市场竞争者战略课件

第7章市场竞争者战略1本章要点本章内容：竞争者分析基本竞争战略市场地位与竞争战略学习重点：识别竞争者的主要方法竞争战略的基本类型市场地位与竞争战略的选择2第7章市场竞争战略市场营销学市场分析市场营销环境分析消费者购买行为分析组织市场分析市场需求分析市场营销战略目标市场战略市场竞争战略新产品开发战略市场营销策略产品与服务策略品牌策略定价策略分销策略沟通与促销策略市场营销管理市场营销计划市场营销组织市场营销执行市场营销控制32023/1/284竞争无处不在2023/1/285竞争无处不在2023/1/286竞争无处不在2023/1/287

忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。——菲利普·科特勒2023/1/288竞争战略分析步骤首先，需要分析竞争者竞争者分析

基本竞争战略其次，要确定竞争战略

市场地位与竞争战略第1节竞争者分析92023/1/710竞争者分分析内容容谁是竞争争者？他们的目目标是什什么？他们的优优弱势是是什么？？他们的策策略是什什么？其竞争反反应模式式如何？？2023/1/711一、识别别竞争者者竞争者：一般是是指那些些与本企企业提供供的产品品或服务务类似，，并且所所服务的的目标顾顾客也相相似的其其他企业业。2023/1/712一、识别别竞争者者（一）识识别竞争争者的类类型1、首要竞竞争者：：当其他企企业以相相似的价价格向相相同目标标市场提提供类似似的产品品与服务务时，企企业可将将其视为为首要竞竞争者。。2、次要竞争争者：凡是与与某企业业提供相相同产品品或服务务的企业业都可以以看作是是该企业业的竞争争者。3、一般竞争争者：与某企企业提供供同类产产品或服服务的所所有企业业。4、潜在竞争争者：潜在竞竞争者指指与某企企业为争争取同一一目标顾顾客群的的同一笔笔消费基基金而展展开竞争争的所有有企业。。2023/1/713一、识别竞争争者首要竞争者次要竞争者一般竞争者潜在竞争者2023/1/714二、识别竞争争者的目标与与战略1、竞争者的目目标①提高市场占占有率。②长期稳定收益益。③短期内出清清产品。④先亏后盈，将将竞争性企业业或产品挤出出市场。⑤提高信誉(加强完善的服服务)。2023/1/715二、识别竞争争者的目标与与战略2、竞争者的战战略①以优取胜战战略：质量优优，服务优。。②以新取胜战略略。③以美取胜战战略。④以快(速度)取胜战略。⑤以诚取胜战略略。⑥以廉取胜战战略。⑦以多取胜战战略：功能，，品种，造型型，花色。⑧以有利信息息取胜战略。。2023/1/716火锅市场竞争争战略小肥羊谭鱼头海底捞呷哺呷哺2023/1/717小肥羊市场竞竞争战略羊肉现制鱼虾丸地道宽粉2023/1/718谭鱼头市场竞竞争战略鱼头锅底手打四宝丸2023/1/719海底捞市场竞竞争战略环境表演儿童区2023/1/720呷哺呷哺市市场竞争战战略电磁炉小火锅标准化产品处理2023/1/721三、识别竞竞争者的优优势与劣势势（1）产品（2）销售渠道道（3）市场营销销（4）生产与经经营（5）研发能力力（6）资金实力力（7）组织（8）管理能力力2023/1/722美的强势挺挺进豆浆机机市场健康好豆浆浆，九阳轻轻松做2023/1/723美的强势挺挺进豆浆机机市场九阳豆浆机机的辉煌历历史：1999年，王旭宁宁的智能型型家用全主主动豆浆机机取得国度度发明专利利。2000年，他的豆豆浆制备手手腕及主动动豆浆机再再次取得国国度发明专专利。2002年，山东九九阳小家电电有限公司司成立，并并确立了小小家电多元元化经营的的发展战略略。2006年，“九阳阳”商标被被认定为中中国驰名商商标；2007年，“Joyoung牌豆浆机””被评为中中国名牌产产品，公司司的品牌优优势非常明明显。同一一年引进战战略投资者者，改制成成为九阳股股份有限公公司。2008年，它凭借豆豆浆机80%的国内市场占占有率，被冠冠以“单品王王”美誉。2005年~2007年，九阳在豆豆浆机业务上上的销售收入入从3.1亿元、4.5亿元一路攀至至9.7亿元。2008年“三聚氰胺胺”事件也戏戏剧性将食品品安全问题的的连锁反应快快速转化为豆豆浆机的需求求，九阳股份份（002242）一跃变成国国内豆浆机行行业的寡头垄垄断者。