企业核心流程优化管理

企業核心流程优化管理核心流程六大要素流程六要素企业流程分类企業核心流程优化方案是社会的博弈规则,或更严格地说,是人类设计的制约人们相互行为的约束条件……用经济学的术语说,制度定义和限制了个人的决策集合"

流程&制度

为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动制度流程边界＋标准目标＋资源＋活动制度是边界流程和制度区别流程规定方向和路径制度设定标准和范围流程是跑道什么是流程管理流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。流程管理＝流程固化＋流程改善F发电企业流程分类表战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理项目论证项目策划项目设计采购管理生产管理维护管理项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务与审计管理管理体系建设（流程、信息化等）战略流程价值链管理流程资源管理流程123流程乌龟图分析法1.投诉处理率2.及时处理率3.回访及时率4.纠正措施有效率5.客户投诉处理满意率关键点：1.投诉严重程度分级2.投诉处理方案确定3.投诉处理及时跟踪4.投诉处理回访5.案例编写和分析6.纠正措施接口和支持流程：1.《维修流程》2.《纠正预防措施流程》3.《危机事件处理流程》相关岗位：主责：客户服务部经理相关：投诉处理专员责任部门经理及责任人输入：1.客户反馈信息2.投诉记录输出：1.投诉处理记录2.纠正措施报告3.回访记录4.案例分析投诉处理流程cpWIOLKPI流程优化举例3.4.3流程管理系统输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程“流程”的定义

为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动流程六要素输入：输出：目标：教堂街钟表店教堂街钟表店人＋工具＋路径“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。目标&路路径—10—AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街流程目目标：：流程程的方方向流程路路径：：米兰兰街＋＋多尔尔街＋＋教堂堂街1工程管管理举例：：管控控重点点(流程六六要素素)投资策划土地获取项目策策划销售管理售后服务建筑设设计采购管管理产品实实现过过程物业管理总部定位管控深度管控内容决策、、技术术支持持监控支持、、服务务强管控控：风风险和和收益益中管控控：基基于能能力平平衡弱管控控：基基于能能力平平衡全过程程参与与：项目论论证（新项项目发发展管管理、、项目目可行行性研研究方方法、、发展展规划划、重重点区区域、、重点点地块块项目目决策策）关键节节点决决策：：项目策策划（产品品建议议书指指引、、市场场客户户产品品定位位技术术分析析方法法、产产品定定位听听证决决策））；设计管管理（设计计输入入标准准的要要求、、产品品技术术（工工程））标准准制定定、设设计输输出标标准、、图纸纸检查查指引引控制输输入要要求、、输出出标准准、评评价标标准和和最终终决策策关键过过程监监控：：采购管管理：战略略采购购供应应商确确定、、战略略采购购协议议的批批准、、战略略采购购价格格确定定（必必要时时）、、采购购的备备案和和监控控（监监控））工程管管理：工程程进度度的监监控（（信息息报表表监控控）、、工程程质量量检查查指引引、工工程质质量监监控（（定期期质量量巡查查、报报表监监控））、目目标成成本监监控（（限定定范围围、事事前确确定、、事中中预警警监控控、事事后评评估监监控））、目目标成成本审审批、、成本本考核核指引引、成成本考考核、、工程程专项项审计计关键过程：营销管理：销售管理指指引、营销技技术支持、营营销策划方案案的备案、营营销价格的听听证客户关系管理理：客户关系管管理技术支持持、客户满意意度调查分析析、客户投诉诉监控集权制或还是是分权制取决决于三个因素素竞争优势业务组合组织架构管理制度控制制的基本原则则1、合规性原原则企业经营首先先要合法、合合规。