云南大朝山水电有限责任公司组织诊断报告

云南大朝山水电有限责任公司

组织诊断报告北大纵横管理咨询公司机密项目进程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25-07/29第8-13天07/30-08/04第14-16天08/05-08/07项目启动资料搜集内部研讨工地访谈问卷设计工地问卷发放一期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段撰写报告第28天08/19高层访谈专家访谈本部问卷发放问卷分析第17-27天08/08-08/18撰写报告补访内部研讨、汇报本部访谈资料搜集整理内部研讨汇报访谈共计：128人次本部访谈：52人次；电厂访谈：40人次；股东方访谈：4人次；专家访谈2人次；电话访谈：30人次目录外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化大朝山面临的机遇电力体制改革将极大地改善独立发电企业的经营环境国家电力规划激励清洁能源发展，云南电力的调度的原则之一是优先考虑水电未来八年没有大水电站投产发电，从装机容量上看，大朝山将是云南水力发电的主力军之一西部大开发，必然带动第三产业、矿产冶炼等行业发展，从而带动云南省对电力的需求“西电东送”工程的启动，提升了云南电力市场对电力的需求：根据“云电送粤”协议，“十五”期间云电送粤规模将达160万kW；“十一五”规模达280万kW云南毗邻东南亚国家的地理位置决定了云南将是云电向东南亚周边缺电国家输电的基地。同时云南省周边国家电价普遍较高，且电力缺口逐年加大，据电力部门分析，到2008年，泰国、老挝、缅甸、柬埔寨五国的电力缺口将达2030万kW国家提出可持续发展战略，对环保的要求日益提高，电力工业“十五”规划提出积极发展水电的方针，同时“十五”和“十一五”期间将陆续关闭小于5万kW容量的小火电大朝山面临的威胁不公平的外部环境：大朝山是独立发电厂，面对的是“云南电力”单一客户，从“血缘关系”看，云南电力只占10%股份，对云南电力来说无足轻重，而且云南电力直属电厂或控股电厂都是大朝山的竞争对手，大朝山有可能被硬性分配利润不高、甚至亏损的上网电量，存在不公正对待的问题根据预测，未来五年电力总供给大于电力总需求电力体制改革是一个长期的、渐进的过程，大朝山面对的竞争环境在5年内不会有实质性的改变在未来七年，云南将陆续有420万kW的优质火电投产，这将挤占大朝山发电量的份额地方上将陆续建设一些中小型水电站，到2005年规模达50万kW做为竞争对手的漫湾在大朝山上游，对大朝山水情有一定的控制大朝山的优势运行成本低，季节性调节，发电能力强发电设备先进，自动化程度高资金充足，可为运行、建设提供资金保障水电建设管理能力强，有丰富的大水电建设经验、规范完整的质量管理体系和招标体系大朝山的劣势管理理念落后，缺乏危机意识、服务意识、市场意识、成本意识营销能力弱，如客户关系管理、营销策略等缺乏水电运营管理和技术人才，人才专业结构不合理电站生产与经营经验不足设备运行不稳定、输电线路不完善资产负债率高，还贷压力大地理位置偏远、两地办公，不便于管理上的沟通、协调战略建议从战略的高度来强化客户关系管理，强化营销能力大朝山应加强全方位的公关工作发挥股东的影响力，加强对云南省政府和云南电力的公关工作国投参与云南省政府、国家计委的公关工作加强内部管理尽快通过文化变革做好内部转型的准备工作做好组织变革工作，完善人力资源体系通过引进人才、加强培训等措施，改善人才结构借鉴先进电站生产经验，完善生产管理体系通过资本运作增加谈判能力、减弱客户压力曲靖与大朝山联合，增加谈判力密切关注澜沧江流域开发，在适当时机向股东提出战略建议削减云南开发股份，由云南电力或红塔集团增持股份资本运作大朝山股东持股比例国投电力红塔集团云电云投50％30％10％10％外部环境对大朝山起决定作用