2023/1/724美的强势挺进进豆浆机市场场豆浆机该换代代了2023/1/725美的强势挺进进豆浆机市场场2011年全国豆浆机机的市场份额额2023/1/726美的强势挺进进豆浆机市场场美的无网干豆豆豆浆机的特特点：特性传统豆浆机美的豆浆机是否需要泡豆是无需是否有网是无网设计是否充分加热否底盘加热2023/1/727四、识别竞争争者的反应模模式1、从容不迫型型竞争者2、选择型竞争争者3、强劲型竞争争者4、随机型竞争争者第2节基本竞争争战略28一、成本领先先战略（一）概念又叫低成本策策略，是指通通过有效途径径降低产品的的生产和销售售成本，在保保证产品和服服务质量的前前提下，使自自己的产品价价格低于竞争争对手的价格格，以迅速扩扩大销售量，，提高市场占占有率的竞争争策略。彩电价格大战战彩电价格大战战回顾早在1988年，长虹就借借和工商银行行(601398,股吧)合作搞有奖储储蓄的机会，，第一次价格格闯关，冲破破当时垄断格格局，以低于于“黑市”但但高于出厂价价的价格销售售彩电，获利利丰厚。事隔多年，经经过几次市场场行动，长虹虹实力渐增，，而其他厂家家却日渐衰落落。1996年3月，长虹再一一次大规模发发动价格战，，又把整个彩彩电行业拉到到竞争的战车车上。同年4月，TCL“拥抱春天”降降价大行动在在全国展开，，销售迅速上上升。原来宣布不降降价的熊猫、、康佳等大厂厂，在观望3个月后，最终终也加入了降降价的行列。。彩电价格大战战结果1996年彩电价格大大战之后，每每年都有新的的价格大战发发起，价格战战成为彩电业业的常态，并并延伸到中国国的其他产业业当中。电脑脑大战、微波波炉大战、冰冰箱大战、空空调大战、DVD大战，层出不不穷。1996年之前，中国国彩电有如意意、黄河、青青岛、环宇、、孔雀、金凤凤、三元、飞飞跃、凯歌、、西湖、长城城、昆仑、菊菊花、赣新、、星海、华日日、莺歌、韶韶峰、春笋、、双喜、山茶茶等60多个品牌。在在长虹大降价价之后，大多多数品牌因不不适应惨烈的的市场竞争在在几年内销声声匿迹。城头变换大王王旗。中国彩彩电业早期领领头者是南京京熊猫，很多多国内的彩电电生产线都请请熊猫作技术术指导。北京京牡丹、上海海金星都是彩彩电大牌。但但1996年之后，四川川长虹就成为为彩电大王。。到了1998年，康佳和TCL先后宣布它们们的彩电月零零售总量首次次超过长虹，，分居第一、、第二位。多多年来一直位位于彩电市场场第一的长虹虹遇到了前所所未有的强力力挑战。二、差异化战战略企业为使企业业产品、服务务、企业形象象等与竞争对对手有明显的的区别，以获获得竞争优势势而采取的战战略。1、产品差异化化2、服务差异化化3、人员差异化化4、营销渠道差差异化5、形象差异化化三、集中战略略是指企业把经经营的重点目目标放在某一一特定购买者者集团，或某某种特殊用途途的产品上，，或某一特定定地区内，来来建立企业的的竞争优势及及其市场地位位。三种本竞争策略的适应性？???四、对比???基本战略适用条件成本领先战略现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化的实现产品差异化的途径很少多数顾客使用产品的方式相同消费者的转换成本很低消费者具有较大的降价谈判能力差异化战略可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。集中战略具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略企业的资源不允许其追求广泛的细分市场行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。第3节市场地位位与竞争战略略36一、企业的市市场地位与商商战模式市场地位商战模式市场领导者防守战市场挑战者进攻战市场跟随着跟随战市场补缺者随机战一、企业的市市场地位与商商战模式市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者2023/1/739二、市场领导导者战略（一）扩大市市场需求总量量⒈发现新用户:①市场渗透战略略②市场开发战略略③地理扩展战略略⒉开辟新用途⒊增加使用量2023/1/740二、市市场领领导者者战略略（二））保持持市场场占有有率⒈阵地防防御:在现有有阵地地周围围建立立防御御线，，占领领消费费者最最大的的心智智份额额使得得品牌牌形象象坚不不可催催。⒉侧翼防防御:建立辅辅助基基地，，保护护自身身弱势势，防防止竞竞争者者乘虚虚而入入。⒊先发防防御:在竞争争者未未进攻攻之前前，首首先攻攻击之之。