2、一致性原原则（1）与企业业的价值观、、经营战略保保持一致（2）与企业业的业务循环环保持一致3、统一性原原则（1）与企业业的经营目标标要统一（2）与企业业的业务模式式要统一（3）与企业业的绩效考核核系统要统一一业务程序控制制的基本原则则1、与企业战战略目标保持持一致2、责任与权权限相匹配3、有效利用用企业资源4、防止岗位位利益冲突5、可实施高高效运作6、自动反馈馈和及时纠正正股东大会董事会监事会审计委员会总经理公司治理结构构中的委托代代理关系委托委托委托监督委托监督监督内部控制的目目的现代企业中的的委托代理关关系是内部控控制系统产生生的基础内控的目的就就是处理好企企业内部多层层次的委托-代理关系，，减少代理问问题，保证各各项经济活动动按规定的程程序和授权进进行，并合法法、合规、合合理，保证企企业目标的实实现，并使各各利益相关者者的利益得以以实现内部控制的目目标保证业务活动动按适当的授授权进行保证会计信息息处理的合规规性、及时性性和准确性和和财务报表的的真实性保证资产的安安全与完整建立风险控制制系统，杜绝绝内患保证企业目标标的实现内部控制的基基本方式组织结构控制制授权批准控制制会计记录控制制资产保护控制制职工素质控制制预算控制内部审计控制制内部控制的局局限性受成本效益原原则的局限内部控制一般般仅对常规业业务活动设计计，不适用于于例外事项即使是设计完完整的内控系系统，也可能能因执行人员员的粗心、判判断失误或对对指令的误解解而失效可能因有关人人员相互勾结结、内外串通通而失效可能因执行人人员滥用职权权或屈从于外外部压力而失失效可能因经营环环境或业务性性质的改变而而削弱或失效效建立内部控制制系统应遵循循的原则有利于企业战战略目标的实实现的原则风险预控原则则相互制约原则则凭证制度原则则成本效益原则则-从实际出出发，既不繁繁琐、亦不失失控集团型企业如如何建立一套套有效的内部部控制系统？？1、合理的组组织架构与统统一的管理制制度2、资金集中中管理，防止止集团总部““空心化”3、严格的业业务运作流程程4、实时反映映子公司运营营状况的管理理信息系统5、强化内部部审计职能6、恰当处理理母公司与子子公司集权与与分权的关系系目前我国集团团型企业三种基本类型型1、集权制企业集团的一一切生产经营营活动都集中中在母公司的的统一指挥下下进行，子公公司生产经营营和各种资源源都由母公司司统管2、分权制母公司统一领领导，实行分分级经营、分分级核算，母母子公司都是是独立核算，，有独立的经经营管理自主主权目前我国集团团型企业三种基本类型型3、统分结合合体制由集团统一核核算，下属单单位分级管理理的形式，母母公司对整个个集团的经营营状况和盈亏亏负责，但在在管理职能方方面，集团母母公司与子公公司拥有各自自不同的权限限一个比较成熟熟的管理模式式和内控体系系，应当是集集权与分权的的结合母公司与子公公司之间集权权与分权的程程度，应视企企业的实际情情况和内外部部环境而定内部环境1、子公司基基础管理工作作是否完善（（后台）2、子公司的的数量和母公公司的管理幅幅度3、子公司对对于母公司总总体战略的重重要程度外部环境五种基本竞争争力量1、行业中是是否出现了新新的进入者2、市场上是是否出现了本本企业产品的的替代品3、客户的需需求与购买力力有何变化4、供应商是是否改变了供供货条件5、竞争对手手采取了哪些些新的竞争策策略母公司应根据据外部环境的的变化，结合合集团的具体体情况，建立立一套集权与与分权相结合合的管理制度度和内控系统统，既要权限限分明，又要要保持一定的的灵活性可根据子公司司战略位置的的不同，赋予予其不同级别别、不同层次次和不同重要要程度的权力力，并要求它它们分别承担担相应的责任任，形成一种种相对集权或或相对分权的的内部管理控控制系统讨论：1、杰克韦尔尔奇对GE的的管理模式属属于集权制还还是分权制？？2、中国的集集团型企业是是否应实施多多角化经营战战略？3、无边界企企业的管理概概念是否适合合中国的集团团型企业？管理制度控制制4、严谨性原原则管理制度应严严谨周密，防防止漏洞，力力求将企业的的整体风险降降到最低制定的管理制制度目的在于于防患于未然然，规避风险险，或将风险险控制在企业业可以接受的的范围内e.g.对货币资金的的收支与保管管，应制定相相应的授权批批准程序；不不相容岗位必必须分离；相相关机构和人人员应相互制制约对各种款项的的收付和稽核核应有相关的的规章制度5、明确性原原则管理制度要明明确、清晰，，避免使用模模棱两可、易易产生歧义和和误解的词句句，导致在执执行过程中发发现不合规现现象后无法可可依e.g.“对违反国家家规定或公司司财务制度的的票据一律不不予报销，如如领导坚持办办理，会计人人员应坚持原原则。”“违反本规定定造成重大损损失的，将追追究相关人员员和部门的经经济责任。””