房地产集团发展战略报告

XX地产发展战略分析报告内容概要XX集团从1994年成立到现在,经历了三个成长阶段:1994年到1997年的初创期,在这个阶段XX从房地产销售代理进入房地产业，并且初步形成集团的三大主营业务：开发、销售、置换。为不动产的生产、交易和再循环在企业的自身体系内形成了天然的便利，建立业务链上的优势。从1998～2004年是集团的成长期，1998～2002年间，XX在天津开发近30个项目，有助于解决XX的现金流，为XX的滚动发展奠定了基础。在这一期间，XX主要任务是积累资金，确立天津老大地位，建立一个成熟的可复制的模式，为将来的大力向外扩张做好准备。从2003年下半年至2004年的一年多时间内，XX在全国各地通过竞标方式，拿下的土地总价超过100亿元，这个时期是XX集团快速扩张的时期。在这种快速扩张的发展中，集团需要考虑如何应对快速扩张带来的管理与资金压力,避免出现财务危机，于是在2005年开始，企业进入了战略转型期。在XX集团快速成长的时间中，我们认为该公司企业家能力推动企业成长的一个重要因素；同时集团在成长中善于和其他组织联合，充分利用各种资金，共同盈利，如XX联手天津信托、津报集团、首创、摩根士丹利房地产基金、绿地集团等等。通过利用其他合作伙伴的力量，有效的克服了成长中企业财务资源与土地资源的约束；集团“楼赚楼”模式的销售模式，加快了集团销售的速度，提高了运营能力，降低了集团在资金的压力；XX速度是集团快速成长中的一项重要能力（迅速拿地、快速开盘，规划、设计、拿手续、开工、销售、物管一起行动，一体运作，依靠缩短开发周期，注重从买地、规划、设计、策划、施工、广告、采购、销售、物业等每一个环节的紧密协作，展开对现金的紧张追逐）。为了消化快速发展带来的管理问题与资金压力，集团从2005年开始了战略转型。从追求“利润”出发，持续进行了逾一年的架构、流程、人员等一系列调整。在管理架构上，该公司瞄准由“放权”到“收权”，合并区域公司。目录HYPERLINK\l"_Toc147309905"第一章XX集团概况分析3HYPERLINK\l"_Toc147309906"第一节XX集团现状3HYPERLINK\l"_Toc147309907"1XX集团简介3HYPERLINK\l"_Toc147309908"2XX的产品线4HYPERLINK\l"_Toc147309909"3XX的品牌线5HYPERLINK\l"_Toc147309910"第二节XX目前面临的困境8HYPERLINK\l"_Toc147309911"1孙宏斌复出与XX当前困境8HYPERLINK\l"_Toc147309912"2重立天津大本营地位9HYPERLINK\l"_Toc147309913"第二章XX集团的成长道路11HYPERLINK\l"_Toc147309914"第一节初创期（1994～1997年）11HYPERLINK\l"_Toc147309915"第二节成长期（1998～2004年）12HYPERLINK\l"_Toc147309916"第三节快速扩张向稳步成长阶段的转型（2005年～2008年）15HYPERLINK\l"_Toc147309917"1战略转型原因：产业环境剧变和内部规范运作的需要16HYPERLINK\l"_Toc147309918"2战略转型迹象（即关键事件的出现）16HYPERLINK\l"_Toc147309919"3XX战略转型方向17HYPERLINK\l"_Toc147309920"第三章XX发展历程中的关键方面20HYPERLINK\l"_Toc147309921"第一节企业家特质20HYPERLINK\l"_Toc147309922"第二节XX的竞合模式21HYPERLINK\l"_Toc147309923"第三节坚持本土、依托天津22HYPERLINK\l"_Toc147309924"1XX的本土情结22HYPERLINK\l"_Toc147309925"2XX之天津故事23HYPERLINK\l"_Toc147309926"第四节XX“楼赚楼”的营销模式23HYPERLINK\l"_Toc147309927"第五节XX项目开发速度24HYPERLINK\l"_Toc147309928"第六节XX的资金管理25HYPERLINK\l"_Toc147309929"1XX销售资金的管理25HYPERLINK\l"_Toc147309930"2项目现金流的管理25HYPERLINK\l"_Toc147309931"第七节XX战略转型与组织调整实践27HYPERLINK\l"_Toc147309932"1增设战略发展中心与公司职能定位28HYPERLINK\l"_Toc147309933"2相应之运营管理设计及组织结构安排29HYPERLINK\l"_Toc147309934"附录1XX集团发展简史31HYPERLINK\l"_Toc147309935"附录2XX大事记32第一章XX集团概况分析XX集团现状1XX集团简介XX集团成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务和物业管理于一体的大型企业集团，是目前中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理，具有国家建设部一级资质。通过2002年开始的全国扩张（特别在华东地区和中南地区），现在已拥有900万平方米的土地储备、16个城市、30多个项目的布局，从一个城市公司到一个全国性的公司，已经进入中国房地产企业的第一梯队里，受到了投资者和合作者的关注和青睐。2004年，XX集团整体架构被拆分为三部分：XX中国、XX置业和融创公司。XX中国负责XX集团在中国的房地产项目开发，并以XX的整体形象图谋在香港上市；XX置业则以房地产中介为主要内容的公司；融创公司仅仅局限在天津本地开发，图示如下。顺驰集团顺驰集团顺驰中国顺驰置业融创公司图1.1XX集团架构在XX系的架构里，XX中国是整体的主要部分，11年中累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。图1.2XX全国扩张示意图同时，在稳固天津房地产市场的同时，XX不失时机地向全国主要城市房地产市场进军，推进其全国化战略，成为房地产界的一支主力军。在把房地产项目推向全国的同时，XX集团还逐步将其连锁经营模式强势推向全国，目前已先后进入北京、南京、成都、广州等地的中介市场。除了以上的全国几大城市有XX集团的投资外，目前XX集团还将触角伸向太原、武汉、郑州等中南地区的人口聚集地和中心城市。XX中国已初步形成全国化的战略布局，下设北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、洛阳、山东、石家庄、重庆等11个城市公司，拥有可支撑企业长期发展的近800万平米的土地储备。与此同时，XX中国的联营企业-XX置业将连锁经营模式强势推广到北京、南京、成都、广州、石家庄、上海、苏州、无锡、武汉、沈阳、重庆、长春、青岛、深圳等城市中介市场，连锁店面超过800家，和XX中国遥相呼应，为XX的发展构建坚强基石。由上图所示，XX在全国主要在华北地区、中南地区和华东地区进行布点，所以未来可以在把这些区域攻克，牢固的占据市场份额之后，向西南地区或西北地区进军。同时，在2005年，XX作出了要集中力量开发长三角地区、中南地区和珠江三角地区的战略决策，力争依托环渤海湾，把渤海湾作为大后方，进行触角的全方位扩展，向全国进军。