4.反击防防御：及时时反攻攻竞争争者的的主要要阵地地。5.运动防防御：在确确保目目前阵阵地的的同时时，还还要采采取市市场扩扩大化化和多多角化化战略略。6.收缩防防御：放弃弃潜力力不大大、前前景不不乐观观的市市场或或阵地地。2023/1/741二、市市场领领导者者战略略（三））提高高市场场占有有率⒈加强强广告告宣传传和促促销的的投入入⒉更新新产品品⒊提高高服务务质量量2023/1/742三、市市场挑挑战者者战略略（一））确定定战略略目标标和挑挑战对对象⒈战略略目标标①产品创创新②价格格低廉廉③服务务优良良2.挑战对对象①攻击市市场领领先者者②攻击击实力力相当当者③攻击击小规规模或或实力力较弱弱者2023/1/743三、市市场挑挑战者者战略略（二））选择择进攻攻战略略⒈正面进进攻。进攻攻对手手的强强项或或优势势与特特色。。2.侧翼进进攻。集中中优势势进攻攻对手手的弱弱项。。3.包围进进攻。全方方位、、大规规模的的进攻攻。⒋迂回进进攻。间接接进攻攻。发发展新新技术术、新新产品品、无无关产产品及及产品品与市市场的的多角角化策策略。。⒌游击进进攻。小规规模、、间断断性的的推出出一系系列措措施，，干扰扰竞争争对手手。2023/1/744四、市市场跟跟随者者战略略（一））紧密跟跟随战战略在目标标市场场和市市场营营销组组合等等方面面，尽尽可可能仿仿效领领先者者。（二））距离跟跟随战战略在某些些次要要方面面与市市场领领先者者保持持一定定的差差异或或距离离。（三））选择跟跟随战战略在某些方面面紧跟市场场领先者，，而在其他他方面各行行其是。（四）假冒仿真2023/1/745五、市场补补缺者战略略——专业化战略略1.最终用户专专业化--针对某类用用户(银行、医院院、超市)服务。2.垂直层面专专业化—专门致力于于分销渠道道中的某些些层面。如制铝厂可可专门生产产铝锭、铝铝制品或铝铝质零部件件。3.顾客规模专专业化—专门为某一一(小)规模的客户户服务。4.特殊顾客专专业化—专门向一个个或几个大大客户销售售产品。5.地理市场专专业化—专门为某一一地点、地地区或范围围内经营业业务。6.产品或产品品线专业化化—专门经营某某一种产品品或某一类类产品线。。7.产品特色专专业化—专门经营某某一种类型型的产品或或者特色产产品。8.客户订单专专业化—专门按客户户订单生产产特制产品品。9.质量—价格专业化化——专门在市场场的底层或或上层经营营。10.服务专业化化—企业向大众众提供一种种或数种其其他公司所所没有的服服务。11.销售渠道专专业化—只为某类销销售渠道提提供服务。。2023/1/746事件搜索：：奶粉“早熟熟门”事件件8月5日：武汉三三女婴疑食食用圣元奶奶粉致性早早熟8月7日：圣元致致媒体的公公开信予以以否认8月8日：圣元绝绝不退货，，称是竞争争对手的恶恶意诽谤8月9日：奶粉早早熟门问诊诊家长增多多，圣元将将告凤凰卫卫视8月10日：卫生部部回应称性性早熟致病病原因复杂杂8月12日：卫生部部直接介入入调查奶粉粉致性早熟熟案8月13日：湖北认认定三女婴婴为假性性性早熟，遭遭女婴家长长质疑8月15日：卫生部部：湖北婴婴幼儿性早早熟与圣元元奶粉无关关8月16日：卫生部部公布有关关性早熟雌雌激素知识识问答8月18日：李克强强要求销毁毁问题乳粉粉，提高人人民消费安安全感10月19日：网传奶奶粉性早熟熟事件为蒙蒙牛策划，，员工被抓抓10月20日：财新网网登出“蒙牛恶性口口碑营销策策划文案曝曝光，公安安机关已立立案调查”。2023/1/747[案例]本田公司的的竞争战略略一、本田先先发制人的的战略20世纪50年代初，日日本摩托车车企业有50多家，市场场占有率最最高的是东东发公司，，为22%；第二位是是本田公司司，为20%，仅次于东东发。此后5年间，本田田为了加速速发展，果果断筹借大大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成成本，在市市场竞争中中占据优势势。2023/1/748为了提高市市场占有率率，建立相相对优势，，最重要的的是依靠挑挑战性的、、果断的降降价和投资资政策，抢抢先占领市市场。致使使东发的市市场占有率率降到4%。相反，本田田则以44%的市场占有有率取得了了摩托车行行业的霸主主地位。本本田的利润润大增，而而东发由于于贷款和负负债，使财财务状况恶恶化。2023/1/749东发因自持持第一，没没有对本田田采取任何何防御对策策，终于在在1964年2月破产了。。