普通服务咨询最终汇报材料(一)

普通汽车服务咨询项目汇报材料2002年12月2日机密最终报告汇报沟通版本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。**公司一体化市场物流咨询项目本次汇报主要有以下三个方面的目的围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行深入沟通，并希望籍此加快推动普通公司的业务开展，尽早进入市场建设阶段对整个咨询项目工作进行总结和汇报，回顾合同关于工作内容的定义，检验和确认工作成果界定项目后续支持工作的配合方式和方法，以保障普通汽车服务公司的建设工作可以推进更顺利，也使咨询的效果能得到巩固和强化1本次汇报主要围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行沟通，并希望以此加快推动普通公司的业务开展确定建设推进计划确定公司运行架构确定系统选型方向分报告1：营销分报告2：组织分报告3：绩效分报告4：薪酬分报告5：制度分报告6：流程分报告7：IT分报告8：物流分报告9：CI普通服务建设期营销总体规划普通服务组织结构与职位说明报告普通公司权限体系普通连锁经营财务运行构架普通服务绩效管理框架方案与业绩挂钩的薪酬激励体系初步确定的薪酬方案普通服务运营管理制度普通服务业务流程体系普通服务信息化规划建议普通服务信息系统选型分析报告营销公司分销系统评价报告普通服务物流发展框架建议普通服务CI设计最终成果最终汇报材料普通服务建设期营销总体规划普通服务组织结构与连锁经营财务运行构架普通服务信息系统选型分析报告与营销公司分销系统评价报告需要解决的关键问题2目录营销规划公司架构信息系统选型项目总结后续支持工作建议普通服务建设期营销总体规划3概述汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流通商普遍实力不强，流通资本整体上比较弱小，存在市场集中的机会，因此，普通汽车服务以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后服务市场，有较大的发展空间普通计划通过连锁两步式仓储（DC）与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道，培育集团以服务为核心竞争能力的战略技能。计划在三年内建立覆盖中国大部分主要地区的市场渠道网络，成为独立售后流通的第一品牌，达到20%的市场份额目标，形成集团新的经济价值增长点03-04年度作为渠道建设的试运行阶段，以积累经验和培养队伍的角度为主，重点在于建立在市场中有竞争力的业务模式和完善业务运营系统，而不强调利润指标的达成，初步计划03年内建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷车型的常用零部件为主，发展1000家终端零售商4整体规划营销策略营销组织与管理财务测算503年3月初－04年4月底为普通汽车服务的建设期建设期是指普通公司从第一家DC投入运营到10家DC建设完毕并运营的时间段公司建设计划：2003年3月1日，武汉DC投入运营2003年4月1日，天津（北京）DC投入运营2003年9月1日，DC3投入运营2003年10月1日，DC4投入运营2003年11月1日，DC5投入运营2003年12月1日，DC6投入运营2004年1月1日，DC7投入运营2004年2月1日，DC8投入运营2004年3月1日，DC9投入运营2004年4月1日，DC10投入运营6普通汽车服务建设期的五大奋斗目标完成10个DC的建设，发展800-1000家终端零售商至04年4月底累积销售额过1.6亿，当月销售规模在2240万元以上，公司运营实际现金流持平内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟信息系统成功上线普通品牌为市场所认同7建设期营销工作总体指导思想2003－2004年度作为普通公司切入汽车零配件流通市场的试运行阶段，主要的工作目标定位于公司业务能力的培养及在市场上站稳脚跟，即内部建立并完善业务模式和业务运营系统外部形成市场网络和市场能力公司将从以下几方面重点努力：业务上形成稳定的经营模式经营上开发一批忠诚稳定的终端客户，占据一定的市场份额机制上完善内部运行管理的各项规章制度，建立适应流通业特点的激励体系品牌上建立较好的市场美誉度，使普通品牌为市场所认可8资源计划计划分三期投入资源，总计需投入资金6900万元第一期：投运2个DC，76人，03年2月前必须资金到位 —2048万元第二期：再投运4个DC，128人，03年8月前必须资金到位 —2646万元第三期：再投运4个DC，180人，03年11月前必须资金到位 —2206万元9投资需求投资需求第一阶段（03.2）第二阶段（03.8）第三阶段（03.11）固定资产车辆708080办公设备313232信息系统300200200库房设备204040固定资产合计421352352开办费注册费202020专业服务费7000差旅费203030培训宣传费204040DC装修费80160160开办费合计210250250启动费用采购资金8101350864物流费用4774120流动现金400400400DC租金60120120不可预见费100100100启动费用合计141720441604各阶段投资总计204826462206总计投资690010里程碑与评估要点推进计划市场开拓选点推进安排11序号地区桑车保有量捷达保有量1上海22.880.82北京18.1943江苏15.362.24山东13.512.75浙江12.951.56河南9.346.77广东7.666.98辽宁8.245.99四川8.461.9610天津7.182.