争各方（可以是敌人，也可以是合作者）目的消灭敌人，保存自我赢得竞争优势逻辑遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负遵守竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争内容兵力分配、部署、计策投资方向、资源配置、组织文化形式武装力量的对抗科技、智慧、资源、能力的较量结果必然造成生命、财产与生产力的破坏有利于经济、社会、科技与生产力的发展中国传统战略略的经典案例例——《隆中中对》“自董卓造逆逆以来，天下下豪杰并起。。曹操势不及及袁绍，而竟竟能克绍者，，非惟天时，，抑亦人谋也也。今操已拥拥百万之众，，挟天子以令令诸侯，此诚诚不可与争锋锋。孙权据有有江东，已历历三世，国险险而民附，此此可为援而不不可图也。荆荆州北据汉、、沔，利尽南南海，东连吴吴会，西通巴巴、蜀，此用用武之地，非非其主不能守守：是殆天所所以资将军，，将军岂有意意乎？益州险险塞，沃野千千里，天府之之国。高祖因因之以成帝业业；今刘璋暗暗弱，民殷国国富，而不知知存恤，智能能之士，思得得明君。将军军既帝室之胄胄，信义著于于四海，总揽揽英雄，思贤贤若渴，若跨跨有荆、益。。保其岩阻，，西和诸戎，，南抚彝、越越，外结孙权权，内修政理理；待天下有有变，则命一一上将将荆州州之兵以向宛宛、洛，将军军身率益州之之众以出秦川川，百姓有不不箪食壶浆以以迎将军者乎乎？诚如是，，则大业可成成，汉室可兴兴矣。”———《隆中对》》请问：诸诸葛亮是是如何分分析形势势、确定定目标及及战略步步骤的。。二、战略略管理演演进早期：预预算控制制（经营营计划））。上世世纪初到到40年年代末，，主要运运用财务务控制、、短期预预算、资资本预算算和目标标管理，，努力做做到与预预算相符符，寻求求更好的的运营控控制。第一阶段段（50-60）：长长期规划划（有所所安排）），运用用趋势外外推，预预测未来来环境变变化，以以应对之之。第二阶段段（60-70）：战战略规划划（积极极应对））。通过过战略性性思考，，寻求对对市场和和竞争作作出更快快反应。。第三阶段段（70-今））：战略略管理（（过程））。既包包括战略略制定，，又包括括战略实实施、战战略控制制和战略略评价。。力求管管理所有有资源，，寻求竞竞争优势势，获取取未来成成功。标志：20世纪纪80年年代，通通用电气气率先过过渡到战战略管理理，90年代大大部分公公司开始始转换到到战略管管理。第二节企企业战战略管理理的基本本观点1、安德德鲁斯（（K·Andrews）的定定义企业总体体战略是是一种决决策模式式，决定定和揭示示企业的的目的和和目标，，提出实实现目的的的重大大方针与与计划，，确定企企业应该该从事的的经营业业务，明明确企业业的经济济类型与与人文组组织类型型，以及及决定企企业应对对员工、、顾客和和社会做做出的经经济与非非经济的的贡献。。换言之：：（总体））战略即即一系列列决策：（1））确定目的的目标、、（2））其实现现所需的的方针及及计划；；（3））界定企业的业业务范围围与经营营类型；；（4））以及社社会责任任。一、不同同学者对对战略的的理解（了解））安德鲁鲁斯区分分了战略略的制定定与战略略的实施施，他认认为战略略包括4个要素素：市场机遇遇(企业业可能做做什么，，Mightdo)公司能力力(企业业能够做做什么，，coulddo)个人激情情(企业业想做什什么，wantstodo)社会责任任(企业业应该做做什么，，shoulddo)战略就是是实现四四者的契契合(fit)。2、魁因因（J··B·Quinn）的的定义战略是一一种模式式或计划划，它将将一个组组织的主主要目的的、政策策与活动动按照一一定的顺顺序结合合成一个个紧密的的整体。。有效的正正式战略略包括三三个基本本要素：：主要的的目的或或目标；；重要政政策；主主要活动动或项目目。有效的战战略是围围绕着重重要的战战略概念念与推动动力而制制定的战略要处处理不可可预见的的事件(战略柔柔性)。。在大型组组织里管管理层次次较多，，每一个个有自己己职权的的层次都都应有自自己的战战略（层层次性））。3、安索索夫（H·l··Ansoff）的定定义战略基本本上是一一整套用用来指导导企业组组织行为为的决策策准则。。企业在在制定战战略时，，要确定定公司的的经营性性质和经经营主线线：经营性质质的确定定：按产产品、技技术、市市场等；；宽窄适适宜共同的经经营主线线：指目前的的产品和和市场与与未来的的产品和和市场之之间存在在的一种种内在联联系。用用它来指指导企业业发展方方向和内内部管理理。企业在进进行战略略管理时时，还必必须注意意企业所所采取的的战略模模式—组组织结构构—环境境要协调调一致。。4、明茨茨伯格（（H·Mintzberg））的定义义（5Ps）战略是一一种计划划、策略略、模式式、定位位、观念念明茨伯格格（H··Mintzberg）的战战略定义义（5Ps）（1）战战略是一一种计划划（Plan））战略是在在企业发发生经营营活动之之前制定定的，以以备人们们使用；；战略是有有意识有有目的地地开发的的。向前看明茨伯格格（H··Mintzberg）的定定义（2）战战略是一一种策略略（Ploy））指在特定定的环境境下，企企业把战战略作为为威慑和和战胜竞竞争对手手的一种种“手段段”。需要注意意的是：：企业所所采取的的计策一一定要符符合企业业要实现现的战略略目标。。明茨伯格格（H··Mintzberg）的定定义（3）战战略是一一种模式式（Pattern））战略体现现为一系系列的行行为，这这些行为为不是设设计的结结果，而而是自然然形成的的。如图图（行为为流）：：战略是一一种模式式：通用用面粉案案例预期战略计划维持高价累计折扣未实现的战略