2XX的产品线1）XX的产品定位截至目前，XX开发的均为住宅产品。据悉，XX首次公开表示要关注商业地产的开发。目前XX在商业地产方面的开发正处在调研阶段，还没有进入实际的产品开发阶段。2006年对商业地产项目的关注和加大投资力度探索高端住宅市场，让它们成为XX未来两三年新的利润增长点。2）XX产品分布XX的版图现在主要集中在中国的东南区域和中南地区，具体的产品如下表所示：表1.1XX产品分布北京地区XX·林溪、XXX·领海、XX·蓝调国际公馆馆华北地区胶州·蓝水假期、XX··名仕博郡、XXX·山倾城、XXX·太阳城华东地区XX·蓝湾、XXX·美兰湖、XXX·天鹅湖、XXX·湖畔天城、XX·凤凰城、XXX·荆州太阳城城中南地区XX·郑东第一大大街、XX·洛南第一大大街、XX·中央特区3XX的品牌线1）品牌价值2005年XX中国的品牌价值达到9.86亿元,位居2005中国房地产百强企业综合实力TOP10的第8位。综合考虑中海、万科的房地产行业领导公司品牌价值，XX的总排名为第十。表1.22005中国房地产公司品牌价值2）XX的品牌成长历程①从地方性品牌到全国性的品牌单一城市单项目操作单一城市/区域单一城市单项目操作单一城市/区域多项目操作快速扩张型全国性公司持续增长型全国性公司单一城市单项目知名度单一城市/区域高美誉度全国性企业高知名度全国性企业高影响力企业发展：94-98年98-02年02-04年05年-品牌成长：“城”系列：太阳城凤凰城湖畔天城山倾城…“水”系列：半岛蓝湾蓝水假期青浦蓝湾…“城市艺墅”系列…③从品牌知名度到品牌美誉度④项目品牌和公司品牌项目品牌公司品牌⑤品牌管理2005年品牌中心架构总经理总经理推广总监传讯总监活动部传讯部资源部媒介组内刊组网站组品牌中心部门职能品牌树立：通过对XX品牌内涵的深度挖掘与梳理，逐步形成针对消费者感受的企业品牌形象品牌建设：整合全集团资源，统一品牌口径与形象，推动全集团明确全员品牌意识，并对各区域的品牌工作提出合理要求，并监督执行品牌传播：利用有效地传播手段，如：内刊、网站、媒体等对外进行有效的品牌信息传达媒体关系管理模式全国媒体+地方媒体总裁+总经理+传讯总监+媒介专员+推广总监主编+版面主编+编辑+重点记者+广告发行等经营活动财经类媒体（地产、管理等）+行业类媒体+都市类媒体+网络媒体媒体档案+媒体联谊+日常维护新闻发布会+定期企业资料+报道策划沟通+日常采访+媒体选题信息+对企业的反应和关注重点每日监控+每月媒体报道册+每月媒体环境分析及建议每月定期或遇重大事件制定、下发统一对外口径危机公关第二节XX目前面临的困境1孙宏斌复出与XX当前困境2006年3月16日孙宏斌重新出任XX中国董事长。汪浩不再兼任董事长，但仍是XX中国总裁。对于孙宏斌突然复出，一位熟悉内情的人士向新地产表示，“业内对XX最大的质疑是其资金链的安全，如果说以前还只是揣测的话，那今天而言，XX的资金难题真正摆上了台面，孙宏斌不得不出来救急。”他分析，“一是XX中国2004年竞拍拿到的一些大体量的地块，如苏州凤凰城，一直无法按期缴纳土地出让金；二是由于宏观调控，XX中国分布在全国的部分楼盘，特别是位于调控重灾区长三角的楼盘销售不畅，回款不力；三是XX中国的私募没有成功(2005年底，孙宏斌曾对新地产声称与摩根士丹利即将达成交易，但后无下文)。前后受困使XX中国历来视为血液的现金流真有点转不动了。”回溯2003年到2004年初，来自天津的XX集团派出“抢地”小分队，出现在中国华北、华东大中城市的土地拍卖会上，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积300万平方米，总款额估算下来近70亿元。XX圈地之“孤注一掷”在地产商中是罕见的：在北京大兴区黄村，出价9.05亿拿地600亩；在石家庄，击败当地最大的房地产公司卓越地产，出价5.97亿拿地300亩，在苏州工业园区，击败万科，出价27.3亿拿地1300亩。孙宏斌的原意是趁宏观调控地价飙升前夜圈得大量廉价土地。后来由于土地价格普涨，很多大型企业面临着土地短缺的窘境，业内对孙的胆识也由弹到赞，XX亦由业内黑马变为白马。但十余年来在天津地产界纵横捭阖，动辄以大手笔示人的孙宏斌，还是低估了这一轮宏观调控对房地产企业的冲击，以及全国性布局所要求的管理难度。今年初，“XX中国付不出苏州凤凰城的土地款”的传闻开始在业界流传。对此，孙宏斌这次对新地产也坦言：“XX战线拉得太长，布局不尽合理。”在孙宏斌大肆圈地背后的行业环境是，自2005年5月以来，长三角楼市成交量萎缩，大多数楼盘销售处于停滞状态，XX中国的项目分布在上海、苏州和无锡，自然无法幸免。况且，2003年到2004年，XX中国忙于扩张，2005年初至今，又在XX新掌门人汪浩的带领下转型，未能在短时间内实现盈利能力的增长，尽管2006年汪浩将利润作为了考核的第一指标。2005年8月，孙宏斌为XX置业引入了软银和凯雷的3000万美元的战略投资。但一直风传的XX中国私募却始终没有结果。在此处境中，为了现金流，除了卖地别无选择，孙宏斌称之为“项目或资产调整”。对于在出让中对项目股权的处置，大股东孙宏斌自然要比“小股东”汪浩有话语权和效率，重新出任董事长也在情理之中。一位XX中国前高层还分析说，孙宏斌2005年初卸任董事长一职，是为了XX中国赴港上市，而XX并不打算在今年上市，所以孙宏斌也就没了这个顾虑。而另一位XX中国员工则从企业文化的角度给出了分析，“XX创业初期，没钱没地，靠的就是一种勇往直前的精神及超快速的执行力。XX大扩张后，这种精神随之被稀释了，汪浩是属于制度派的，所以，现在需要孙宏斌回来重塑企业精神。”2重立天津大本营地位“天津是XX的根。说被逼无奈也好，说重新认识到天津的价值杀回来也好，总之，孙宏斌现在意识到了根据地绝对不能丢。”所以，伴随孙宏斌的复出，天津XX高层的更迭亦令人瞩目，两年前离任的天津XX老总杨哲，又重执帅印。“而之前的领导(编者注：指天津公司总经理刘涵)做得并不好。”那位XX中国前高层这样认为。2005年3月，XX中国与中远房地产在天津高调宣布双方达成战略联盟，并由XX出资45%，中远房地产出资55%，双方共同组建一家名为“远驰”的房地产公司，开发天津河东区新开路项目。但时过不久，就传来了XX退出的消息，原因不明。而XX中国在全国拿地，靠的是天津市场的回款，冲向全国各地的精兵强将也全都来自天津。据那位XX中国前高层透露，“现在XX中国在天津基本上没什么项目了。”他认为，XX中国在出击全国市场的时候，或许走了一步漏招—基本放弃了天津大本营，从而使XX中国的扩张失去了一个强有力的战略利润中心的支持。据一位XX中国内部人士透露，2005年以前，XX中国在天津有大约50亿元的回款，但到了2005年，却只有29亿元。孙宏斌也不否认XX中国在天津的颓势，他以融创来对比，“融创2005年在天津都卖了28个亿。”与XX中国“放弃”天津形成对比的是，在2005年一年中，有很多大开发商攻入天津市场，或开始在天津发力。万科、万通、中远、富力、首创置业和复地等，开发实力不亚于XX中国，而且比XX中国占优势的是，它们都有资本市场的支持。前线作战不利，而后方又可能失守。XX中国面临危局，孙宏斌不能不高调复出救急。不过，令人欣慰的是，这次随孙宏斌复出的，还有XX原“五虎将”之一的杨哲。他取代了刘涵，出任XX中国天津公司总经理。杨哲和早年与孙宏斌一同创业的郭长胜、张伟、李涛、唐军被称为XX“五虎将”。自1997年加入XX，在6年时间里，杨哲从XX发展公司总经理做到集团执行总裁。不知何故，杨哲于2003年离开了XX。“杨哲在天津的政府关系和人脉颇佳，能为XX中国拿到地。”