311湖北51.212吉林4.52.1区域市场重要要性区域市场竞争争性考虑区域市场场的规模、影影响力和竞争争性等因素，，在武汉、天天津DC投入运营之后后，陆续设立立全国区域内内的8个DC，完成在国内市市场的战略布布局上海浙江江苏山东广东四川长春合肥河南天津武汉根据目标市场场桑捷车保有有量和竞争态态势，选择武武汉和天津（（北京）作为为第一批DC，逐步完成成全国市场的的布局121月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月武汉、天津（（北京）DC筹建完成武汉、天津（（北京）DC投入运营第二批8个DC采取滚动开发发的方式进进行建设（第一批2个个DC运营评估）2003年3月武汉DC投入运营；4月天津（北北京）DC投入运营；9月开始，以以每个月投运运一个新DC的速度滚动建建设；至2004年年4月完成10个DC的建设和投运运。筹建运营1月3月2月4月2004年筹建运营筹建运营筹建………2003年为了应对流通通市场快速发发展和规模竞竞争的需要，，普通市场渠渠道将采取““边建设、边边完善、边扩扩展”的DC建设原则13内部部运运营营体体系系的的建建设设、、外外部部市市场场拓拓展展和和品品牌牌树树立立是是普普通通市市场场渠渠道道2003年年基基础础建建设设成成功功的的关关键键普通通市市场场渠渠道道发发展展里程程碑碑：：内部部运运营营系系统统、、组组织织发发展展、、人人力力资资源源已已能能初初步步适适应应业业务务发发展展零售售终终端端数数量量不不少少于于160个个产品品组组合合基基本本满满足足业业务务发发展展需需要要里程程碑碑2003年年6月月底底，，武武汉汉、、天天津津两两家家DC营运运三三个个月月左左右右时时，，应应对对业业务务发发展展状状况况进进行行一一次次全全面面的的评评估估，，考考察察公公司司是是否否已已具具备备进进一一步步扩扩张张所所需需要要的的基基础础条条件件，，根根据据评评估估结结果果决决定定后后面面DC的建建设设推推进进的的步步调调，，如如条条件件不不成成熟熟，，则则应应考考虑虑适适当当放放慢慢推推进进速速度度14第一一批批DC建设设，，发发展展160-200家家零零售售终终端端，，同同时时完完善善规规章章制制度度、、第第一一批批人人员员培培训训、、运运营营流流程程实实施施、、开开始始进进行行计计划划预预算算管管理理第一批DC的运营状状况在6月月底达到预预期的效果果后，再开开始下一轮轮DC建设设核心团队成成熟产品线组合合内部营运体体系客户满意度度零售商数量量销售人员效效率…武汉、天津津（北京））DC筹建完成（第一批2个DC运营评估））1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月DC建设评估可可从以下几几个方面进进行：15业务开拓首首先要解决决人员瓶颈颈，通过培培训和实践践相结合的的方式，逐逐步扩充核核心业务团团队，并以以骨干业务务人员轮调调来帮助新新DC的建建设人力发展和和更新以老老带新的方方式进行：：拓展人员员专职进行行零售商发发展，每一一批DC建设完毕以以后，维护护人员接管管零售终端端，老的业业务拓展人人员与新进进员工进行行下一批DC建设和零售售终端建设设核心团队、、销售队伍伍、支持人人员成为普普通市场渠渠道发展基基础对DC团队人员的的要求了解汽配流流通市场了解普通的的产品线及及这种产品品组合的特特性销售终端的的开发和前前期维护熟悉普通公公司的流程程和管理制制度16为了降低物物流配送成成本和保证证服务质量量，DC的的业务发展展采取放射射线式的配配合物流配配送线路组组织的拓展展策略DCABCEDH配送车大量量空载行驶驶，导致物物流费用高高昂满载：空载：DCABCEDFGH客户开发时时充分考虑虑物流成本本因素，结结合物流线线路的拓展展进行业务务开发，提提高配送车车的运载效效率某区放射线式的的拓展策略略17整体规划营销策略营销组织与与管理财务测算18产品线规划划经销商开发发与沟通供应商开发发与沟通采购策略定价策略品牌推广策策略营销策略核核心围绕产产品线及品品牌推广，，供应管理理及销售管管理并重19从业务模式式、盈利水水平、竞争争状况等因因素综合分分析，选定定以桑塔纳纳和捷达为为基础车型型组织产品品线产品线规划划与业务模式式相适应：：只选择能能推行独立立的品牌加加盟店模式式的细分市市场。有较好的的盈利性性：细分分市场中中应有一一定的利利润率水水平。避免强大大的竞争争对手：：细分市市场中是是否有巨巨头存在在。建立品牌牌形象：：应能保保证品牌牌的形象象。低切入难难度：经经营的复复杂性、、技术性性要求不不能太高高。实现业务务规模的的迅速扩扩张：能能否支撑撑起全国国的规模模，能否否为后期期切入的的细分市市场建立立起基础础性支持持。进行产品品线规划划时的原原则综合各相相关因因素以桑塔纳纳和捷达达为基础础车型组组织产品品线20综合评分进行品牌、客客户满意度评评级产品：桑捷车中200种常用零零部件中的大大部分按商务条件进进行评级进行产品技术术质量评级根据产品规划划进行供应商商信息收集供应商评级和和选择供应商综合评评分按产品技技术质量评分分、品牌客户户满意度评分分、商务条件件评分乘以相相关权重权重排序原则则：产品技术术质量第一顺顺位，品牌、、客户满意度度第二顺位，，商务条件第第三顺位评分单位：产产品技术质量量由产品部评评定，品牌、、客户满意度度由DC评定，商务条条件由市场部部评定产品线规划产品线组合的的原则较大宽度较小深度引入少数品牌牌，这些品牌牌应可以满足足渠道形象和和利润空间的的要求以桑捷车200种常用零零部件为核心心进行产品规规划，供应商商选择按照产产品技术质量量、品牌、客客户满意度、、商务条件等等进行综合评评定21品牌推广分为为两个阶段第一步，销售售推进阶段结合DC建设零售终端密集集开发店招和店堂采采用统一形象象现场销售和维维修点扩张第二步，销