6、务实性原原则制定管理制度度，一定要考考虑企业和行行业内的实际际情况，如果果盲目引进国国外或国内成成功企业的模模式，不考虑虑企业现状与与管理水平，，就会造成制制度与实务脱脱节很多企业管理理制度制定得得相当不错，，但实施效果果却不能令人人满意，其原原因就在于企企业内部缺少少实施的基础础和保障ERP,BPR如何将管理制制度印在员工心里？1、建立规范范的业务和工工作流程，明明确定义每个个岗位的职责责权限2、尽量量以事前前控制和和事中控控制代替替事后控控制3、对员员工进行行培训4、审计计和奖罚罚让员工知知道违反反制度的的代价母公司如如何对子子公司实实施有效效的管理理制度控控制？1、管理理制度对对接2、梳理理业务流流程3、通过过安装管管理信息息系统对对子公司司的运营营进行实实时监控控4、加强强集团内内部审计计组织结构构控制组织结构构控制组织结构构控制的原原则1、目标标统一组织结构构的设计计和组织织形式的的选择必必须有利利于企业业战略的的实现，，组织机机构设置置应以实实现企业业经营目目标为宗宗旨Bigcompaniesusedtofollowasimpleruleoforganizaionaldesign:"structurefollowsstrategy."Withthisapproach,anizationalstructuresmustnowbeassuppleandadaptableasthestrategiestheyreflect."Ourstrategyisourorganization."-SirJohnBrowneBritishPetroleum组织结构构控制的原原则2、分工工协作按管理专专业化和和提高工工作效率率的要求求，企业业内部要要合理分分工，使使各层级级、各部部门和每每位员工工都能清清楚地了了解自己己的职责责和权限限不相容的的岗位必必须分离离，相关关机构和和人员应应相互制制约，科科学划分分职责权权限，形形成相互互制衡机机制有分工还还要有协协作，企企业目标标的实现现，需要要销售、、生产、、研发、、财务、、人力资资源等各各部门之之间的密密切配合合和团队队合作，，企业管管理层必必须协调调好各部部门之间间的关系系组织结构构控制的的原则3、权责责一致各单位和和部门的的职责与与权限必必须相当当，使权权利与责责任协调调一致如果子公公司只有有责任而而没有权权限，或或权限太太小，其其主观能能动性就就会受到到制约，，实际上上也不可可能承担担起应有有的责任任如果子公公司只拥拥有权力力而不承承担对等等的责任任，就会会出现滥滥用职权权、损害害整体利利益的现现象集团型企企业的组组织结构构控制（一）合合理划分分母公司司与子公公司的权权限企业的主主要管理理活动有有哪些？？筹资活动动投资活动动生产经营营活动利润分配配活动动上述活动动哪些应应由总公公司控制制？哪些应授授权子公公司？生产经营营活动属属于企业业日常经经营活动动，经营营权应授授权子公公司管理理层总公司如如何控制制？1、集集团的财财务政策策2、子公公司所处处国家、、地区与与行业的的实际情情况3、制定定相应的的管理指指标：收入利润润指标费用预算算指标应收账款款周转天天数存货周转转天数生产管理理指标人力资源源指标（二）财财务管理理人员的的委派与与管理1、集中中管理方方式各子公司司的财务务部都是是母公司司的派出出机构，，财会人人员的任任免与人人事关系系均集中中在母公公司2、双重重管理方方式各子公司司财务机机构主要要管理人人员的任任免权集集中在母母公司，，但其人人事关系系和工资资关系放放在子公公司3、重点点管理方方式各子公司司财务部部正职由由母公司司委派，，其人事事和工资资关系保保留在母母公司，，副职由由子公司司委派，，这种方方式可以以减少子子公司的的抵触心心理，加加强沟通通，有助助于财务务管理工工作的顺顺利开展展各子公司司主要财财务管理理人员应应在适当当的期限限内进行行岗位轮轮换，这这样既有有利于财财务管理理人员个个人职业业生涯的的发展，，又可杜杜绝因在在某一岗岗位上长长期工作作可能发发生的营营私舞弊弊现象（三）财财务机构构的设置置母公司财财务机构构的设置置母公司作为为集团战略略决策中心心，其主要要职能是根根据集团总总体战略规规划和业务务目标，协协助各子公公司管理层层制订经营营计划，合合理配置资资源，探讨讨具有独特特竞争优势势的业务模模式，并建建立相应的的财务核算算分析系统统和绩效考考核系统，，领导集团团主要财务务活动，管管理整体风风险组织结构（（见附表表）设置业务控控制程序的的方法业务流程控控制