一位当地业内人士对新地产表示。一切的困难，如同圣经中描述的洪水，向XX中国袭来。XX中国在孙宏斌、汪浩和杨哲这个“新组合”的带领下，是重续XX“没钱没地”时的企业精神和操作手法，坚决保卫现金流，保存未来的“诺亚方舟”？还是更弦易辙、再出惊人之举？业内将拭目以待。第二章XX集团的成长道路XX自1994年成立以来，主要经历了三个重要的阶段：第一阶段（1994～1997年）；第二阶段（1998～2004年）；第三阶段（2005年以后）。图2.1XX集团的发展路径第一节初创期（1994～1997年）关键问题一：寻找一个怎样的切入点进入房地产行业？XX的成长实践：从做房地产销售代理开始介入房地产市场，弥补XX初期资金不足的弱势，并能真正深入市场，摸清行情，为后续发展夯实基础。关键问题二：如何打造业务链，才能快速茁壮成长？XX的成长实践：打造一条集开发、销售、置换三大主营业务相互推动的业务链，里应外合，遥相呼应，共同发展。锁定开发、销售、置换三大关口，为不动产的生产、交易和再循环在企业的自身体系内形成了天然的便利，建立业务链上的优势。1由房地产销售代理切入房地产行业1994年，天津XX房地产销售代理公司在天津市和平区注册成立，标志着XX开始进入天津房地产代理市场。XX和不少民营房地产公司一样，都是由销售代理开始的，原因有两个：一是当时XX没有什么资金，销售代理更多的依靠人员和能力，可以迅速地解决XX没有资金的难题；二是房地产代理是了解市场和获取市场信息的最好途径。代理销售经历的价值不仅仅为XX的发展准备了资金，而且为企业发展提供了各个方面的基础，在品牌塑造、人才培养等方面做出了很大贡献，现在XX的很多中高层是从代理业务锻炼出来的，市场意识非常敏感和强烈。XX起步时就进入二手房市场的高端，即使是目前，代理业务仍然是XX的重要业务。多年的经营，使XX在专业银行内部获得良好的口碑，这是XX非常有利的盘口。与商业银行的关系，也一直是XX的王牌。XX在切入一个城市之初，依然认同最初的发展战略布局，锁定的目标市场还有二手楼盘，采取买断开发商的新楼盘，自己做独家代理销售，由此获得发展契机。XX在1994年8月，运作第一个度假代理销售项目“先达小区”。2由代理介入开发，形成三大业务良性互动1995年初，XX与联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司，从销售介入开发。1995年7月，开发第一个项目“香榭里”小区。1996年5月，公司代理销售天津第一个大型安居工程——“福东北里”小区，1996年9月，代理销售“华苑居华里”，从而确立在天津房地产代理市场的领先位置。在此后的8、9年时间里，“商品房销售代理”与“开发”成为XX两条并行的业务主线，前者具有市场探测器的功能。加上后来延伸出来的“二手房置换”，经过2000年网络化改造，衍生了庞大的连锁店体系。于是，XX的三大房地产相关业务——开发、销售代理和二手置换，在不同阶段设定了不同的业务侧重，顺应时局变化，带动二、三级市场的联动。XX锁定开发、销售、置换等三大关口，为不动产的生产、交易和再循环，在企业的自身体系内形成了天然的便利。这种业务组合是XX集团竞争优势之一。第二节成长期（1998～2004年）关键问题一：怎样为进一步成长积累实力？XX的成长实践：顺势发展，树立品牌，摸索可复制的运营模式。关键问题二：如何利用异地土地储备地域性壁垒消除这个契机？XX的成长实践：提前行动，大量投入资金疯狂拿地，做强土地储备。关键问题三：如何做好异地扩张？XX的成长实践：做好前期调查，融入当地，大量拿地，复制操作模式，迅速推盘，缩短资金流的循环周期。1XX修炼内功期（1998～2002年）1998～2002年间，XX在天津开发近30个项目，有助于解决XX的现金流，为XX的滚动发展奠定了基础。在这一期间，XX主要任务是积累资金，确立天津老大地位，建立一个成熟的可复制的模式，为将来的大力向外扩张做好准备。1）顺势发展，积累实力1999年9月，规模日渐壮大的中科联想房地产改组为天津XX投资集团有限公司，中科集团和联想集团都将所持股份转让给了孙宏斌。1998年，国家作出了停止福利分房政策的决定，XX抓住机会开发了第一个成片项目——XX名都。在开发XX名都二期时，XX引入天津华厦房地产公司作为合作伙伴。由此项目开始，XX便确立了自己与合作伙伴共同开发项目的商业模式。开发XX名都之后，XX又开发了世纪城和其他一些小项目，慢慢攒聚了实力。2000年8月，XX获得梅江地块，这块地在天津房地产界引发了非常大的轰动效应。这块地块总价1.72亿元，要求一次性交清地价款，很多企业最终退出竞争。当时连深圳万科和泰达都不看好，而天津XX不动产将资金调集到开发公司，由天津市工商银行做担保，拿下了这一地块。从此，XX的名气由此在天津市开始逐渐增大。随着在梅江地块上开发的蓝水项目的热销，XX也开始奠定了它在天津房地产市场上的突出地位。蓝水项目刚起步，XX又看准万松居住区附近的土地。该地区没有开发商愿意去投资，XX却打算开发面积达170万平方米的“超级大盘”——太阳城项目。这个项目确立了XX在天津房地产市场的老大地位。2）做大品牌，加强影响力XX宣布推出180万平方米太阳城项目超级大盘时，曾被视为“玩火”之举。最初这个地段禀赋上无可圈之处，XX在操作该项目时，一期2000套已有90％迎接入住。而太阳城一套三居室住房租金市价更是达到3000元。太阳城带给客户的价值超越了建筑的物质层面，它的开发成本，有相当比例投放在这些无形的方面，用户买到的，不仅是房子，还有建筑尺度、环境艺术、居住感受。因此，太阳城在XX产品品牌的塑造上，产生了特别重要的良好影响力。“提供超出客户预期的一流产品，实现同一区域内的产品唯一性和领先性”，是XX的战略品牌诉求，所到之处，联动价值已不止于客户。太阳城的出现，带动区域土地升值并提高周边物业入住率30％。基于房地产行业的区域性的特征，XX坚持要做就一定做好进入区域的第一，品牌价值才能最大化，并努力去把这种价值效应波及产业相关环节。尽管成本增加，但由此得到的却是品牌美誉度、客户的信任度等乘数效应。3）建立成熟而简单化的模式在2000年2月，XX不动产在天津已经拥有100家连锁店，200家协作店，市场份额占天津二手房的30％，同时，协助这个连锁网络，XX在二三级市场形成了信息、客户、市场的资源共享，借助这套渠道树立了XX坚实的品牌。XX的连锁终端已强势进入北京、南京、成都、广州、石家庄、武汉，仅广州一地，就建立了30家。XX不动产的目标是在三年内进入28个所选定的城市，成为中国独一无二拥有2000个结点的连锁网络布局，打造出一盘气势磅礴的棋局。随着房地产行业转向成熟，房地产的投资利润率也将走向平均化，XX将传统的服务渠道与新兴网络相结合，在降低运营成本的同时，借势完成公司规模化扩张和资本积累。2XX四处扩张期（2003～2004年）1）抓住机遇，凸显资金优势由于土地的不可移移动性，加上上中国的体制制制度，中国国房地产市场场一直存在着着很厚重的地地缘关系壁垒垒。即使你的的资金积累十十分厚重，一一般也只能在在自己的地域域内发展。因因此，前几年年的房地产开开发行业存在在着很明显的的地域性。然而，房地产的高高端就是土地地储备，有了了地，其他的的一切都会顺顺利推动。房房地产开发公公司要想做大大做强，大量量的土地储备备的十分必要要的。因此，如如何突破厚重重的地缘关系系圈地，是很很多开发商包包括XX集团都必必须跨越的坎坎。