累计折扣准备实施的战略

维持高价已实现的战略

维持高价低市场份额自发形成的战略

应对无牌商品的竞争作为模式式的战略略战略是一一种模式式，体现的是是长期行行动的一一致性（（行为惯惯性）。一家公公司在其其行业内内一直销销售最昂昂贵的产产品，它它执行的的是一种种通常被被称做高高端市场场的战略略；就像像一个人人总是接接受挑战战性的工工作，他他可能会会被认为为在实行行高风险险战略。。参考过去去的行为为明茨伯格格（H··Mintzberg）的定定义（4）战战略是一一种定位位（Position）这一定义义强调企企业或组组织应该该明确其其在自身身环境中中或市场场中的地地位，即即通过战战略使其其与外部部环境相相匹配和和融合。。这种定定位从战战略意义义上讲有有两种含含义：一是企业业经营的的领域选选择，应定位位在一个个有发展展潜力的的行业中中；二是在行行业中竞竞争地位位的选择择，依靠有有意识地地开发出出来的竞竞争优势势，创造造出有利利的竞争争地位。。例：Ikea家家具零售售商的战战略定位位目标市场场定位于于追求风风格又图图便宜的的年青人人在传统的的家具零零售价值值链中，，顾客得得到了最最大的尊尊重，但但也所付付出的成成本也高高；与之相反反，Ikea公公司为那那些更喜喜欢低价价位而不不需要提提供服务务的顾客客提供商商品；具具体活动动包括：：用清晰的展展示和标识识而不是销销售人员提提供信息居室模块设设计备有标准组组装配件、、包装等仓仓库店内婴儿看看护延时服务Ikea公公司活动体体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低目标：打造医用清清洁用品形形象策略：向皮肤医生生详细介绍绍该产品在医学期刊刊上打广告告、参加医医学研讨会会销售渠道为为药店，并并避免使用用价格促销销采用（比普普通香皂））更为复杂杂的流程生生产成分不含除除臭剂和柔柔肤霜等香香皂必备元元素结果：独特定位使使之免受激激烈竞争及及竞争者的的抄袭案例：露得得清香皂的的独特定位位明茨伯格（（H·Mintzberg））的定义（5）战略略是一种观观念（Perspective）战略是一种种观念体现现组织中人人们对客观观世界固有有的认识方方式，做事事的方式，，即“企业业理念”。。这种理解的的重要实质质在于，同同价值观、、文化和理理想等精神神内容为组组织成员所所共有一样样，战略的的观念要通通过组织成成员的期望望和行为而而形成共享享。即，战略所反映映的价值取取向应当符符合绝大多多数员工的的价值取向向，这样才才能保证战战略目标的的实现。明茨伯格（（H·Mintzberg））的定义战略的五种种定义的关关系这五种定义义彼此之间间存在着一一定的内在在联系。它它们有时是是某种程度度的替代，，如定位型型战略定义义可代替计计划型战略略定义，但但在大多数数情况下，，它们之间间的关系是是互补的，，使战略趋趋于完善。。案例：日本本本田进入入美国摩托托车市场1.全局性性（国际、、国家、行行业、企业业）2.长远性性（长期利利益、洞察察力判断力力）3.竞争性性（获取与与保持竞争争优势）4.系统性性（层次次性，如下下页图）2、企业战战略管理的的特征大型企业的的战略系统统（或层次））公司层事业部层职能层企业战略管管理的系统统性公司战战略经营战战略（部门层次次）职能战战略事业部结构构董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地区）事业部销售部门采购部门生产部门职能部门职能部门B产品（地区）事业部C产品（地区）事业部公司层职能层事业部层1、公司战略2、经营战略（部门层次）3、职能战略3在事业部部级战略指指导下，按按专门职能能将事业部部级的战略略目标和方方针进行落落实和具体体化。1、决定企企业从事哪哪些事业，，重点发展展哪些事业业，决定企企业长期经经营目标，，建立何种种竞争优势势，如何发发挥这些优优势，对达达成目标所所需资源进进行分配等等2、是企业业某独立核核算单位或或具有相对对独立的经经营单位（（如事业部部），对自自己的生存存和发展作作出的谋划划，它要把把总公司经经营战略中中规定的目目标、方向向和意图具具体化，形形成本部门门更加明确确的目标和和竞争战略略方案。TheThreeLevelsofStrategyCorporateSBUsFunctions2、企业战战略管理的的特征6.相对稳稳定性（（方针稳定定；环境变变化）7.风险性性（不确定定性）8.社会性性（长期期利益最大大化）三、战略与与战术、策策略一般说来，，战略与战术术是全局与与局部的关关系战略是指企企业为实现现其长期经经营目标和和对实现目目标的途径径和手段的的总体谋划划。战术是指为为有效完成成战略目标标所采取的的诸多重要要的具体行动动，并在战战略管理过过程中占有有举足轻重重的地位。。战略与战术术又具有相相对性，有有时会相互互转化。战略与策略略主要是目的与手段段的关系。四、战略与与规划、计计划企业战略与与规划、计计划的关系系