政府、政策经济社会技术业内竞争客户新进入者替代品供应商一般环境任务环境电力体体制改改革是是大朝朝山最最重要要的外外部影影响因因素，将驱驱动着着大朝朝山的的外部部环境境发生生阶段段性的的变化化，组组织应应主动动适应应环境境的变变化电力体体制改改革将将是一一个长长期的的、渐渐进的的过程程，大朝朝山应应积极极主动动地应应对目目前的的环境境，同同时为为未来来打好好基础础未来3－5年，，目前前独立立发电电企业业受歧歧视的的局面面难以以改变变，垄垄断断市市场场、、单单一一客客户户等等特特点点，，对对大大朝朝山山的的电电力力经经营营提提出出了了较较高高的的要要求求为了了应应对对未未来来““厂厂网网分分开开、、竞竞价价上上网网””，，对对发发电电企企业业的的要要求求是是必必须须低低成成本本运运作作，，这这要要求求大朝朝山山从从现现在在开开始始就就强强化化内内部部管管理理未来来十十五五年年，，云云南南电电力力市市场场供供需需关关系系呈呈现现三三阶阶段段特特点点，前前五五年年是是供供过过于于求求、、中中间间五五年年基基本本均均衡衡、、后后五五年年再再次次供供过过于于求求目录录外部部环环境境分分析析区域域竞竞争争环环境境电力力体体制制改改革革内部部管管理理诊诊断断组织织构构架架人力力资资源源企业业文文化化未来来十十五五年年云云南南电电力力市市场场的的供供需需关关系系呈呈现现三三阶阶段段特特点点云南2002—2015年供需情况3004005006007008009001000110012002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年高需求低需求供给量供过于求基本均衡供过于求单位：亿KWH大朝朝山山受受电电网网歧歧视视的的局局面面在在短短时时间间内内难难以以改改变变，，其其经经营营环环境境要要比比总总体体供供需需环环境境困困难难得得多多供过过于于求求时时最最先先考考虑虑被被减减少少发发电电份份额额的的最最可可能能是是独独立立发发电电厂厂同时时““云云电电送送粤粤””等等利利润润不不高高，，甚甚至至亏亏损损的的电电量量可可能能被被硬硬性性多多分分配配退一一步步说说，，就就是是供供需需总总体体平平衡衡，，如如果果厂厂网网没没有有完完全全分分开开，，独独立立电电厂厂就就有有被被不不公公正正对对待待的的可可能能性性，，比比如如被被硬性性多多分分配配利利润润不不高高、、甚甚至至亏亏损损的的电电量量。比比如如去去年年““云云电电送送粤粤””电电量量中中分分配配给给大大朝朝山山的的上上网网电电价价只只有有0.028元元，，这这还还不不能能弥弥补补成成本本今后后五五年年，，根根据据供供需需预预测测，，每每年年供供过过于于求求大大约约20——40亿亿kWh，，这时时候候做做为为独独立立发发电电厂厂的的最最有有可可能能被被考考虑虑减减少少发发电电份份额额。。独独立立发发电电厂厂中中，，云云南南电电力力占占的的股股份份不不一一样样，，待待遇遇也也不不一一样样。。例例如如，，今年年计计划划给给大朝朝山山的的设设备备利利用用小小时时数数为为：：3330漫湾湾的的设设备备利利用用小小时时数数为为：：3960大朝朝山山具具有有成成本本优优势势，，但但从从股股权权结结构构来来看看大大朝朝山山和和电电网网的的““血血缘缘关关系系””较较小小，，未未来来3-5年年内内仍仍将将不不可可避避免免地地面面临临客客观观上上的的不不公公平平竞竞争争漫湾湾：：0.172阳宗宗海海：：0.323曲靖靖：：0.322徐村村：：0.210宣威威：：0.200(临临时时））大朝朝山山：：0.1998(未未定定））测算算电电价价用用的的是是成成本本定定价价法法在独立发电电厂中漫湾湾成本最低低，大朝山山次之，大大朝山成本本具有竞争争优势从股权结构构上看，大大朝山和电电网的“血血缘关系””较小目前几个独独立电厂测测算电价从竞争格局局上看，在在发电侧市市场国投所所属电厂份份额达30％，承受受竞争压力力最大18%12%8%61%1%万kw云南电力的的特殊身份份使大朝山山未来几年年面临的竞竞争环境更更加复杂和和激烈大朝山的单单一客户其诸多控股股公司是大大朝山的竞竞争对手是大朝山的的小股东云南电力目目前及未来来相当长的的时间内都都是云南电电力的单一一客户，具具有很强的讨价价还价的能能力。