售售拉动阶段与汽车消费专专家、维修服服务企业和消消费者建立立立体式沟通渠渠道沟通形式：汽汽车相关展示示会，在相关关报刊杂志、、其他具有一一定影响立的的中央、地方方报纸、杂志志的汽车栏目目上进行硬性性和软性宣传传品牌传播计划划2003年1月-8月为为市场铺设阶阶段，期间考考虑参加1次次汽车消费方方面的展示、、DC设立地区的媒媒体宣传，尤尤其是软性宣宣传攻势，对对零售终端开开发具有很强强的推动作用用，本阶段的的宣传主要是是做给零售终终端看的2003年9月-2004年4月月为市场拉动动阶段，除上上述活动频次次增加外，另另进行1-2次店面促销销活动，1-2月在终端端密集地区树树立看牌广告告销售推进阶段段2003年1月-2003年8月月销售拉动阶段段2003年9月-2004年4月月品牌推广22考核供应商的的商誉维护能能力是与供应应商合作过程程中最重要的的部分，尤其其软性价值提提供方面产品技术能力力商誉维护能力力品牌、市场拓拓展能力供应商能力产品组织价格管制货款支持产品稳定订购时效正点送达正确配载投诉反应纠纷解决应用培训特殊事件合作心态商誉维护能力力分为硬性和和软性两个方方面：1：硬件包括括合同条款所所规定内容2：软件包括括合作心态、、特殊事件应应急、市场价价格管制以及及额外服务提提供供应商开发与与沟通23针对不同的上上游供应商，，应采用不同同的合作策略略特征：质量好，用户户接受程度高高，价格也较较高，产品基基本以配套市市场为主；对对于售后市场场有已进入、、准备进入和和不进入三种种情况，已进进入的大多价价格透明，利利润空间较少少；准备进入入的价格透明明度较低；少少数配套产品品由于用量少少、厂家限制制严格，基本本不进入售后后；在售后的的流通网络普普遍不深。合作策略：配套产品对启启动阶段的渠渠道品牌是重重要的支撑，，在桑捷车常常用件引进上上，公司将产产品完备性放放在优先考虑虑，即可与厂厂家的一级代代理合作（厂厂家不愿直接接合作时），，并力争与一一些尚处于准准备进入阶段段的厂家达成成全国独家代代理协议。特征征：：质量量好好，，虽虽然然品品牌牌知知名名度度不不一一定定高高，，但但易易于于为为消消费费者者所所接接受受，，价价格格也也较较高高，，有有进进入入国国内内售售后后市市场场的的强强烈烈渴渴望望，，但但通通常常没没有有渠渠道道基基础础；；大大多多数数产产品品通通过过国国内内代代理理商商进进行行销销售售，，销销量量不不大大；；价价格格透透明明度度不不高高，，利利润润空空间间较较大大。。合作作策策略略：：国外外进进口口产产品品可可以以提提供供较较高高的的利利润润，，同同时时也也有有助助于于提提高高网网络络形形象象；；应应力力争争与与其其达达成成全全国国独独家家代代理理协协议议。。在在战战略略层层面面上上，，今今后后考考虑虑市市场场换换技技术术的的可可能能性性，，以以支支持持集集团团制制造造业业务务的的发发展展。。特征征：：质量量较较好好，，在在售售后后市市场场上上已已有有一一定定的的品品牌牌知知名名度度，，容容易易被被消消费费者者接接受受；；但但通通常常这这类类产产品品价价格格相相当当透透明明，，利利润润比比较较薄薄，，甚甚至至没没有有利利润润。。但但是是否否提提供供该该类类产产品品会会被被消消费费者者认认为为是是分分销销网网络络是是否否具具备备实实力力的的因因素素之之一一考考虑虑，，所所以以对对网网络络形形象象有有较较大大影影响响。。合作策略略：国内品牌牌件经营营难度较较大，利利润薄；；经营该该类产品品的主要要目的是是扩大影影响，提提高销售售额；在在初期，，有可能能无法从从厂方直直接进货货而必须须从厂方方的一级级代理商商处进货货。特征：一般副厂厂件表现现参差不不齐，产产品质量量不稳定定，其中中也有某某些产品品虽然没没有品牌牌，但已已有较好好的质量量并在独独立售后后市场上上得到用用户的认认可。营营销上，，一般厂厂无力构构建完善善的营销销体系，，价格透透明度不不高，有有一定的的利润空空间，在在某些产产品上的的利润会会非常高高。合作策略略：优先选择择已有区区域性影影响力的的厂家进进行合作作，既有有一定质质量保证证，也有有足够的的经营合合作空间间，尽量量集中在在部分产产品上拿拿主要份份额或实实现包销销，以压压低进货货价格甚甚至控制制其销售售，也便便于控制制价格透透明度和和保证利利润率；；在与这这类厂家家的合作作中处于于相对强强势的地地位，应应充分利利用以谋谋求在具具体谈判判过程中中争取利利益。另另外，一一般厂的的质量控控制相对对较弱，，上规模模后可能能造成质质量不稳稳定或下下降，控控制质量量和退货货保障是是与该类类厂商合合作的一一个重要要考虑因因素。供应商开开发与沟沟通24采购公司统统一采采购向生产产厂商商直接接采购购向一级级代理理商采采购公司统统一采采购，，并着着力开开发有有市场场开拓拓潜力力的一一级供供应商商，以以此建建立自自身在在产品品线上上的竞竞争力力以下三三类供供应商商的产产品相相对有有较好好的市市场空空间和和利润润空间间，将将作为为公司司重点点开发发的合合作对对象：：原来以以出口口市场场为主主，目目前准准备或或有可可能进进入售售后市市场的的供应应商原来以以配套套市场场为主主，目目前准准备或或有可可能进进入售售后市市场的的供应应商虽然一一直在在售后后市场场上，，但主主要集集中于于区域域市场场，产产品质质量稳稳定，，有开开拓新新市场场潜力力的供供应商商25以零零售售为为主主、、客客户户群群大大部部分分为为维维修修企企业业，，桑桑捷捷车车零零配配件件收收入入超超过过50%的的零零售售终终端端是是现现阶阶段段的的主主要要关关注注对对象象零售售终终端端分分类类零售售终终端端评评估估市场场零零售售终终端端摸摸底底调调查查市场场部部和和DC开拓拓人人员员一一起起进进行行零零售售终终端端摸摸底底调调查查填写写终终端端调调查查报报告告门面面面面积积经营营品品种种主打打产产品品产品品售售价价盈利