2002年5月99日，国土资源源部门签发11号文件《招招标拍卖挂牌牌出让国有土土地使用权规规定》，叫停停了已沿用多多年的土地协协议出让方式式，要求自该该年7月1日起，各类类经营性用地地必须以招标标、拍卖、挂挂牌的方式进进行公开交易易。XX集团高层领导导用敏锐的市市场目光捕捉捉了这个千载载难逢的好时时机。此前协协议出让过程程的黑幕不再再严重存在，XX雄厚的资金积累终于有了优势井喷的一天。11号文件替XX破除了进入异地市场的壁垒。2）疯狂拿地，加强土土地储备2002年6月112日通过拍卖取取得了塘沽会会展中心地块块的开发权，案案名定位“莱茵春天”。这是XX第一个通通过“招、拍、挂”获取的项目目，也是XXX第一次走出出天津市区。因因为当时参加加该地块公开开拍卖的竞拍拍者很少，所所以通过竞拍拍所得的土地地，机会成本本很低，综合合费用比协议议价还要实惠惠。仅仅3个月的时间间，“莱茵春天”就开盘销售售，由此开始始，XX逐渐发展展成为天津地地产行业的老老大。“莱茵春天”发售当当天，XX在当地开开了为时三天天的董事会，“异地发展”被提出来。之之后，时任总总裁的张桂宗宗和执行总裁裁张伟先后到到了汉沽、静静海、宝坻、武武清等区县，拉拉开了XX在天津市市区之外大规规模拿地的序序幕。此时，主主营房地产代代理的XX不动产已已开始向全国国扩张。在此之前，XX已已通过与首创创集团合作的的方式，拿下下在北京市场场的第一个项项目“林溪”。此后，XXX上演拿地疯疯狂时速。从从2003年下半年至2004年的一年多多时间内，XXX在全国各各地通过竞标标方式，拿下下的土地总价价超过100亿元。2003年7月，XX内部召开开蟒山会议，就就进军全国形形成一致意见见。2003年9月至至2004年4月，XX先后从华华北、华东和和华中等城市市拍得10余块土地。行行动迅速得令令人咋舌，在在这个过程中中，XX也获得“天价制造者”的名称。2003年9月，刚刚成立五周的的河北XX便拿下石石家庄一地块块。当月，XXX同时在上上海青浦拿下下价值1亿多元的地地块。2003年10月月，刚刚成立立不久的河北北XX以5.97亿元的天价价拿下石家庄庄一个地块。当当月，XX同时在上上海青浦拿下下价值1亿的地块。2003年11月月，XX又进军苏苏州。过后不不久，拍得南南京河西奥体体中心地块。2003年12月月，XX又以9.05亿元的天价价拿下北京大大兴区黄村的的地块，轰动动京城。紧接接着，2004年1月又通过挂挂牌以27.2亿元拿下苏苏州工业园区区地块。XX的身影不仅出出现在华北和和华东，先后后又进军湖北北荆州、郑州州、洛阳等地地，将触角延延伸至华中地地区。在天津老家，XXX的行动也没没有停止。2003年XX在天津同同时开发28个楼盘，最最多的一天有有8个新项目开开盘。自1997年推出第一一个开发项目目“香榭里”小区以来，XXX集团开发发面积超过350万平方米，滚滚工并实现销销售面积250万平方米。单单单2004年开工面积积就达200万平方米，销销售面积达130万平方米。2004年8月先后取得得天津西青柠柠檬酸厂和县县桃花园地块块。3）融入当地，复制模模板，快速运运转XX在天津得到长长足发展，积积累了大量资资金，最关键键的还是形成成了一套标准准化发展模板板，这让XXX有了异地扩扩张的底气。从2004年开始，XX先遣部队开始进入周边的北京、石家庄，长三角的上海、南京、苏州等地，希望在一些“相对健康，市场化程度较高的城市”寻求新的增长空间。XX对于异地开发发，所拷贝的的重点不是一一个项目，而而是XX的整个体体系、行动纲纲领，一定要要成为当地一一个好企业。连连锁化发展对对于任何一个个地产企业都都是非同小可可的决定，XXX在天津主主导市场的经经验，二三级级市场联动的的模式给了XXX进行全国国化战略以勇勇气、希望和和信心。XX异地扩张讲究究的是对本土土化的理解，关关键是理解当当地。XX北京集团团目前有60人，操作项项目实际需要要人数十几个个，XX做项目更更是在理解一一个城市，对对于石家庄这这样的二线城城市，XX在拿第一一块地之前，就就已经派人在在当地呆了半半年。进入广广州时，XXX在一天同开8店，在尽快快适应广州市市场的同时，也也在寻求符合合自身连锁经经营模式的本本土化，以使使XX在经营项项目的同时，本本地化程度迅迅速加快。第三节快速扩张向向稳步成长阶阶段的转型（2005年～2008年）关键问题:如何应应对快速扩张张带来的管理理与资金压力力,避免出现财财务危机。XX的成长实践：：进行战略转转型图2.2XX战略转转折线1战略转型原因：产产业环境剧变变和内部规范范运作的需要要2002～20004年，把“规模”和“速度”作为支点的的XX，2005年起转向“稳健、持续”，其主要原原因在于产业业环境发生了了剧变，并且且企业内部也也出现了不协协调的现象，一一些分部进行行不符合公司司价值观的做做法，并且有有的分部之间间进行相互恶恶性竞争，直直接对XX的品牌形形象产生了不不利的影响。从XX发展的历程来来看，1998～2004年，当XX处于快速速增长阶段时时，赶上了行行业爆发性成成长的好时候候。但是，经经过两年快速速扩张已经具具有全国性规规模时，面对对行业的调整整，XX的发展阶阶段和行业的的发展周期是是否吻合？并并且，面对宏宏观调控，银银根紧缩的局局面，以及业业内同行如富富力香港上市市，万达携手手海外基金，城城建越秀取道道REITS，XX面临巨大大的资金压力力。2004年宏观调调控从需求方方进行调整，以以及行业政策策的改变，使使XX下定决心心变革。当行行业进入调整整周期时，XXX正处于从从快速成长到到稳定发展的的企业成长阶阶段，需要侧侧重能力、操操作水平方面面的提升。2战略转型迹象（即即关键事件的的出现）XX的战略转型，起起始于2004年6月。当时，XXX正面对着着所有新项目目几乎都还没没有开盘，但但每个项目都都需要大量的的资金投入的的资金压力、宏宏观调控影响响以及接踵而而至的外界非非议。在历经经困难之后，XX度过了难关，但这次经历以及凸显的各种征兆，让习惯总结的XX开始反省既有的发展模式，从而提出了稳健经营和可持续发展的战略发展思路。经过2004年9月的的一场研讨会会后，在2005年召开的2004年年终大会会上，XX提出了与与以往追求规规模、快速发发展看似极不不和谐的定位位稳健经营，可可持续发展的的企业经营模模式。紧接着着，领导人进进行了更迭，财财务总监任XXX董事长兼CEO。这被看作是战略转转型的第一步步。而这第一一步，亦暗示示了战略转型型的思路：自自总部开始、自自上而下的变变革，是符合合企业生命周周期理论的正正确的选择，是是XX由成长型型阶段向成熟熟型阶段过渡渡的必经阶段段。在2005年，XXX进入“转型年”，发生了一一系列的事件件。领导人进进行了更迭，孙孙宏斌退居幕幕后，财务总总监汪浩就任任CEO；进行了大大规模的裁员员；拿地时不不再志在必得得，而是审视视自身实力的的基础上再做做出决定。3XX战略转型型方向1）XX成长方式的转转变：从外延式增增长到内涵式式增长从XX的战略重点调调整来看，一一个显著特点点就是公司的的发展从外延延式增长转变变为内涵式增增长。所谓外外延式增长，指指的是通过上上项目、铺摊摊子实现企业业的规模扩张张，属于一种种粗犷型的增增长方式。而而内涵式增长长则指通过内内部资源整合合、优化，从从而实现企业业的做大做强强，属于一种种集约型的增增长方式。一一般而言，在在外部环境趋趋好、企业资资源充足而又又急需做大的的情况下，适适宜采取外延延扩张的模式式，通过外延延扩张，可以以迅速地将企企业做大。而而在外部环境境一般或者开开始变得恶劣劣，而且通过过外延式扩张张积累到相当当资源急需内内部消化的时时候，则适宜宜选择内涵式式增长的方式式。