云南电力力具有调度权，制定合同同电量的参与权，，合同外电电量制定的的参与权云南电力控控股的水电电、火电装装机容量超超过400万千瓦，，出于利益益考虑，在在分配合同同电量、或或者电力调调度时，不不可避免地地采取保护护政策，使使大朝山公公司处于不不平等的竞竞争地位。。从这点上上讲，大朝朝山也盼望望着早日““厂网分开开、竞价上上网”云南电力同同时是大朝朝山的股东东，但是其其占的股份份比例相对对较小，只只有10%，使得大大朝山在与与云南电力力控股的电电厂竞争时时处于相当当恶劣的竞竞争环境资料来源：：二手资料料整理目录外部环境分分析区域竞争环环境电力体制改改革内部管理诊诊断组织构架人力资源企业文化电力体制改改革有利于于独立水电电企业的发发展电力体制改改革对发电电企业的影影响总体目标打破垄断，，引入竞争争，提高效效率，降低低成本“十五”期期间电力体体制改革的的主要任务务厂网分开，，重组发电电和电网企企业竞价上网，，建立电力力市场运行行规则和政政府监管体体系，初步步建立竞争争、开放的的区域电力力市场，实实行新的电电价机制制定发电排排放的环境境评价标准准，形成激激励清洁电电源发展的的新机制开展发电企企业向大用用户直接供供电的试点点工作，改改变电网企企业独家购购买电力的的格局继续推进农农村电力管管理体制的的改革对大朝山的的启示竞价上网后后大朝山可以发挥低低成本优势势。据测算水水电的运行行成本约为为0.04－0.09元/度度，火电运运行成本是是0.19元/度左左右，其它它能源在我我国尚属新新技术，成成本高、所所占份额小小大朝山将面面对更公平的竞竞争环境。目前大朝朝山面对与与网内电厂厂之间的不不公平的竞竞争环境。。电力体制制改革后，，在国家电电力监管会会的监管下下，大朝山山面对的将将是一个更更公平的竞竞争环境，，有利于发发挥大朝山山的竞争优优势大朝山将有有机会向大客户直直接供电，不仅有利利于提高电电力销售量量，以及通通过减少供供电环节，，提高售电电价格，而而且通过直直接掌握一一部分终端端的电力消消费者，减减少未来对对电网公司司的依赖，，减少在丰丰水期的弃弃电低成本策略略对大朝山山内部管理提出更高的的要求。只只有生产能能力结构合合理、规模模大、成本本低、效益益好、管理理水平高的的企业才有有可能在竞竞争中存活活下来“厂网分开开、竞价上上网”的关关键是竞价价规则的制制定，大朝朝山应主动研究竞竞价上网政政策和规则则，通过国投投联合其它它有影响力力的独立发发电商，积积极争取有有利政策，，为政府提提出有益的的建议电力体制改改革计划进进度2002年2003年2004年2005年2006年以后成立国家“电监会”厂网分开竞价上网输配分开区域“电改”深化尽快成立国国家电力监监管委员会会用一年的时时间组建国国家电网公公司、区域域电网公司司及各发电电企业到“十五”期期未，各地区区主要发电企企业均应参加加统一竞价，，大部分地区区实行新的电电价机制完成上述改革革以后，在做做好试点工作作的基础上，，逐步实行输输配分开，在在售电环节引引入竞争机制制随着“西电东东送”和全国国联网的推进进，及时总结结电力体制改改革经验，进进一步深化区区域电网企业业的体制改革革中国现状、国国外实践和电电力行业的特特殊性决定了了电力体制改改革需要系统统性的思考（（1）国外电力体制制改革实践美国加州的电电力危机后，，美国各州电电力改革步伐伐放缓英国做为经验验总结的电力力pool今年被取消。。