利状状况况经营营历历史史往年年业业绩绩客户户状状态态业务务模模式式一类类零零售售店店业务务模模式式定定位位在在零零售售客户户群群主主要要为为维维修修厂厂（（80%收收入入来来源源））盈利利能能力力强强店面面规规模模超超过过50平平方方米米以桑桑捷捷车车型型为为主主（（超超过过80%））二类零售店业务模式定位位在零售客户群大部份份为维修厂（（50%收入入来源）盈利能力一般般（不亏）店面规模超过过30平方米米桑捷车型占大大部分（超过过60%）三类零售店业务模式定位位在零售客户群部份为为维修厂（30%收入来来源）盈利能力一般般（不亏）店面规模超过过20平方米米桑捷车型销售售比例较大（（超过30%）经销商开发与与沟通合作策略为加强对经销销商的管理，，市场渠道收收取加盟保证证金，保证金金同时做为铺铺货的担保金金，在试运行行过程中对经经销商进行筛筛选，合格的的经销商才能能成为市场渠渠道的正式加加盟商，并得得到从统一形形象、统一宣宣传到内部管管理等方面的的支持。通过过对经销商的的筛选和大力力支持，考核核与扶持并用用，促进渠道道与合格经销销商之间建立立更加紧密的的合作关系26价格、铺货、、配送和退换换货为现阶段段主要的零售售终端激励手手段，尤其配配送的配合度度是目前零售售终端最为关关心的零售终端销售售激励价格货款宣传品及时配送店头布置店头促销产品服务培训训退换货定期配送及时配送信用额度信用账期经销商开发与与沟通27现阶段终端最最需要培养的的能力是准点点配送、配载载准确性以及及投诉及时解解决产品技术能力力商誉维护能力力品牌、市场拓拓展能力终端维护产品组织价格管制货款支持产品稳定订购时效正点送达正确配载投诉反应纠纷解决应用培训特殊事件合作心态目前阶段重点点能力培育经销商开发与与沟通28人员稳定、计计划周到、零零星配载能力力是目前与零零售终端沟通通的主要关注注点产品服务能力力商务能力维修厂开发能能力终端销售能力力价格控制货款垫付人员稳定计划能力零星配载投诉反应纠纷解决合作心态目前阶段主要要关注经销商开发与与沟通29产品终端批发发价由各DC按照相关区区域市场的价价格行情进行行定价，原则则上平均低于于当地市场零零售商目前进进价2-3%管理层最终价价格审定市场部进行价价格复议价格：原则上平均应应低于当地市市场零售商进进价2-3%DC提出价格建议议申请DC当地价格摸底底根据采购价格格和毛利要求求设定全国参参考价价格决定和评评审根据采购价格格和毛利要求求设定全国参参考价DC、市场部根据当当地市场价格格和利润要求求进行价格审审议定价确定当地销售售价格后，必必须在DC辖区内执行统统一价格注：由于销售售对象是是中小零零售商，，所以该该价格政政策不受受经销商商累积销销售量多多少的影影响30整体规划划营销策略略营销组织织与管理理财务测算算31建立以各各地DC为核心的的区域化化市场组组织平台台，发展展零售终终端服务规划划、产品品知识培培训、客客户投诉诉现场服服务零售终端管理总部部：管理控制制展示、宣宣传、销销售终端开发发、维护护和控制制和配送送DC零售终端端DC客户服务务销售行政政配送客户发展展和维护护区域市场场销售、、配送和和行政管管理中心心销售订单单处理和和执行、、客户来来电处理理、客户户投诉接接待、客客户来访访接待、、销售员员日常管管理跟踪踪、计划划预算管管理、协协调总部部日常销售售配送、、储运管管理、送送货签收收、现场场结账处处理零售终端端开发、、维护和和促进32普通公司司初期运运作的组组织构架架DC1经理业务组门店组配送组财务组DC6DC4DC7DC6门店组业务组配送组财务组门店组业务组配送组财务组DC2经理DC3经理DC8…市场部办公室财务部企划课推广课信息课产品部物流部信息管理理部采购课品管课总经理产品副总总市场副总总33普通初期期运作时时营销组组织构架架市场部企划课推广课信息课总经理市场副总总分销中心心1门店组财务组业务组配送组分销中心心2门店组财务组业务组配送组。。。营销业务务决策销售计划划执行市场计划划和销售售政策的的制定与与业务协协调34营销组织织结构中中主要领领导和各各部门的的主要营营销管理理职能领导与部门主要职能总经理主持制定公司的营销计划，审定各DC的经营指标；主持制定或调整营销组织结构及各项管理制度；推进DC及市场部门完成工作计划，协调各营销组织的工作市场副总主持制定新区域市场的开发目标；主持制定和调整各项销售政策；组织制定DC的业务流程和管理制度；推进市场开发计划的实施；协调DC及各部门之间的工作与资源调配市场部制定产品组合策略、销售政策与新DC的建设计划与实施推进；负责销售信息的统计分析工作；组织经销商资格和销售订单审核工作企划课制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责市场研究和市场拓展计划，新业务开发的战略规划及实施计划；协同制定年度销售业务预算推广课制定公司的形象定位及市场推广策略，负责与品牌构建相关的公关与推广活动，支持DC建点信息课销售业绩统计及需求预测；客服热线；信息收集整理和发布；加盟商的考评分销中心（DC）负责区域销售计划的初步制定与执行工作；负责加盟商的开发与管理工作；协助市场部门完成市场推广与信息收集工作门店组门店的日常经营、入库及仓库管理、索赔受理、其它服务和后勤职能业务组开发和管理加盟商；业务推广；品牌推广；市场信息收集和反馈配送组负责向加盟商及其它的客户配送财务组DC的费用管理、结算及其它的财税职能35营销组织织中的管管理权限限划分－－计划与与业务管管理权限限待确认36营销组织织中的管管理权限限划分－－行政与与人事管管理权限限待确认37营销组织织中的管管理权限限划分－－行政与与人事管管理权限限待确认38业务人员员初期的的激励可可采取和和工作表表现相挂挂钩，浮浮动收入入大于固固定收入入的方式式年终奖金销售提成绩效薪酬固定薪酬业务人员员收入结结构根据年终终考核与与评定给给予奖励励