东发失败败的原因，，在于面对对迅速增长长的摩托车车市场，采采取了固守守阵地的保保守经营姿姿态。本田包揽揽了世界界主要国国家的摩摩托车市市场，并并且在摩摩托车的的需求量量接近饱饱和时，，本田就就迅速转转向汽车车生产实实行多样样化经营营。2023/1/750二、雅马马哈的进进攻趁本田分分心于汽汽车之机机，新的的摩托车车厂家雅雅马哈开开始扩大大生产。。本田的国国内市场场份额在在60年代创65%的最高纪纪录后，，开始下下滑，1981年降到谷谷底40%。与此相反反，雅马马哈从60年代中期期不足10%，到1981年却增加加到35%，把本田田失去的的份额全全部占为为己有了了。2023/1/751雅马哈的的首脑宣宣称：“超过本田田的时刻刻已经来来到，决决不能让让到手的的机会丧丧失。”这时，本本田为了了在汽车车部门打打下基础础，从摩摩托车部部门抽出出了相当当一部分分资金，，导致摩摩托车部部门的力力量薄弱弱，这正正好给雅雅马哈以以可乘之之机。雅马哈经经理小池池在1981年说：“本田正在在拼命推推销汽车车，有经经验的摩摩托车推推销员都都集中在在汽车部部门，我我们可以以在摩托托车上与与它决一一雌雄。。只要有有生产能能力增加加产量，，我就可可以击败败本田。。”2023/1/7521982年小池经经理表示示：“要加大供供给能力力。我们们是摩托托车的专专业厂家家，不会会老是屈屈居第二二。一年年内，我我们要设设立新工工厂，雅雅马哈将将成为国国内最大大的厂家家，两年年内我们们要称雄雄世界。。”雅马哈除除摩托车车外，没没有擅长长领域，，所以全全心倾注注摩托车车，拼命命投资。。由于雅雅马哈靠靠自有资资金无法法实现庞庞大的投投资计划划，结果果欠下了了银行大大量的贷贷款。1982年6月，雅马马哈宣布布1981年的销售售额和利利润创历历史最高高，而本本田则在在美国建建设大规规模的汽汽车工厂厂，步步步深入汽汽车业。。2023/1/753三、本田田的反击击面对雅马马哈的挑挑战和扩扩张，本本田当然然不会沉沉默。1982年1月在雅马马哈股东东大会上上发言：：“雅马哈吵吵醒了狮狮子不算算，还狂狂吠不停停，击垮垮雅马哈哈！”在宣言后后的一年年半时间间里,本田的市市场份额额从40%增到47%，而雅马马哈却从从35%降到27%。2023/1/754本田的战战术是大大幅度降降价、加加强广告告宣传和和库存商商品销售售，并在在此基础础上，采采用了新新战术--扩充产品品品种。。在竞争争最激烈烈时，连连最畅销销品种也也降价三三成，以以迎合竞竞争需要要。1982年夏天，，50CC级的微型型摩托车车甚至卖卖得比10档变速自自行车还还便宜，，在激烈烈的价格格竞争的的高峰时时期，本本田仍能能以低于于雅马哈哈一成的的价格批批发给零零售商。。2023/1/755在1年半的时时间里，，本田推推出的新新型摩托托车达81种，而雅雅马哈推推出的新新品种不不过34种。本田田给消费费者留下下了焕然然一新的的印象；；相反，，雅马哈哈则相形形见绌。。本田更新产品品和降价攻势势，给雅马哈哈以沉重的打打击。本田的的新型产品无无论是在性能能方面还是在在外观方面，，都大受消费费者欢迎。零零售商也积极极地配合，促促进本田产品品的销售。2023/1/756四、雅马哈败败北本田的反击，，使雅马哈的的销售额下降降了50%以上，蒙受了了巨大的损失失。根据当时雅马马哈的销售量量推测，该公公司的库存数数相当于整整整一年的销量量。处理库存存的唯一办法法是向零售商商提供推销费费，并大幅度度降价，但雅雅马哈连这点点力量也没有有了，被逼得得走投无路，，最后竟一本本正经地研究究如何化库存存为废铁的计计划。雅马哈哈及其子公司司的财务马上上陷入困境。。2023/1/7571983年1月，雅马哈的的小池经理认认输了，“本田的攻势，，我们实在无无法招架…，希望雅马哈哈和本田的战战争能够结束束…，守住雅马哈哈应有的地位位(仅次于本田居居第二位)。”对雅马哈集团团的发展作出出重大贡献的的川上会长承承认自己的失失策：“我们采取的是是自取灭亡的的行动，这是是我的过错。。”小池经理被撤撤换，代之以以江口经理为为首的新的经经营体制。1983年5月28日的新事业计计划在两年内内全部冻结。。2023/1/758雅马哈的大型型重建计划，，也未能阻止止其衰落。然然而，本田丝丝毫也不放松松追击，他们们进一步增加加品种，对雅雅马哈施加压压力。从1983年12月底至翌年9月，本田又