图2.3未来XX战战略的方向2）战略重心从规模向向利润转移：：聚集利润XX快速拿地，实实现了企业规规模的巨大变变化，从而跨跨入（第一集集团），从一一个城市公司司成为一家全全国化的公司司，但是由于于带来的一些些问题，所以以2005年XX的战略从从规模向利润润转移，经营营方针向稳健健经营和可持持续发展迈进进，并且提出出了利润是企企业的生命线线的观点。之之所以提出这这样的考虑，是是因为利润和和利润率是衡衡量企业是否否进入稳健经经营、持续发发展状态的标标准。所以为为了把这一目目标贯彻到实实际工作中，XX对领导团队的评价考核直接指向最终结果，这个结果就是利润和利润率，在此基础上，领导团队的个人薪酬、任免考核和考核结构果直接挂钩，从而实现企业战略经营方向的转型。XXCEO汪浩在在公司05年三季度大大会上的发言言，题目就叫叫《利润，利利润，还是利利润》：“利润将是XXX下阶段唯一一的考核目标标，集团的战战略重心将从从规模转移到到利润，对四四个区域公司司的考核指标标将从回款变变为对利润的的要求，每个个公司的薪酬酬设定、领导导团队任免都都要和利润挂挂钩，2006年所有项目目的财务指标标、操作水平平、成本控制制、推广思路路等工作，都都要围绕一个个目标利润来完成成。不管做财财务总监，还还是做总裁或或董事长，安安全以及风险险控制是一直直坚持的底线线，任何情况况下都会把公公司安全和风风险放在第一一位。”具体的考核核目标管理如如下表所示：：表2.1XX业绩绩考核表提高盈利能力是今今后工作的重重要目标从意识上改变实现对利润、产品品、客户、专专业能力的偏偏执和聚焦薪酬总量只与回款款和利润指标标完成情况挂挂钩四季度回款和利润润完成情况完完全纳入到评评价考核体系系中资金配置指向盈利利好的项目运营资金的配置指指向盈利好的的项目建立高素质领导团团队领导团队必须以利利润为中心由以上分析可知，XX高管将要拉开另一个阶段的创业大旗，像以前聚集规模一样聚焦利润，从而实现XX另一阶段的提升。图2.4未来布局局区域的选择择图2.520066城市布局发发展战略第三章XX发展展历程中的关关键方面第一节企业家特特质由于创业者者孙宏斌的独独特经历，所所以XX能发展到到今天，其创创业者的企业业家特质功不不可没；首先，孙宏斌始终终保持一种非非常正面、积积极的心态。一一个人比较积积极的时候他他成功的可能能性比别人大大很多。任何何事情都有正正和反、积极极和消极的两两面，一般而而言，看到积积极的东西多多就能得到积积极的东西，看看到消极的东东西多就得到到消极的东西西。另外，始终以宽容容的心态接受受别人的意见见。孙宏斌说说：“别人质疑其其实并不是想想害你，他认认为你的东西西就是有风险险，你可能花花三个小时也也能解释清楚楚，但是你上上哪找他去？？去年出现那那么多问题的的时候，也是是你发展比较较快的时候，你你的短处暴露露得就是比别别人多，原来来不是问题的的问题可能就就变成问题了了。问题暴露露得越多，解解决起来就更更彻底，你解解决之后不就就比别人更强强了吗？”再次，他认为既然然做了选择，你你就得认。任任何东西你必必须得认，认认了以后好多多事情变得特特别简单。这这就是他的不不做成功不罢罢休的原则。此此外，一定要要有一个目标标。我说我尊尊重任何一个个有梦想的人人，不管他的的梦想是什么么，因为每个个人的起点不不一样。因为为你有了梦想想以后才有可可能实现。另另外，梦想一一定要务实。你你看你的起点点是什么，你你要找一个你你能够实现的的东西，有支支撑的东西。在在你实现这个个理想的时候候，你下一个个理想又出来来了。理想看看多远算远？？我觉得能看看多远看多远远。你站到五五层楼上你能能看到五百米米，你站到五五十层楼上你你能看到更远远。你会随着着条件的变化化看得越来越越远。最后，其坚定不移移的坚持其目目标。如外界界对于资金链链的质疑，按按照孙宏斌的的分析是“只知其然而而不知其所以以然”。他个人宣宣传XX的资金渠渠道相当广泛泛，包括自有有资金、合作作伙伴资金、销销售回款、银银行、信托、境境外基金，还还有就是将来来通过上市来来融资，所有有资金均用于于购买土地和和项目建设，因因为选择项目目的时候就选选那些具备分分期付款条件件、付款期限限较长，而且且通过控制速速度，所有项项目大部分从从拿地到开盘盘掌控在本年年之内，所以以他自认为XXX的销售模模式类似于“戴尔模式”，产品库存存时间短，现现金流持续不不断。总结起来，以孙宏宏斌为代表的的XX创业团队队的个人特质质对XX产生了巨巨大的影响，他他们持续不断断的危机意识识、对冒险和和赌博的疯狂狂喜好、个性性的强悍和坚坚忍不拔以及及不断否定自自己并不断学学习的精神和和始终向上的的成长轨迹极极大的对XXX的整体核心心价值观和行行为方式产生生了巨大的影影响，从而塑塑造了XX的一批勇勇往直前的“小”企业家，也也成就了XXX今天的规模模。第二节XX的竞竞合模式纵观XX的发展历历程，XX善于和其其他组织联合合，充分利用用各种资金，共共同盈利，使使连横的策略略发挥到了极极致。如XXX联手天津信信托、津报集集团，以17.5亿的价格获获得天津奥林林匹克中心配配套区开发权权，该宗土地地占地46公顷，总投资资将超过70亿元，将实实现高档物业业开发100万平方米以以上。这和企业早期的经经历有关，1994年底，就在在XX房地产销销售代理公司司渐渐进入正正轨的时候，孙孙宏斌开始谋谋划房地产开开发。房地产产行业的技术术含量很低，门门槛却很高，人人脉资源非常常重要。孙宏宏斌明白自己己要想涉足地地产，背靠大大树才会好乘乘凉，所以需需要攀一个“高枝”。此时，中中国科学院背背景下成立的的中科集团董董事长周小宁宁决定帮助孙孙宏斌一把，1995年1月，成立了了中科房地产产开发有限公公司，孙宏斌斌掌舵。几个个月后，1995年8月，柳传志志感觉中科房房地产这个项项目不错，然然后入股中科科房地产，一一起成立了天天津中科联想想房地产开发发有限公司。1995年7月，公司开开发第一个项项目“香榭里”小区。1999年9月，规模日日渐壮大的中中科联将房地地产改组为天天津XX投资集团团有限公司，中中科集团和联联想都将所持持股份转让给给了孙宏斌。1998年，在XXX开发名都都二期时，XXX引入了天天津华厦房地地产公司作为为合作伙伴，也也是由这个项项目开始确立立了自己与合合作伙伴共同同开发项目的的商业模式，该该模式在日后后被证实属于于精明之举。XX创业10年，从从第一个项目目开始，就一一致与战略投投资方保持紧紧密的合作关关系。先后与与XX合作的银银企不下10家。XX在这些合合作项目中基基本保持了控控股权，每一一个合作伙伴伴又为XX带来了相相应的资源。擅擅长“借力”是XX的杀手锏锏之一，XXX短短几年时时间从天津冲冲向全国，合合作伙伴功劳劳不可埋没。表3.1XX重点点合作对象合作单位时间合作对象背景合作形式天津华夏经济房建建设公司1998年—合资建立天津华夏夏住宅建筑有有限公司天津信托投资公司司、滨海市政政、天津日报报置业集团1998年—合作开发项目融科集团2002年联想集团下属公司司组建合资公司首创集团2004年—合作开发项目首钢集团2004年国内最大的钢铁集集团合资成立首钢XXX房地产公司司摩根士丹利房地产产基金2004年—签订战略合作投资资意向书，进进行房地产合合作开发中远房地产2005年中远集团所属公司司合资成立天津远驰驰房地产开发发有限公司绿地集团2005年上海地产大鄂合作开发项目“合纵连横”是XXX解决资金问问题最好的策策略，一些手手上有地但无无资金的中小小房地产开发发公司为求贷贷无门而着急急时，一些资资金实力雄厚厚的大型房地地产企业却苦苦于无地。在在此背景下，房房地产企业之之间的收购兼兼并风潮涌起起，甚至出现现公司之间的的强强联合。