根据KPI考核与上上级主管管评定支支付月薪薪中的绩绩效薪酬酬根据定级级，给予予销售人人员基本本工资，，根据国国家法律律给予工工作人员员四金浮动收入固定收入2003年年业务开始始阶段，销销售收入存存在很大的的不确定性性，销售终终端数量无无任在短期期和长期都都具有价值值，所以在在第一阶段段，业绩奖奖金重点考考核终端开开发数量，，辅以销售售额的完成成情况，此此时，浮动收入：：固定收入入酬可以保保持在2：：1左右当销售终端端开发数量量达到一定定规模时，，单店的销销售额的提提升最终决决定了销售售额的提升升，零售终终端ABC分类和管理理致关重要要，本阶段段考核以销销售回款额额为重点辅辅以零售终终端单店销销售能力，，此时，浮动收入：：固定收入入应保持在在3：1左左右分为终端开开发提成和和销售回款款提成两部部分收入结构和和奖励原则则：根据给定的的销售任务务和规定的的工作任务务，业务人人员浮动收收入部分应应高于固定定收入部分分，建议如如下：39根据零售终终端开发情情况和销售售业绩分别别给予业务务人员激励励零售终端开开发奖励销售回款奖奖励零售终端开开发奖发放放原则：零售终端开开发数量零售终端三三个月中每每个月保持持进货根据三个月月进货总额额分为五个个级别5万元以下下5-10万万元10-20万元20-50万元50万元以以上销售回款奖奖励原则：：每月评定一一次销售回款总总额根据月销售售回款总额额分为五个个提成级别别5万元以下下5-10万万元10-20万元20-50万元50万元以以上40零售终端ABC分类和考核核重点由大到排序序按销售额汇汇总零售终端信信息收集零售终端销销售信息汇汇总和排序序计算每一个累加加数与总销销售额想除除，得出份份额由大到小进进行滚动累累加计算总销售售额A类终端：由由大到小份份额达到50%的所所有销售终终端B类终端：从从最小的A类客户后一一个客户开开始到小份份额达到35%的所所有销售终终端C类终端：去掉掉A类和B类客户的剩余余销售终端考核重点：ABC三类销售终端端数量分布以ABC三类客户数量量之比5：3.5:1.5作为理论论值，比较实实际状况谁的的销售终端ABC分布接近理论论值谁的销售售终端分布就就越合理41整体规划营销策略营销组织与管管理财务测算财务预测所依依据的相关假假设建设期现金流流量预测投资需求42财务预测所依依据的相关假假设假设武汉DC在2003年3月开始营业，，月销售额为为150万；；天津（北京京）DC在4月开始营业，，月销售额为为450万；；2003年9月到2004年4月，每个月有有一家新的DC投入运营，头头4家平均月月销售额为250万，后后4家平均月月销售额为160万；在预测规模和和采购水平下下，假定建设设期毛利率为为6％；2003年3月以前需要支支付的员工工工资和办公费费未在本预测测中考虑；建设期的存货货周转水平定定义为15％；分销中心的租租金支付方式式为按年支付付；43建设期现金流流量预测销售成本销售费用商品检测费用DC租金、管理费费用及人员工工资（含折旧旧，摊销）物流成本存货损失销售收入及资资金缺口15087万529万644万251万销售税金及附附加35万278万培训及咨询费费112万销售收入16050万万现金差额886万考虑到第二年年经营时，可可以获得更多多的供应商铺铺货资金，则则实际的现金金流应该有可可能持平财务费用44投资需求投资需求第一阶段（03.2）第二阶段（03.8）第三阶段（03.11）固定资产车辆708080办公设备313232信息系统300200200库房设备204040固定资产合计421352352开办费注册费202020专业服务费7000差旅费203030培训宣传费204040DC装修费80160160开办费合计210250250启动费用采购资金8101350864物流费用4774120流动现金400400400DC租金60120120不可预见费100100100启动费用合计141720441604各阶段投资总计204826462206总计投资690045目录录营销销规规划划公司司架架构构信息息系系统统选选型型项目目总总结结后续续支支持持工工作作建建议议普通通组组织织结结构构与与连连锁锁经经营营财财务务运运行行构构架架46门店店组组业务务组组配送送组组财务务组组DC4DC6总部部的的职职能能部部门门需需要要实实现现公公司司运运营营的的主主要要功功能能块块总经经理理市场场部部物流流部部财务务部部信息息管管理理部部办公室企划课信息课采购课推广课品管课DC1（（经理）业务组门店组配送组财务组DC6DC7产品部门店组业务组配送组财务组DC2经理DC3经理DC8…主要职能能部门，，实现战略略、品牌牌、业务务及经销销商的绩绩效管理理等功能能。为实实现组织织的动态态发展，，培养和和储备专专门人才才。主要职能能部门，，实现体系系内配送送的产品品线的调调整、质质量控制制、供应应商的开开发与绩绩效管理理等功能能。一组支持持性的职职能部门门，实现的的功能有有：物流管理理信息系统统管理人力资源源管理财务管理理后勤管理理47各DC是是利润中中心，也也是区域域性的管管理中心心总经理市场部物流部财务部信息管理理部办公室企划课信息课采购课推广课品管课产品部DC1（（经理）业务组门店组配送组财务组DC6DC4DC7DC6门店组业务组配送组财务组门店组业务组配送组财务组DC2经理DC3经理DC8…DC是分布在在全国的的利润中中心配件销售售配送售后服务务结算与税税务处理理DC也是区域域性的管管理中心心加盟商开开发加盟商绩绩效管理理公共关系系品牌推广广48连锁经营营是连锁商店店为经营营对象的的零售商商业经营营方式，，其特点点是统一一进货、、统一配配送、统统一管理理连锁经营营管理规规范化商品条码码化信息电脑脑化作业系统统化管理手册册化经营集约约化强化总部部管理职职能采购配送送财务管理理市场开发发促销策划划教育培训训统一配送送统一库存存统一核算算统一融资资统一计