种种情况表表明，电力体体制改革将会会是一个长期期的过程中国电力体系系现状产权多元化造造成利益主体体多元化，使使市场规则制制订难度大电网结构还很很薄弱，承受受不了完全竞竞争性市场压压力中国作为发展展中国家，还还有新增装机机的要求目前科学的电电价机制还未未形成，一厂厂一价、一机机一价的现象象相当普遍已有的购电企企业还需尊重重和基本保证证政企不分造成成政府干预现现象大量存在在地区经济发展展不平衡，全全国统一大市市场短期不可可能形成改革的社会与与经济风险电力生产运行行的安全性对对国民经济的重重要性是任何其他行行业所无法比比拟的。电网网崩溃造成的的大面积停电电对国民经济济、国家安全全、人民生活活和社会稳定定带来的巨大大危害是灾难难性的技术风险电力生产运行行系统号称是是世界上最大大的机器的一一部分，系统统内任何一部部分都可以““牵一发而动动全身”，竞竞价上网条件件下由于随机性的供求求不平衡可能造成突发发事件、造成成突发性停电电或黑启动，，技术风险巨巨大电网、电厂的的基础硬件质量量不够，改造迫迫在眉睫，成成本巨大。政策风险改革力量与反反对力量在法法律、政策制制定上会极大大改变电力体体制改革的进进程。一套系系统完善的电电力法律、法法规体系的指指导思想将基基本上完全可可以决定电改的力度、、进程、走势势。国外风险的警示，促使使加强电改的的风险研究加州电力危机机的启示，促促使我们谨慎慎推进改革中国现状、国国外实践和电电力行业的特特殊性决定了了电力体制改改革需要系统统性的思考（（2）资料来源：专专家访谈电力体制改革革将是一个长长期的、渐进进的过程阶段时间行业结构及市场环境企业成功关键因素厂网分开准备期2002年——2003年完全垄断：网内电厂有强大优势，独立电厂属于弱势群体、沿用以前法律法规靠政府关系和国家政策拿电价、抢电量配额厂网分开实施期2004年——2005年有限垄断竞争：形成3－4家独立发电企业，竞争环境改善，法律法规逐步制定靠政府关系通过资本运作战略做强做大，强占份额竞价上网过渡期2006年——2008年有限垄断竞争：法律法规进一步完善，竞争环境进一步改善靠内部管理取得低成本优势，加强品牌和服务，利用一些法规空子竞价上网期2008年以后完全垄断竞争：法律法规比较完善，竞争环境比较公平优秀的内部管理低成本、优质服务随着大朝山的的外部环境发发生阶段性的的变化，其组组织应主动适适应环境的变变化低度不确定性性中低度不确定定性中高度不确定定性高度不确定性性环境的变化稳定不稳定简单复杂环境的复杂性性有机结构，团团队；参与性性，分权化部门很少，边边界跨度大很少整合作用用模仿仿迅迅速速计划划性性导导向向有机机结结构构，，团团队队；；参参与与性性，，分分权权化化很多多不不同同的的部部门门，，广广泛泛的的边边界界跨跨越越很大大的的整整合合作作用用广泛泛的的模模仿仿广泛泛的的计计划划，，预预测测机械械性性结结构构；；规规范范，，集集权权化化部门门很很多多，，某某些些跨跨越越边边界界很少少整整合合作作用用某些些模模仿仿某些些计计划划机械械性性结结构构；；规规范范，，集集权权化化部门门很很少少无整整合合作作用用很少少模模仿仿当前前经经营营导导向向目录录外部部环环境境分分析析一般般环环境境任务务环环境境内部部管管理理诊诊断断组织织构构架架人力力资资源源企业业文文化化小结结母子子公公司司管管理理定定位位不不明明晰晰，，没没有有建建立立对对经经营营层层的的激激励励监监督督机机制制制度度：：制制度度不不健健全全且且可可操操作作性性不不强强，，没没有有被被有有效效贯贯彻彻构架架：：经经营营层层分分工工交交叉叉，，部部门门职职责责不不清清，，上上下下级级之之间间、、部部门门之之间间纵纵横横沟沟通通不不畅畅人员员：：为为配配合合组组织织转转型型，，员员工工的的思思想想观观念念和和经经营营层层的的管管理理理理念念都都急急需需更更新新法人人治治理理结结构构：：股股东东会会、、董董事事会会、、监监事事会会和和总总经经理理之之间间的的分分工工和和制制衡衡关关系系股东东会会监事事会会董事事会会总经经理理附属属工工作作委委员员会会党组组织织工会会职职代