为为土地而并购购，可使并购购方减少运营营成本，被收收购方可以继继续生存，达达到双赢；房房产商间参股股合作，一来来可以降低成成本，二来可可以作为扩张张的机会，也也是双赢。XXX宣布与融融创的合作，此此前与中远、绿绿地的合作，都都是这种模式式的落地实例例。第三节坚持本土土、依托天津津1XX的本土情情结就像名人的籍贯烙烙在其一生的的履历中，著著名企业的出出生地常常备备受瞩目，例例如微软、波波音生于西雅雅图，通用、福福特生于底特特律，可口可可乐生于亚特特兰大，而XXX生于天津津。从目前来来看，天津不不像上海是中中国乃至亚太太地区的经济济金融中心，也也不像深圳是是毗邻香港的的特区，更不不像北京有着着首都面向全全国的聚集优优势。而XXX选择天津，也也就选择了自自己起飞的平平台。从1994年开始，XXX始终没有离离开天津，而而且悄悄地在在天津扎根、发发展、壮大。当当XX以一个天天津企业的身身份走向全国国的舞台，人人们隐隐有些些吃惊，大家家最想知道：：天津如何以以区域性市场场催生了地产产的大企业？？企业创始人孙宏斌斌谈XX，先从谈谈天津开始。“谈到XX的发展，离离不开天津这这个城市。我我们从一开始始就看好城市市的潜力和未未来，XX的历史是是随着城市的的发展而发展展，随着城市市潜力的释放放，我们得到到了快速发展展。XX在发展的的各个阶段，都都得到各个方方面的支持，包包括政府部门门、充满信任任的广大客户户和提供支持持的金融机构构。天津哺育育了我们的企企业，天津是是XX立业之根根本，我们将将继续在天津津发展，为天天津城建做出出更大的贡献献，包括市政政府的重点工工程海河改造造、危改工程程等。”“天津这个城市有很很好的底子，我我们一直坚信信天津在国民民经济总量和和楼市消费总总量上，会和和北京、上海海、广州等城城市在一个数数量级上。”孙宏斌对此此信心十足。对于开发商与所在在城市的关系系，XX始终如一一的观点是：：从事房地产产行业，必须须了解城市、理理解城市，必必须关注政府府对城市的经经营，跟紧政政府的规划蓝蓝图。孙宏斌斌说，今年市市政府在基础础设施方面的的大手笔，快快速路、地铁铁的修建和巨巨大的拆迁量量，都是令每每一个开发企企业深为振奋奋和鼓舞的重重大利好。他他认为，天津津的城市定位位非常有价值值、有空间，国国民经济总量量在今后5-10年会有大的的突破，扎根根在天津的XXX已经在短短短几年获得得了速度惊人人的成长，而而今后会比以以前有更多的的收获，对未未来具有无比比的信心。市政府大力推行的的土地新政策策，孙宏斌表表达了振奋的的心情：“今年天津市市政府的土地地政策改革力力度非常大，土土地供应市场场的规范性堪堪称全国之最最，今年颁发发并实行的《天天津市国有土土地有偿使用用办法》，是是特别英明的的决策，它为为企业提供了了前所未有的的空间，XXX对天津的发发展更有信心心了。当然，在在政策实施之之初，XX的几个项项目也暂时性性地受到了影影响，但是从从长远来看，肯肯定是有利于于我们这样的的大企业的。”2XX之天津故故事历数XX这个企业业在十多年来来的一个个重重大发展阶段段和里程碑事事件，不难发发现其中往往往带有政府的的烙印，透出出这个企业的的发展重心总总是倾斜并贴贴近政府的指指导方向。反反过来也可以以这么说，在在政府的重点点安居和开发发项目中，XXX常常扮演演了重要角色色。而今天站站在这个回望望历史的角度度上，人们更更多思考的是是：是什么优优势使XX能够参与与到政府重点点安居工程？？在天津，其实XXX是一家没有有任何社会背背景和先天优优势的企业，并并没有拿到任任何一块低于于市场价的土土地。那么，是是什么动因驱驱使XX一次次钟钟情于政府工工程？孙宏斌斌的回答是：：出于对天津津市场的乐观观判断，对城城市发展的信信心。对政府府工程的信心心，可以说从从1996年接手华苑苑居住区的代代理销售业务务时，就开始始了。安华里里、居华里的的销售，最初初难度很大。经经过几轮谈判判，XX根据对市市场的大胆判判断，终于决决定接手。最最初华苑的市市场售价只有有每平方米1千余元，而而当时的开发发成本已经突突破了2千元。最后后，XX实现了成成功的代理销销售，并由此此确立了在天天津房地产代代理市场的领领先位置。在XX人的认识中，企企业成长史上上的每一次大大的飞跃，都都与困难和挑挑战分不开。像3年前“竞标梅江”一役，对当时的XX就是一次巨大的挑战。当时梅江附近住宅的市场售价不过每平方米2千多元，但是XX以1.75亿元价格中取政府的这次公开招标后，这一项目仅基础楼面价就达到了1600元。在中标的那个艳阳普照的上午，恐怕在场的所有开发界同行都替XX捏了把汗，没有人想到，短短一两年后，蓝水假期和蓝调街区开盘时的盛况空前和后期销售的持续火爆。再说天津无人不晓的大盘太阳城，当初在XX准备签约的阶段，听到业界的声音是：所有人都说不行。“但XX坚决拿了这块地，在我们的努力下，一直做得不错。”———孙宏斌很喜欢用“坚决”这个字眼。屈指数来，包括世世纪城、XXX名都、翡翠翠城，几乎XXX每买进一一块重要的地地，业界就流流传开XX要“翻船”的悲观预言言。而XX毫不理会会，以自己的的风格、按既既定的计划行行事，战无不不胜。孙宏斌斌的信心从来来没有动摇过过，他还介绍绍说：“新的土地政政策实行之后后，每次天津津公开土地招招标，我们基基本上都参与与，像柠檬酸酸厂的地块，像像蓟县、武清清的地块，已已经拿到了几几块，成功开开发的决心特特别大。”第四节XX“楼楼赚楼”的营销模式式以“楼赚楼”首推领海海项目为例：：如果您的手手中有一套旧旧房，在XXX集团全国任任何一家连锁锁店或者是在在北京的75家置业店里里评估后，都都可以用它换换一套XX领海的新新房，XX置业在北北京推出的这这种以“楼赚楼”的模式，将将二手房与商商品房联动销销售。具体的操作也不复复杂，客户可可以通过电话话操作，或联联系身边的XXX置业店，就就会有24小时上门服服务的置业评评估人员对老老房进行价格格评估，并安安排选房事项项。老楼的收收购资金将直直接转化为领领海房产购买买的首付款或或全额款，同同时，为了解解决在老楼转转让和新楼交交付期间客户户的居住问题题，XX还为客户户免费提供置置业店的出租租房资源，并并支付一年内内的房屋租赁赁费用。市场场上房屋销售售模式以直销销为主，XXX的“楼赚楼”模式盯准了了那些手中有有老楼但缺现现金，且想购购楼的客户，同同时这一模式式可以解决外外地有房但有有意在北京置置业的人群，这这一特有人群群在北京、上上海、广州等等流动人口密密集的城市中中数量很大，市市场空间广阔阔。“楼赚楼”模式并非适适合所有的房房地产中介机机构，主要因因为开发商和和中介店在利利益关系的权权衡上容易出出现分歧，同同时老楼转让让和新楼交付付期间解决客客户的居住问问题也是难题题。由于XXX置业与XX北京同属属XX集团旗下下公司，两个个问题得到解解决。这一做做法，在四五五年前，XXX在天津的房房地产销售上上，曾经创下下在一个月内内，销售近百百套房的佳绩绩。变置业连锁锁店为“城里的售楼楼处”据了解，这这种“楼赚楼”模式将会被被运用到XXX在北京的另另外两个项目目XX蓝调和XX林溪上，由由于XX的几个地地产项目距离离市区都比较较远，XX置业还计计划将其在北北京的75个置业连锁锁店变为“城里的售楼楼处”，置业店的的业务人员将将得到售楼方方面的专业培培训，这一举举措意味着购购房人可以在在XX在北京的的任意一家置置业店里了解解到XX房地产项目的的情况，并且且，可以在置置业店人员的的陪同下到XXX各项目现现场看房。