划划统一广告告统一各连连锁店的的经营活活动统一进货货实现统一一管理经营指导导49连锁经营营按照投投资主体体和联盟盟方式的的不同，，分为直直营连锁锁、加盟盟（特许许）连锁锁、自愿愿连锁各门店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部和门店之间是协商、服务关系总部统一定货和配送，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施各门店独立核算，自负盈亏，人事自主，且有很大的经营自主权自愿连锁各连锁店同属一个投资主体，经营同类商品，或提供同样服务，实行进货、价格、配送、管理、形象等方面统一总部对分店拥有全部的所有权和经营权统一核算，统负盈亏直营连锁总部同加盟店签订合同，授权加盟店在规定区域内使用自己的商标、服务标记、商号、经营技术和销售总店开发的产品，在统一形象下进行销售及劳务服务总部对加盟店拥有经营权和管理权，加盟店拥有对门店的所有权和收益权加盟店具备法人资格，实行独立核算加盟（特许）连锁统一核算加盟店独立核核算门店独立核算算资料来源：财财政部《企业业连锁经营有有关财务管理理问题的暂行行规定》50直营连锁财务务管理实行统统一核算制“总部—分店”管理模式“总部—地区总部—门店“的管理模式同一地区或城市的连锁企业跨地区的连锁企业总部统一核算可实行由总部向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税地区总部进行独立核算，形成总部和地区总部两级核算管理体制可实行由地区总部向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部对账门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算门店的所有账目必须并入地区总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与地区总部对账门店所有的资产、负债和损益，都归地区总部统一核算总部门店门店门店门店地区总部门店门店门店门店地区总部地区总部总部门店门店门店门店51直营连锁企业业的财务管理理管理项目管理要点货币资金管理各门店经营和改造所需资金，由总部或地区总部统一筹措，统一安排各门店存入银行的款项，要及时通过银行结算转到总部或地区总部指定账户总部和地区总部对门店可建立备用金制度，门店不得坐支销货款总部或地区总部通过建立内部资金调剂中心，对门店实行统一开户、统一结算、统一管理、统一调度存货管理总部和地区总部要对所经营的商品进行统一采购、统一配送、统一核算总部对地区总部的商品配送，作为销售处理总部或地区总部配送给各门店的商品，作为内部移库处理不宜统一配送的商品，由门店到总部或地区总部指定的生产点取货，或在总部或地区总部规定的渠道和价格浮动幅度内由门店用备用金直接采购后报账总部或地区总部对门店实行售价金额核算，进价数量控制门店每月对商品进行盘点，建立实物负责制度。总部或地区总部要核定商品损耗率，超额损耗部分，由总部或地区总部从门店的工资或奖金总额中扣除门店要根据销售情况和市场需求，及时提出调整商品结构的建议，对接近保质期的商品经常清理，以便总部或地区总部及时调换对低值易耗品等其他流动资产的管理，明确总部和门店的管理权限，实行分级管理52直营连锁企业业的财务管理理（续）管理项目管理要点固定资产管理各门店的固定资产由总部或地区总部按统一标准配置、折旧由总部或地区总部按统一提取总部或地区总部统一管理固定资产的采购、调拨、报废等事宜，门店无权处置门店因管理不善造成的固定资产和低值易耗品丢失、毁损、提前报废等，其损失部分由有关直接负责人赔偿，不足部分从该门店的工资或奖金总额中扣除。成本费用管理门店的费用由总部或地区总部规定细目范围及开支标准，不允许分店随意扩大和超标总部、地区总部管理人员的工资按职责确定基本工资，奖金额度根据盈利情况具体确定，并按规定报有关部门审核批准各门店单独核算内部经营成果，对主要经济指标实行量化管理对门店人员，一般由总部或地区总部根据相关原则制定企业内部的工资分配方案收入和利润管理门店每日销售款必须存入总部或地区总部指定的银行，并直接向总部或地区总部报送销售日报表、销售流水收款单等门店无权决定折扣、折让，总部或地区总部对折扣、折让的商品品种、范围、时限和幅度要严格规定，统一筹划门店应根据库存商品的质量、时限等，及时向总部或地区总部提供实施商品折扣、折让的意见总部或地区总部根据内部经济责任制的要求，对各门店的利润分别进行明细核算，并通过配货数量、销售数量、存货数量、售价金额和费用开支数额等对分店的利润进行监控连锁企业规定缴纳税款后，其总部或地区总部应严格按《商品流通企业财务制度》等规定，对税后利润进行分配53加盟（特许））连锁企业和和自愿连锁企企业的财务关关系总部加盟店经营管理加盟费特许权使用费费管理费用其它业务收入入总部门店服务协助服务费管理费用其它业务收入入税后利润返还还加盟（特许））连锁自愿连锁总部或地区总总部对加盟店店的货物配送送是销售行为为总部和地区总总部拥有加盟盟店的经营权权和管理权由各独立核算算门店分别向向所在地主管管税务机关申申报缴纳增值值税总部或地区总总部对自愿连连锁门店的货货物配送是销销售行为门店自主经营营，总部或地地区总部给予予经营管理的的指导由各独立核算算门店分别向向所在地主管管税务机关申申报缴纳增值值税54普通汽车服务务公司的连锁锁经营是直营营连锁和加盟盟（特许）连连锁、自愿连连锁的混合模模式普通汽车服务务公司DCDCDCDC门店门店加盟店加盟店总部和地区总总部的关系，，是直营连锁锁的模式DC是独立核算的的法人，是利利润中心DC负责销售业务务，但物流归归属总部管理理DC实行收支两条条线，销售货货款统一存入入公司帐号，，销售费用按按照审核后的的费用预算预预支自