代会会公司司经经营营管管理理活活动动领导导关关系系监督督关关系系参与与民民主主管管理理关关系系目前前大大朝朝山山治治理理结结构构的的运运作作关关系系不不规规范范现状状理想想模模式式董事事会会、、经经营营层层定定位位不不清清晰晰对经经营营层层授授权权不不明明确确对经经营营层层的的激激励励约约束束机机制制不不健健全全权责责明明确确决策策迅迅速速、、科科学学有效效的的激激励励与与约约束束机机制制国投投对对大大朝朝山山的的母母子子公公司司管管理理定定位位不不明明晰晰问题题：：您您认认为为国国投投对对大大朝朝山山过过去去的的发发展展起过过什什么么作作用用？？31%41%28%利大大于于弊弊，，国国投投给给了了大大朝朝山山很很多多支支持持弊大于利利，国投投过多地地束缚了了大朝山山的手脚脚利弊大体体相当问题：您您认为为为了大朝朝山的未未来发展展，国投应该该做些什什么？45%49%6%制订明确确的发展展战略更多地放放权适当地加加强对大大朝山的的管理和和控制员工普遍遍认为母母公司对对大朝山山的管理控制制程度不合适，，并希望母母公司能能出台明明确的战略1、大股股东的一一些作法法没有考考虑到大大朝山员员工的切切身利益益2、国投投对于我我们是该该管的没没管，有有些不该该管的管管了－－－访访谈谈因此，国国投与大大朝山之之间应建建立清晰晰的运作作关系监测并评评价长期期战略评价高层管理人员员业绩监测并评评价当前前公司业业绩处理总经经理的继继任问题题主持公司司经营管管理工作作，实施董事会决决议组织实施施公司经经营计划划和投资资方案拟订公司司机构设设置方案案拟订公司司基本管管理制度度提请任免免或任免免其他管管理人员员母公司的的首要任任务大朝山经经营层的的基本任任务委托代理理关键是建建立对大大朝山经经营层的的激励监监督机制制所有权与与经营权权分离监督与控控制体系系考核与激激励体系系董事受股股东委托托，代表表股东利利益，负负责对经经理层的的监督，，以保证证股东利利益目前状况况：对经营层层授权不不明确对经营层层的激励励约束机机制不健健全董事会、、经营层层定位不不清晰董事需要要掌握经经理层的的信息，，以保护护所有者者的利益益由于需要要监督而而产生代代理成本本由于代理理成本的的有限性性，便会会存在道道德风险险信息不对对称题险代理问题题道德风险险监督控制制可通过过四种方方式来实实现业绩控制

总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准

对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息信息控制对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系人员控制权限控制并设计科科学合理理的激励励机制根据年终终业绩评评估结果果决定经经理层的的物质及及非物质质奖惩设计并实实施对经经理层有有重大影影响并可可行的激激励体制制确定绩效效考核指指标建立与业业绩挂钩钩的激励励体制考核绩效效的完成成情况根据考评评兑现奖奖惩经营层定定期向董董事会汇汇报实际际业绩完完成状况况制定提高高和改善善业绩的的方案设计主要要考核指指标决定主要要考核指指标的权权重评议和修修正关键键业绩指指标并量量化目标标商议及签签定合同同大朝山公公司发展展简史年份重大事件件1992年现场勘察察1993年12月导流洞开开工1994年11月成立大朝朝山1996年05月导流洞分分流1997年08月批准开工工1997年11月截流2001年12月第一号机机组发电电2002年3、、7、12月第二、三三、四号号机组发发电2003年11月第五号机机组发电电2004年11月验收、收收尾建设期经营期过渡期独特的““建管结结合”运运作模式式有利有有弊利自己建设设、自己己经营，，可以保保证电站站质量，，有利于于以后电电厂的运运作经营营电厂运作作、维修修人员在在建设期期即可投投入现场场熟悉设设备和