XX项目开发速度度在2002年5月99日，国土资源源部公布《招招标拍卖挂牌牌出让国有土土地使用权规规定》，绝大大多数地产商商按兵不动，纷纷纷以观望的的态度停滞不不前，XX却抓住这这个空前的机机会，尝试一一种新的、更更有效率的商商业模式，用用速度冲击市市场，快速储储备土地，用用缩短开发周周期来降低财财务风险。这这使得XX迅速地积积累了大量地地块，为未来来三年的发展展做足了资源源储备。XX迅速拿地、快快速开盘，规规划、设计、拿拿手续、开工工、销售、物物管一起行动动，一体运作作。依靠缩短短开发周期，注注重从买地、规规划、设计、策策划、施工、广广告、采购、销销售、物业等等每一个环节节的紧密协作作，展开对现现金的紧张追追逐。表3.2XX速速度剖析XX速度核心要点实施方式加快前期项目研发发步伐成立虚拟小组，提提前做项目，深深入市场调研研1、在项目未到手时时，进行调研研阶段2、所有相关部门同同时介入，协协调作战抢占市场，缩短开开发周期提高市场占有率，快快速扩张1、快速开盘2、快速销售3、增强土地储备低利润，谋求快速速做大企业利润底线低于于行业平均利利润1、坚持立足在地产产行业发展企企业2、在城市化进程中中争取发展空空间3、对未来趋势理性性把握第六节XX的资资金管理1XX销售资金金的管理不同的营销模式取取决于各个公公司不同的经经营模式和发发展阶段，自自销还是代销销，只是不同同的方式而已已。对于XXX而言，目前前追求大规模模快速扩张，必必然强调对营营销环节变现现能力的控制制。XX企业规模不断断扩张将对现现金回流的速速度与操作水水平提出更高高要求。这就就要求销售环环节能够快速速回笼资金，这这对于公司的的发展至关重重要。在XXX，销售回款款已占到公司司资金来源的的70%。营销体系系在XX看来，一一方面是对公公司资金的支支持，另一方方面是对公司司整体发展的的支持。前沿沿的营销可以以指导XX产品的研研发和市场定定位，帮助企企业了解客户户的真正需求求。公司要求营销环节节具有非常强强的变现能力力，并且是在在保证利润基基础之上的变变现能力。对对于这样的要要求，一般的的代理行很难难达到。代理理行对指标重重视程度和企企业总体发展展的理解程度度没有开发商商自身团队好好。XX采取自销销的模式，能能够确保企业业的资金运作作，包括命令令的上传下达达及员工对企企业战略的认认可，比代理理公司更具优优势。营销工作在其他开开发商或是代代理行看来，是是把产品卖出出去；而在XXX，营销是是在规定时间间节点把产品品售出，保证证规定数额的的现金回笼。2项目现金流的管理理1）地产零库存模式式XX中国几年来能能够保持数倍倍于行业平均均水平的增长长速度，得益益于抓住土地地供应方式变变革的时机，以以缩短开发周周期的方式最最大限度地撬撬动资金杠杆杆，并以滚动动开发方式做做大盘，从而而实现销售回回款的惊人增增长。XX中国将这这个模式成为为“地产戴尔”模式，即地地产零库存模模式，用很低低的资金去发发展，这要求求对公司资产产的管理、库库存的管理非非常精确。2）用最少的钱把项项目做起来为了做到尽可能少少的钱把项目目做起来，付付款条件（而而不是地价总总额）就成了了XX在决定是是否拿地时的的重要考虑因因素。虽然XXX获得土地地和与协议转转让土地时的的地价、起拍拍价相比往往往高出很多，但但土地起拍价价往往隐含了了政府的心里里底线，XXX首次只要交交付很低比例例的地价，就就可以满足当当地政府的心心里底线需求求，从而能在在支付土地地地价款方面赢赢得主动。3）“合理”拉长付款周期除了尽可能争取以以分期付款方方式获得土地地，XX通过“招、拍、挂”等方式拿到到土地之后，仍仍会通过与政政府“协商”的方式尽可可能“合理”地拉长付款款周期。地价价和操作规模模是XX手中的两两大法宝。XXX强调的往往往是强势的的“战略性”的快速进入入，拿地价格格大大超过当当地农民预期期，在一些地地方造成了即即将失去土地地的农民和政政府之间的重重新议价。“重新议价“的出现，往往往使政府有有时不能按照照合同规定的的条件将土地地交给XX，相应地地XX就不一定定会按照原来来的时间表将将土地出让金金等及时交给给当地政府。另外，在较大的规规模上进行操操作，增强了了XX与设计、施施工等合作伙伙伴的议价能能力。对所有有的合作，XXX做到保证证对方的总体体利益，保留留资金缺口能能激励XX更多地获获取土地储备备，激励通过过创新方案解解决资金缺口口。以大兴1号地为例例，在XX"天价"拍得大兴1号地，却并并没有兑现9.05亿全部土地地出让金，而而是采用了分分期分批付款款的方式。XXX总共交了了三次大兴1号地的土地地出让金，第第一次为总金金额的15%，三次总共共交了30%。然后，1号地大约还还有四五层等等待XX付款。就就这样，XXX用"四两拨千斤"的方式轻易易化解了巨额额土地出让金金的压力。XX与其他开发商商在运用这些些房地产行业业惯用操作手手法的不同之之处在于，如如果是国内另另外一家房地地产竞拍了大大兴1号地，也会会找理由拖延延交付土地出出让金，也会会找当地政府府要求分几次次付款，但不不会像XX拖延这么么长时间和分分这么多次付付款。尽管与与其他开发商商一样，XXX也试图为推推迟付款的行行为找到'合理解释'，但人人皆皆知，在拍卖卖之前，XXX就把拖延付付土地出让金金公然写进了了战略。在其其他一切与资资金相关的环环节，XX同样一概概采用"拖"字诀。一般般而言，北京京至少有1/4曾经为XX发布广告告的媒体和广广告商资金被被拖欠。XX拖欠付款在业业内是出名了了的，工程款款、材料费等等等无一不拖拖，别的开发发商可能也会会拖欠这些费费用，但都不不像XX这样如此此大规模拖欠欠资金，并且且拖欠时间如如此之长。尤尤其对于媒体体，大多数企企业由于担心心自己的某些些行为会曝光光，因此在拖拖欠款项方面面对媒体都会会有所“节制“。但这种资金模式被被XX自己称为"合理利用应应收账款的账账期"，即对所有有重要的时间间节点都进行行准确计算，尽尽力做到研发发、工程、营营销等环节的的"无缝衔接"，并采取一一致行动，实实施精益生产产模式（justintiime）；其次，为为了减轻现金金流上的压力力，XX力图利用用客户(包括合作伙伙伴)的钱来做生生意，通过对对外部资金的的运作分散自自己的资金压压力。4）缩短回款周期XX最为外界所关关注的是扩张张速度，主要要体现在两个个方面：一是是XX全国化的的速度，仅仅仅用不到两年年的时间就迅迅速完成了全全国化布局；；二是XX项目从拿拿地到开盘的的速度。通过过尽快开盘，主主要以项目销销售回款来支支持自身的快快速滚动发展展，是XX“现金—现金”商业模式的的一大显著特特色。项目开发周期是影影响房地产企企业成本的关关键因素。在在中国特定的的国情条件下下，缩短项目目周期能够有有效地降低企企业经营风险险。第一个途途径是“以成本换时时间”。在拿到土土地之前，XXX总是要进进行长达数月月甚至一年的的调查并形成成开发方案，这这使其从拿地地到保送方案案的时间大大大缩短。第二二个途径是采采用并联作业业，即在保证证工程时间的的前提下，尽尽可能地将各各作业交叉进进行。XX同时可操操作的项目有有时能达到40多个。据媒体报道，XXX2002年的销售回回款为15亿元，2003年40亿元，2004年95亿元，2005年为80亿元，基本本上成上升趋趋势而且2004年达到了历历年来的顶峰峰。图3.1XX近年来来的销售回款款2005年，XXX提出了“稳健经营，可可持续发展”的战略指导导方针，因为为随着企业的的不断发展和和壮大，XXX“重发展，轻轻管理”的倾向对企企业的正常发发展起到了严严重的制约作作用，并对利利润和效率产产生了一定的的影响，所以以，在经过十十年的实战打打拼之后，开开始不断对自自身内部机构构及战略方向向不断思考，使使得自身的定定位和系统性性思考更加明明晰，追求正正确的发展方方向，并寻找找合适的调整整契机，以实实现其战略转转型，因为房房地产行业的的一个规律是是企业发展十十年，就是一一个调整的周周期，万科就就是明显的例例子，在创业业十年之际，从从多元化紧缩缩为专业化。