营门店属于于直营连锁零售终端和DC加盟（特许））连锁、自愿愿连锁模式由于起初阶段段，公司对加加盟的零售终终端的经营活活动缺少控制制力，属于自自愿连锁；通通过公司市场场地位和品牌牌影响力的形形成，逐步向向加盟（特许许）连锁模式式转变DC和加盟店之间间的业务往来来属于买卖关关系55普通公司的运运作中心应放放在公司总部部以集中对资资源的管理运作中心在总总部总部统一运作作采购总部统一管理理库存总部统一管理理资金流有利于公司实实施资源的集集中管理统一采购，既既可以控制采采购的总体水水平，也可以以形成规模效效应统一库存，有有利于控制总总体资金的水水平，减少DC的流动资金占占有，同时可可以避免体外外循环现象统一资金，可可以避免DC坐收坐支存在在的风险，同同时使公司总总体财务状况况容易得到控控制容易伤害DC的积极性，需需要建立有效效的激励机制制加以改善56为满足目前法法律和政策的的有关规定，，DC应该该是独立核算算的法人和利利润中心办事处模式式一般只适适用于制造造业，可由由总部开票票。但零售售也必须交交纳“落地地税”流通企业一一般必须在在当地交纳纳流通税、、增值税在国务院体体改办、国国家经贸委委《关于促促进连锁经经营发展若若干意见的的通知》中中规定，可可以申请由由总部统一一纳税的区区域范围仅仅指省（自自治区、直直辖市、计计划单列市市）的范围围内，对跨跨省的连锁锁经营没有有统一纳税税规定省内跨区域域连锁企业业申请统一一纳税应满满足一下条条件：在总部领导导下统一经经营与总部微机机联网由总部统一一采购、统统一核算门店不设银银行结算帐帐户、不编编制财务报报表和帐簿簿DC按照独立子子公司设置置更容易和当当地政府部部门处理好好关系有利于对DC进行全面的的考核有利于管理理中心的下下移57DC财务帐面利利润应控制制在平衡点点水平，使使利润主要要在总部实实现销售业务尽尽可能由总总部开票，，直接销售售给零售终终端DC销售的产品品通过总部部统一采购购后以销售售形式配送送给DC总部可以通通过销售价价格调节，控制DC的盈利水平平总部的销售售费用和管管理费用可可以直接到到DC报帐（如果果总部会计计记帐后再再向下分摊摊，DC须税后列支支)或者DC按照一定的的比例上缴缴管理费（（需要向税税务机关申申请）避免DC上缴的税后后利润，总总部作为收收入再次交交纳所得税税由于缴纳增增值税，多多一个环节节对税收水水平的影响响很小58为加强资金金统一管理理，DC必必须实行““收支两条条线”普通公司全国统一银银行帐户零售终端DC业务员采用统一银银行的帐户户，委托银银行控制DC帐户的现金金余额水平平信用卡DC帐户公司总部费用预算现金流入费用预支公司在统一一银行系统统建立各个个DC的帐户与银行签订订服务合同同，在维持持DC帐户的现金金水平的情情况下，超超出的资金金及时转入入总部作为为总部销售售产品给DC的货款客户支付的的货款存入入DC帐户业务员的销销售需要由由业务员向向DC提出申请，，DC初步审核通通过后报总总部审批DC运作的费用用，包括管管理费用、、销售费用用等，由DC提出预算报报总部审批批费用发生后后，除了在在DC记帐外，应应在下个预预算期向总总部报帐供应商采购款由总总部统一支支付59公司整体管管理库存，，在各地设设置的仓库库属于总部部的周转库库仓库由总部部统一管理理各地仓库属属于总部的的周转库仓库管理人人员全部隶隶属总部，，由总部统统一考核和和激励DC对所在地的的仓库有提提货权。DC销售出库应应通过信息息系统经过过总部批准准后生成出出库凭证，，指定仓库库根据在信信息系统的的指令安排排出库退换货必须须由总部批批准（经信信息系统确确认）总部部定定期期对对各各地地仓仓库库的的存存货货进进行行抽抽检检盘盘点点避免“体外循循环”现象有利于形成独独立的物流配配送系统普通公司仓库库系统供应商DC自营门店（独立法人））自营门店（分公司）加盟店供应商直接配配送到DC所在地仓库应和供应商谈谈判含运费价价格，有利于于税收控制加盟的门店由由DC统一配送自营门店中，，分部性质的的门店由DC配送，子公司司性质的门店店有总部直接接配送配送的运费以以由客户方承承担较好60综上所述，普普通公司的财财务管理架构构是以总部为为运作中心的的“总部－地地区总部”两两级核算管理理模式普通公司总部部ＤＣ子公司性质门门店供应商分部性质门店店加盟性质门店店独立核算独立核算配送物流资金流独立核算采购中心仓储配送中心心利润实现的中中心销售中心客户服务中心心保持基本持平平的利润水平平61目录营销规划公司架构信息系统选型型项目总结后续支持工作作建议普通服务信息息系统选型分分析报告营销公司分销销系统评价报报告62普通服务信息息系统选型分分析报告信息化选型方方案信息选型方案案优劣分析附录（相似企企业信息化案案例介绍）63普通服务实施施两步走的策略，先以连连锁分销方式式切入汽配流流通领域，而而后依托建立起来来的优势进行行业务拓展建立汽车分销销流通网络、、物流基础能能力、品牌影影响和客户资资源。依托分销渠道道资源，将配配送与分销业业务独立运作作，形成服务务于汽车流通通渠道的第三三方物流提供供商。第一阶段第二阶段主要策略主要业务业务特征资料来源：《《服务体系市场场渠道商业计计划书》（分销＋区域域内配送）。。（分销）＋（（汽车流通领领域的第三方方物流）。在此阶段主要要为分销业务务的渠道建设设，配送在此此阶段是为分分销业务服务务，主要实现现从DC到终端零售商商（经销商、、加盟店）的的配送。在此阶段将原原来的对内配配送服务进行行拓展，为汽汽车流通领域域（如OES体系等）提供供第三方物流流服务，并且且分销业务将将向快修业务务延伸及整车车销售和金融融服务结合。。