程序的的设置过程程，也是分分析预测企企业运营中中可能遇到到的各种风风险，研究究和寻找预预防风险、、降低损失失方法和措措施的过程程风险是客观观存在的一一些没有被被认识到的的变量或事事件，风险险损失是由由于这些变变量本身的的不确定性性造成的，，它的客观观性在于““事前可以以知道所有有可能的后后果以及每每种后果发发生的概率率”（一）分析析风险企业在经营营过程中，，会遇到各各种风险，，但发生的的概率不同同，所造成成的影响也也不同，有有些是直接接经济损失失，有些会会影响企业业未来的成成长与发展展，有些甚甚至威胁到到企业的生生存有些风险可可以控制和和转移，有有些风险发发生时并不不影响企业业的运营，，但对企业业的长久生生存与发展展却是一种种潜在的威威胁由于各企业业自身的抗抗风险能力力和市场地地位不同，，当同样的的风险发生生时，对不不同企业的的影响程度度也各不相相同（一）分析析风险可采用风险险排除法，，通过对可可能发生的的风险进行行定量分析析，确定需需要控制风风险的层次次，并针对对需要控制制的风险关关键点，设设置有效的的“内部控控制关键点点”，以便便在日常财财务管理工工作中，对对影响企业业运营的重重大风险进进行有目标标的实时监监控（二）评估估风险利用风险评评估矩阵，，通过评估估风险发生生的概率和和可能造成成的损失来来识别判断断影响企业业健康运营营的潜在风风险风险分析矩矩阵需关注的风险需关注的风险需关注的风险较大的风险最大的风险较小的风险较小的风险较小的风险较大的风险概率影响程度低中低中高高分析每个风风险因素并并落位（三）自我我评估1、梳理业业务流程，，找出内控控薄弱环节节采购付款流流程销售收款流流程生产流程筹资、投资资流程1、供应商商信息管理理供应商信息层次供应商公司名称地址业务目的地SiteASiteBSiteC业务目的地采购付款程程序收到发票录入发票

审批发票与采购订单匹配发票归档发票过账查看发票付款5、核对发发票二维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价三维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价开票数量<=接收数量四维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价开票数量<=接收数量开票数量<=接受数量发票–与采购订单匹配

二维、三维及四维匹配采购订单的的分层审批批权限公司经理可可以审批任任何金额的的订单部门总监可可以审批100000元以下下的订单供应科科长长可以审批批50000元以下下的订单6、付款审审批1、客户信信息管理客户类客户信息层次客户公司名称地址业务目的地信用额度付款表现业务量SiteASiteBSiteC业务目的地销售收款程程序客户订单录入物流部发运需货计划订单预订标准订单处理流程关闭订单应收订单信用额度检检查2、订单处处理3.应收收款管理（三）自我我评估2、根据公公司对风险险的可承受受能力，确确定对风险险的控制责责任级别(1)对某某些级别的的风险控制制责任可以以直接设置置在工作程程序中，使使用量化的的财务权限限和风险责责任来区分分(2)对某某些级别的的风险控制制应采取转转移措施，，如采用租租赁、保险险等措施(3)对某某些级别的的风险控制制责任必须须由较高的的管理层执执行，如废废弃财产处处理、对外外投资决策策的最终批批准等3、评价公公司风险控控制现状提提出改进进办法（1）控制制是否足够够在现有的控控制权限范范围内是否否有相冲突突的权限，，造成对适适当的风险险无法控制制(2)控制制是否在适适当的级别别实施根据岗位和和业务级别别，检查是是否在适当当的级别授授予适当的的权限和控控制责任(3)改进进的方法需采用什么么措施或管管理工具加加以改进参阅《自我评估风风险和控制制工作表》》4、跟踪实实施、检查查和反馈结结果（1）根据据自我评估估的结果完完善组织结结构设置（2）根据据评估中发发现的弱点点修订管理理制度（3）根据据评估后提提出的改进进方法完善善程序设置置（4）设置置独立的监监督机构来来监督实际际执行情况况参阅《审计后改进进表》生产流程控控制生产流程控控制什么？？生产计划进度控制成本控制质量控制风险控制人员控制变更控制计划完成控制图ControlChart+5%0%-5%有利不利时间临界点临界点当前时间成本偏差进度偏差筹资、投资资程序控制制企业为什么么要筹资?1、确保企企业运营有有足够的资资金,避免免流动性危危机企业的现金金流动好比比人体内的的