战略规划计划范围全局全局或局部局部时间长期长期或短期短期原则原则性框架性详细性方法定性为主定性与定量定量为主第三节企企业战略的的构成要素素安索夫认为为：企业战战略一般由由四种要素素构成，即即产品与市场场范围、成成长方向、、竞争优势势和协同作作用。这四种要要素可以产产生合力，，成为企业业的共同经营主主线。有了这条经经营主线，，企业内外外的人员都都可以充分分了解企业业经营的方方向和产生生作用的力力量，从而而扬长补短，，充分发挥挥自己的优优势。企业战略的的四要素1、产品与市场场范围2、成长方向3、竞争优势4、协同作用1、产品与与市场范围围明确企业现现在的及将将来有可能能发展的产产品和市场场范围。即经营范围（（在哪一行行业？）。2、成长向向量（安索夫矩阵阵）市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场3、竞争优优势当两个企业业处在同一一市场中，，面对类似似顾客群，，其中一个个企业能够够赢得更高高的利润率率，或能够够赢得潜在在的更高的的利润率时时，这个企企业就拥有有某种竞争争优势。竞争优势：：指一个企业业能够以比比别的企业业更低的成成本提供同同样的价值值（成本领领先）或以以同样的成成本提供更更高的价值值（差异化化），这个个企业就相相对于别的的企业有了了竞争优势势。持久竞争优优势：是指企业能能够实施竞竞争对手难难以复制或或模仿成本本很高的价价值创造战战略。——迈克尔尔.波特3.1、竞争优势的的形成1.企业创创新形成的的竞争优势势打破原有游游戏规则，，树立新规规则2.提高适适应能力而而形成的竞竞争优势预测应变1.成本和和质量方面面的竞争优优势2.时间和和专有知识识方面的竞竞争优势3.设置进进入的壁垒垒4.实力优优势3.2、竞争优势的的获得途径径1.防止模模仿隐蔽突出表表现，深藏藏不漏提高模仿障障碍、降低低模仿动力力把优势形成成的原因模模糊化使竞争对手手资源重组组有困难2.保持创创业精神3.3、竞竞争优势的的保持4、协同作作用指企业内部部各经营单单位联合起来所所产生的效效益要大于于各个经营营单位各自自努力所创创造的效益益总和。协同作用常常常表达为为：1+1>2协同作用的的类别如下下：投资协同：原材料、、研发、专专用技术、、工具等；；作业协同：人员、生生产设备、、经验曲线线；销售协同：渠道、机构构、品牌、、服务等；；管理协同：经验、方方法等，如如应对危机机。衡量企业协协同作用的的方法有两两种：一是在企业业收入一定定时，评价价由于企业业内部各经经营单位联联合经营而而使企业成成本下降的的情况；二是在企业业投资一定定时，评价价由于企业业内部各经经营单位联联合经营而而使企业纯纯收入增加加的状况。。总结产品与市场场范围指出寻求获获利能力的的范围增长向量指出这种范范围扩展的的方向竞争优势指出企业最最佳机会的的特征协同作用则挖掘企业业总体获利利能力的潜潜力，提高高企业获得得成功的能能力这四个要素素是相辅相相成，互不不排斥，共共同构成了了企业战略略的内核。。例：某化工工公司战略略目标——投资收益率率：>5%销售增长率率：>10%战略——经营领域：：基本化工工产品和医医药化工产产品成长向量：：新产品开开发、多样样化经营竞争优势：：专利技术术，第一流流的开发能能力协同作用：：开发能力力和生产技技术在产品品上的共享享第四节战战略管理过过程主要包括两两个阶段：：战略制定战略实施第一阶段战战略制定定提出和分析析问题（SWOT）明确制定战战略的基本本准则（产品开发发或技术改改造或收购购兼并等为为主的原则则）明确组织的的使命（经营理念念、经营领领域）制定战略方方针（指导方案案制定、实实施）