64在信息系统的的选型中，需需要考虑如何何与普通服务务的两步走发展策略相匹匹配的问题对信息系统的的要求第一阶段第二阶段主要以分销业业务处理为主主的“分销配配送管理系统统”控制采购成本本与销售费用用控制库存成本本实现分销业务务数据的收集集、整理为公公司决策服务务……主要将分销业业务中的仓储储与配送业务务发展成为第第三方物流业业务，此时在在分销管理系系统的基础上上需要有“第第三方物流系系统”的支持持控制物流成本本支持物流业务务与分销业务务的有机结合合实现对分销业业务中延伸业业务的支持……资料来源：《《普通服务信息息化规划建议议》65普通服服务本本次系系统选选型首首先要要考虑虑是采采取一一步到到位的的方案案还是是过渡渡性的的建设设方案案普通服服务系系统选选型方方案国外的的高端端产品品国内的的中低低端产产品一步到到位方方案选择国国外成成熟产产品，，全面面、快快速地地搭建建普通通服务务的管管理与与业务务各应应用平平台过渡性性方案案选择国国内领领先的的DRP与财务务等产产品（（可以以为两两家不不同的的供应应商））搭建建普通通服务务的基基础管管理与与业务务应用用平台台，并并在业业务转转型的的适当当时机机，选选择高高端产产品全全部或或部分分的替替换原原有产产品主要思思路66目前市市场的的分销销管理理系统统分为为基于于制造造企业业的DRP系统统和非非制造造企业业的分分销管管理系系统两两类，，最常常见的的产品品多是是基于于制造造企业业的DRP系统统DRP－（（DistributionResourcePlanning，分销资资源计计划））狭义含含义，，是指指对分分销网网络上上的库库存进进行计计划和和管理理。DRP的管理理对象象主要要包括括订单单、库库存、、财务务往来来等方方面广义的的DRP系统，，在对对分销销链上上的库库存、、销售售订单单进行行管理理的基基础上上，还还加入入了财财务管管理、、客户户关系系管理理、物物流管管理等等方面面的功功能及时传传递订订单和和销售售量信信息，，掌握握客户户需求求，对对要货货计划划和资资源分分配计计划进进行管管理，，实现现订单单和客客户需需求对对生产产的驱驱动，，而不不是生生产带带动销销售及时掌掌握分分销链链上的的库存存信息息，减减少库库存积积压和和浪费费，减减少安安全库库存，，减少少运输输费用用，在在避免免缺货货的同同时，，避免免货物物在需需求链链上压压的过过深、、过多多DRP的定义义DRP的主要要特点点两类产产品的的主要要区别别DRP在非制制造环环境（（如零零售、、批发发、分分销商商模式式）下下和在在制造造环境境下的的应用用模式式是不不同的的。在在制造造环境境下需需要协协调销销售和和运作作计划划、主主生产产计划划等应应用，，而在在非制制造环环境下下DRP软件将在协协调销售、、计划、对对上游供应应商的管理理等应用将将进一步分分化和深化化67目前在国内内产品市场场上，分销销管理系统统主要来自自于下面五五个方面分销管理系系统来源国外的大中中型的ERP厂商国外的供应应链管理软软件供应商商国内的专业业分销管理理软件提供供者国内的专业业财务管理理软件提供供商国内的.COM公司特点典型产品它们的DRP模块与制造造、财务、、客户关系系管理等密密切集成在在一起这类软件，，在需求和和库存预测测、库存分分布的优化化等方面，，有着很大大的优势目前，产产品的提提供商非非常之多多，产品品也各有有特色在原有核核心竞争争力的基基础上，，加入到到分销管管理软件件的队伍伍中来借助于自身的的技术实力，，加之低端分分销管理软件件相对并不复复杂的业务逻逻辑和算法，，推出DRP产品和服务SAPOracleI2金力**用友新中大新网国外的高端产品国内的中低端产品68信息化选型需需求信息系统选型型方案优劣分分析附录（相似企企业信息化案案例介绍）69针对信息化选选型的总体要要求，并结合合信息化规划划建议，远卓卓从以下三个个方面来对高高端与中低端端方案中的主主流产品进行行分析信息化需求信息化建设原则投入与风险支持业务的转转型具有支持分销销与第三方物物流业务的能能力，能支持持分销与物流流业务平滑的的独立运作满足流通分销销业务的特点点不仅注重整个个分销链上的的库存管理，，还应具有对对客户关系、、合作伙伴、、知识管理等等相结合的功功能满足流通行业业对信息的高高度敏感性的的要求资料来源：《《普通服务信息息化规划建议议》满足信息化建建设的原则与与策略扩展性：具有有模块化设计计思路，具有有可高度的可可伸缩性集成性：应用用与数据具有有高度的集成成性，实现应应用的有效管管理与数据的的全面共享前瞻性：采用用柔性可扩展展的技术开放性：由于于业务的特点点外延用户呈呈分散化、多多样化，要求求系统一定具具有一定的开开放性先进性：系统统具有先进的的管理与业务务模式协助业务搭建建：要求系统统实施商在普普通服务的业业务搭建中具具有很强的咨咨询能力在考虑满足信信息化需求与与建设原则时时，还应充分分考虑信息化化建设的投入入（注重实用用性）与风险险70首先，远卓将将从高端方案案中产品的基基本情况、投投入、风险等等方面来进行行分析普通服务系统统选型方案国外的高端产产品国内的中低端端产品一步到位方案案选择国外成熟熟产品，全面面、快速地搭搭建普通服务务的管理与业业务各应用平平台过渡性方案选择国内领先先的DRP与财务等产品品（可以为两两家不同的供供应商）搭建建普通服务的的基础管理与与业务应用平平台，并在业业务转型的适适当时机，选选择高端产品品全部或部分分的替换原有有产品71从高高端端方方案案中中的的产产品品市市场场来来看看，，目目前前在在国国内内应应用用较较多多的的产产品品主主要要有有如如下下三三种种类别产品名称主要特点主要功能国外的大中型的ERP厂商SAPR/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求主要功能模块包括：销售和分销、第三方物流、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计OracleOracle主打管理软件产品Oracle

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