运运作环境境，为电电站运作作打下很很好的基基础弊在建设期期滋生了了“业主主意识””的企业业文化，，小企业业患上大大企业病病，非常常不利于于组织转转型“强公司司＋弱电电厂”模模式，不不利于以以后的经经营中层干部部25人人中仅2人是电电厂人员员电厂人员员较少参参与公司司重大决决策转型期人人才结构构不合理理一方面建建设人才才浪费，，存在转转型期人人员分流流压力另一方方面运运营人人才短短缺在大朝朝山发发生转转型的的过程程中，，要求求组织织结构构相应应作出出调整整过渡期期建设期期经营期期组织形式特点项目型型组织织混合型型组织织职能流流程型型组织织过渡期期以项目目建设设为主主建设与与经营营并重重面向市市场适应市市场过渡期期（转转型期期）的的难点点项目建建设电站运运作经经营人数的的匹配配，人人力资资源的的整合合由业主主到服服务提提供商商员工工思想想、观观念员工素素质建建设业务素素质：：电站运运营管管理与与电站站建设设对业业务素素质的的要求求差异异大思想素素质：：保持员员工心心态稳稳定难点之之一：：如何何平衡衡难点之之二：：如何何转型型随着大大朝山山的工工作重重点由由建设设转向向经营营，经经营层层也急急需转转型经营层层急需需转型型大朝山山经营层层基本本上都是长长期从从事电电站建建设电站建建设：：要求求项目目管理理型和和技术术型领领导电站经经营：：要求求有电电站生生产和和经营营的经经验和和市场场导向向的观观念母公司司国投电电力对对大朝朝山已已有明明确的的定位位：大大朝山山的性性质就就是一一个电电力供供应商商作为为一个个独立立发电电公司司，以以低成成本、、优质质服务务，提提供电电力外部环环境决定了了今后后在相相当长长的一一段时时间里里，大大朝山山作为为独立立发电电商将将面临临巨大大挑战战，电电力经经营既既是工工作重重点，，也是是一个个瓶颈颈职权配配置一一般需需符合合四个个基本本原则则直线职职权职能职职权参谋职职权职权配配置的的四个个基本本原则则统一指指挥责权一一致参谋机机构发发挥作作用职权有有三类类指挥的的集中中统一一是社社会化化大生生产的的客观观要求求，如如果多多头领领导，，多头头指挥挥，下下级将将无所所适从从，管管理混混乱是是不可可避免免的，，重点点是对对参谋谋职权权与职职能职职权的的设计计保证各各级部部门及及其主主管人人员的的职责责和权权力相相对应应，需需要解解决好好：决决策权权、指指挥权权与用用人权权相统统一；；正确确处理理直线线职权权、参参谋职职权和和职能能职权权的配配置实行强强制参参谋制制度，，保证证参谋谋机构构有职职有权权；授授予参参谋机机构和和人员员超级级报告告权对职权权作出出明确确规定定如果不不明确确规定定，部部门间间的摩摩擦、、推诿诿以及及为此此而频频繁开开会、、领导导出面面协调调等工工作会会很多多。具具体要要求是是：全全面、、具体体；科科学、、确切切；书书面形形式目前大大朝山山部门门间协协调困困难、、本位位主义义意识识严重重，并并进一一步导导致““板块块现象象”和和内部部矛盾盾问题：：你认认为部部门之之间的的本位位主义义意识识严重重吗？？没有很严重52%有一点44%4%问题：：部门门间是是否存存在推推诿或或扯皮皮现象象？经常存在47%偶尔52%不存在1%问题：：一项项工作作由哪哪个部部门负负责或或哪几几个部部门配配合完完成的的情况况：有明确的规定按习惯大家都知道由负责这项工作的人决定习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定16%27%34%23%领导开开会时时常常常会说说“我我的部部门……，你你的部部门……”————访访谈我们经经常工工作上上与某某部门门有摩摩擦，，但找找领导导也解解决不不了，，因为为另一一个部部门归归某领领导分分管我我们的的领导导也没没办法法。