XX遵循这个规律，借2005年国家关于房地产的政策发生变化的机会，XX集团进行高层领导团队的更换，财务总监汪浩就任XX中国董事局主席兼CEO，从而开始了稳健型经营的路程，更加注重企业内部规章制度的建设，开展集团的战略转型。第七节XX战略略转型与组织织调整实践XX转型是战略的的转型，文化化并没有变。经经过这一轮的的调整，新的的“合并区域公公司并授权城城市公司”的组织架构构模式已经初初见成效。为为了配合集团团战略调整，总总部也进行了了架构的重新新梳理，强化化了各职能中中心体系管理理的专业性，进进一步发挥对对全集团范围围内各专业体体系的指导和和监督作用。1增设战略发展中心心与公司职能能定位战略研究土地拓展战略合作图3.2顺驰战略发展中心的战略为了配合集团的战战略转型,XX成立了XX战略发展战略研究土地拓展战略合作图3.2顺驰战略发展中心的战略该中心的职能体现现在三个方面面:从土地拓展展、战略研究究和战略合作作入手。具体体：土地拓展展推动已进入入重点城市的的土地拓展、直直接负责新城城市的进入；；继续编制对对行业、市场场、企业自身身的相关分析析，编制研究究报告，为企企业的战略规规划做准备，并并最终成为整整个企业的战战略指导；寻寻找战略合作作伙伴。在2005年，XXX人对过去进进行了思考和和思索，如高高目标本身是是一种激励机机制，而不是是像有的员工工理解的惩罚罚机制；用人人的标准，过过去强调核心心价值观，强强调企业文化化，但以后要要更多强调专专业能力和管管理能力，以以结果为导向向。这次转型型过程中，要要在总结过去去的基础上，要要打破意识、管管理和操作上上的惯性，迈迈入一个全新新的阶段。XX宣称，到20006年底，战略略转型基本完完成，2007年会根据一一些具体的情情况进行微调调，在资产调调配方面会有有新的考虑。06、07、08这三年，保保持稳健的步步伐，让公司司的赢利水平平、管理水平平以及综合实实力有一个大大幅度的提升升。XX在战略上重新新思考之后，对对各级架构职职能也进行了了重新的调整整，如下表所所示：表3.3组织织结构的职能能描述组织架构职能定位集团总部制定战略，决定土土地获取、资资金和人员配配置，提要求求、评价考核核，确定个区区域集团的管管理跨度区域公司作为项目最终负责责人，确定项项目定位、产产品方案、操操作思路和指指标城市公司售价、成本、利润润强有力的执执行者只有组织结构的职职能细化，使使责任到人，这这样的话，才才可以实现利利润的激增，从从而实现企业业的这一阶段段的正常发展展。2相应之运营管理设设计及组织结结构安排1）XX中国架构调整整合并区域公司XX原先实行三级级架构管理制制度，但是随随着经营环境境的变化和组组织规模的扩扩大，要求新新的运营管理理制度，即需需要有更严格格的控制。因因为二级管理理相对于三级级管理而言，能能够使总部的的指令、技术术等直接传到到当地，提高高管理效率，所所以XX中国控股股有限公司再再次调整管理理架构，即原原区域公司职职能与集团总总部职能合并并，由总部对对各城市公司司进行直接管管理。此次架构调整可以以使管理层级级更扁平化，由由三级架构调调整为二级架架构，可以使使总部判断更更准确、管理理效率更高，对对城市公司的的支持力度更更大，也便于于推行管理的的体系化。把区域公司和总部部合并，原区区域公司行使使的权力，一一部分给予城城市公司，一一部分给予集集团。三级管管理架构变成成了二级，各各区域公司人人员基本调往往总部。此番番调整后，XXX中国下辖辖北京、上海海、重庆、武武汉等11个城市公司司。2005年以来，XXX中国在追求“稳健经营，可可持续发展”定位下，从从追求“利润”出发，持续续进行了逾一一年的架构、流流程、人员等等一系列调整整。在管理架架构上，该公公司瞄准由“放权”到“收权”，形成“由集团总部部及区域公司司控制几乎所所有的职能，城城市公司只负负责执行”的扁平式三三级格局。此次架构调整，可可以使管理层层级更扁平化化，使总部管管理效率更高高，对城市公公司的支持力力度更大。扁扁平化管理，可可以尽量减少少管理过程中中的中间层数数。二级管理理相对于三级级管理而言，能能够使总部的的指令、技术术等直接传到到当地，提高高管理效率。在过去几年中，XXX中国飞快快扩张，这导导致XX区域公司司的形成，是是由一点向周周围扩张成面面，比如从立立足上海继而而形成华东集集团。因此，当当公司发展到到一定程度后后，从三级管管理改为二级级管理，能更更好地加强总总部控制。授权城市公司其实，经过这次架架构调整后，对对城市公司来来说，并不是是收权，而是是对11家公司充分分授权了。毕毕竟，变成二二级架构后，城城市公司获得得了本来由区区域公司行使使的一部分权权力。当XX从追求“规模模”向追求“利润”艰难转身之之时，在公司司内进行一系系列架构、流流程、人员等等的调整时，必必须打破孙宏宏斌时期为了了快速扩张而而贯穿在XXX员工，尤其其是二三线公公司领导团队队中的享有“充分授权”的固有观念念。2006年，将是是XX积蓄能量量、全面提升升能力的一年年。提高XXX待建的、在在建的、开盘盘的项目的利利润，而一切切变革都是围围绕利润所做做出的调整。近日，XX中国的的管理架构由由“集团总部－－区域公司－－城市公司”的三级架构构调整为“集团总部－－城市公司”的两级管理理架构，原区区域公司职能能与集团总部部职能合并。架构调整后XX中中国下设11个城市公司司，分别为北北京、天津、上上海、武汉、苏苏州、无锡、郑郑州、洛阳、山山东、石家庄庄、重庆。由由总部直接管管理各城市公公司。总部架构也重新划划分为8个职能中心心和3个职能部门门。XX中国董事事长兼总裁汪汪浩负责整体体及直接负责责人力资源中中心；常务副副总裁田爱军军主管运营管管理，负责研研发中心、项项目管理中心心、商业地产产中心；副总总裁荆宏主管管战略发展；；副总裁闵锋锋主管总裁办办及品牌；CFO汪孟德负责责财务管理中中心、资金管管理中心、审审计部、法务务部(见图示)。调整后的的总部各管理理中心将涵盖盖原区域公司司的部分职能能，并直接与与各城市公司司对接。城市市公司的财务务部、人力资资源部、成本本部门均由集集团总部进行行垂直管理。调整后，XX的组组织结构图按按照职能式来来划分组织结结构，各个职职能部门由一一个副总裁主主管，实施监监管制管理，对对事情专人负负责，落实到到具体的个人人层面。顺驰中国顺驰中国董事长兼总裁副总裁常务副总裁副总裁总裁办品牌中心副总裁研发中心项目管理中心商业低偿中心战略发展中心财务管理中心资金管理中心审计部法务部人力资源中心图3.3XX的组组织架构“集团总部－区域公公司－城市公公司”的三级架构构体系是2003年底开始的的全国化扩张张阶段所形成成的，不可否否认，这种层层层放权的架架构体系为XXX在过去两两年的快速扩扩张起了很大大的作用。但但随着公司的的发展，三级级架构渐渐的的显出一些不不足：比如集集团总部、区区域公司在部部门设置、人人员配备及相相关工作职能能有部分重叠叠，造成了部部分资源的浪浪费，使资源源无法实现优优势最大化；；同时，在项项目运营及某某些具体操作作环节上，还还缺乏统一的的标准。因此此，此次架构构调整在现阶阶段是必须的的，是根据公公司不同发展展阶段的战略略重点不同而而做出的选择择。此次架构调整对集集团提出了更更高要求，对对城市公司也也提出了更高高要求。调整整后XX中国的管管理架构更加加扁平，集团团总部对城市市公司及项目目的了解将更更加及时准