———访访谈谈横向沟沟通难难以共共享资资源，，不能能内生生经验验与知知识原因之之一：：业主主意识识和峡峡谷意意识的的企业业文化化业主意意识沿用漫漫湾的的建设设、管管理模模式，，漫湾湾模式式造就就了大大朝山山建设设的成成功，，但也也带来来了业业主意意识表现为对外缺乏市场场观念和客户户服务意识，，没有危机感感对内各部门间间缺乏相互支支持、相互服服务的意识，，依然习惯从从业主角度看看问题，以自自我为中心“峡谷”意识识自我封闭、心心态不开放、、休闲意识多多而竞争意识识不足“条块现象””、非正式组组织、“小圈圈子”打击员员工士气，加加深了电厂的的“大峡谷””意识矛盾失衡和无无奈的攀比心心理原因之二：职职责不够清晰晰问题：需要相关部门合作的事务中，各部门间的责任界定非常明确3%比较明确34%不太明确56%非常不明确7%公司设立新的部门，但未明确规规定其职责，，就产生职责责不明，人手手不够的情况况，工作效率率降低了很多多部门任务发生生改变，但部门职责责没有及时修修订的情况也也很常见——访谈跟不上管理变变化的需要，没有有形成新的岗岗位职责说明明书，主动性性强的人就干干了，不强的的人就不干了了——访谈问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？48%16%24%12%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强原因之三：制制度不健全问题：部门间出现推诿或扯皮现象的原因？48%16%24%12%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强制度建设问题包含两层层意思：规章制度制定定得不健全有制度，但难难以执行，或或执行不严纵向沟通问题原因分析析：缺少明确、正正式的纵向沟沟通制度规范范中高层领导随随意性太大，，超越制度非正式的沟通通由于心理抵抵触而不愿采采用，只是限限于“圈子内内”才有非正正式沟通制度不健全，，因人而异，，对人不对事事；信息渠道道不畅通，2分精力在工工作，8分精精力在人际关关系——访谈制度不完善，，有制度也不不执行———访谈谈有些制度可操操作性差。季季度小结、考考核表可操作作性太差——访谈公司管理制度度不健全、可可操作性差，，且缺乏有效效执行，处于于经验管理向向科学管理的的过渡阶段50%48%有48%的人人员认为公司司管理制度不不健全有50%的人人员认为管理理制度不能严严格执行经验管理科学管理文化管理个人经验直觉指挥理性管理严格的规章制制度严厉的监督重奖重罚理性与非理性性管理有机结结合以人为本共同价值观大朝山现在的的管理现状，，处在经验管管理向科学管管理的过渡阶阶段公司尚有一些些重要的管理理制度等待制制定，限于目目前人员素质质及人力不足足，该项工作作还没有开展展－－访谈电厂运作制度度执行不严，，制度制定不不全，缺乏可可操作性－－访谈原因之四：管管理中尚存人人治多于法治治、规范性制制度实施不力力的问题资料来源：调调查问卷问题：您认为为公司的管理理制度是否能能得到严格执执行？非常有序5%一般68%混乱27%问题：公司内部处理日常事务是否有序？能16%好像能34%不能50%大朝山管理走走向规范化，，需要从人治到法治的的转变人治人为因素太多多不利于大朝朝山的进一步步发展易形成集权，，随意性揣摩领导意图图，看上级脸脸色行事扼杀积极性和和创造性，人人才流失法治市场经济发展展的必然有章可循，有有法可依目标明确，利利于竞争利于授权、利利于大朝山的的进一步发展展易形成积极进进取的良好的的工作氛围原因之五：经经营层之间存存在分工交叉叉、多头管理理问题办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部经营层电站监理公司实业公司冯总胡助理郭副总贺副书记陈副总三位领导分管管不同的电站站建设部门两位领导分管管不同的电站站运作部门电力经营部电站每一大功能模模块均存在多多个领导分管同一模块块下的不同部部门的状况多头管理和越越级指挥造成成指挥系统低低效问：在日常管管理中，上下下级间的指令令和汇报是否否存在越级现象？问：是否经常常出现多个领导向您分派任务务的情况？资料来源：调调查问卷几乎没有6%有时有70%非常普遍24%合理的管理方方式上级对下级只只能越级检查查不能越级指指挥下级对上级不不能越级报告告，只能越级级申诉多头领导的危危害造成企业管理理指挥系统失失灵降低上级的威威信损害管理者在在员工中的整整体形象55.00%48.00%24.00%24.00%0%10%20%30%40%50%60%经常有时偶尔没有1、上层领导导更换多，指指挥链条不清清楚2、程序上很很明确，实际际上很混乱，，越级管理、、越级汇报等等现象都存在在3、董事会、、经营层、职职工存在较深深隔阂———访访谈追根溯源，在在组织形成历历史过程中，，随着岗位变变迁、环境变变化，组织机机构并未相应应合理调整办公室财务组监理组计划组筹建处主任办公室人事部财务部实业公司监理部计划部技术管理部保卫处党办设备物资部总经理漫湾管理局副总1副总2副总3副书记筹备阶段临时时机构图公司初建时机机构图组织结构设计计应遵循纵横横结合原则，，其关键是强强调行政性很很强的纵向关关系纵横结合原则则的重要性组织内的每一一个机构都必必然要和别的的机构发生纵纵向和横向关关系纵向关系指行行政性的上下下级服从关系系横向关系指机机构间横向性性的分工协作作关系实现纵横结合合原则的关键键是要形成正正三角格局，，即首先明确确纵向行政关关系，因为机机构的共同上上级确定了机机构间的分工工协作方式和和准则相关部门相关部门下级上级本部门实现纵横结合合原则的关键键是要形成正正三角格局问题：如果您您有关于公司司经营发展的的合理化建议议，您通常的的作法是：14%21%35%20%10%会和领导说，，还能得到有有关领导的反反馈意见会和领导说，，但通常不被被领导重视会说，但仅仅仅和同事聊一一聊想说，但不知知道和谁说不说，说了也也白说纵向沟通方式式不正确、效效果差，没有有形成鼓励员员工提合理化化建议的氛围围57%16%20%7%问题：你通过什么渠道了解公司重要信息会议传达部门领导通知小道消息无从了解经常能12%偶尔能41%偶尔不能17%经常不能30%问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？权责不对等、、授权不充分分，影响部门门职能发挥问题：您是否否在本部门人人员调配、考考核/晋升、、年终奖金分分配方面需要要更大的权力？需要65%无所谓25%不需要10%问题：关于中层领导的职权，你认为：33%33%27%7%没有足够的权力把本部门的工作做好目前的权力可以把本部门的工作做好，但给予更多权力可以做得更好有足够的权力把本部门的工作做好应限制中层领导的权力问题：你对公公司目前对下下属部门的分分权状况怎样样看？65%20%15%集中太多，分分权不足分权太多，控控制不足合适既分散高层管管理者的精力力，又不利于于快速决策16%41%16%27%问题：你认为为高层领导是是否过多地陷陷入了事务性性工作？基本没有上述现象有时时会发生过多，高层领领导没有时间间考虑重大问问题过多，高层领领导没有时间间考虑重大问问题且影响了了中层的工作作积极性问题：向上级级请示工作时时，上级是否否经常需要向向他的上级请请示后才能给给予答复？经常34%一般26%偶尔37%从不3%组织是为实现现目标对资源源的一种系统统性安排组织结构的本本质是员工的的分工协作体系组织结构是实实现组织目标的一种手段组织结构又可可称为权责结构，是员工在职职、责、权方方面的结构体体系实现组织目标标所需的各项项业务工作，，以及比例和和关系各管理层次的的构成，即纵纵向结构各管管理理部部门门的的构构成成，，即即横横向向结结构构各层层次次、、各各部部门门在在权权力力和和责责任任方方面面的的分分工工及及相相互互关关系系组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面职能能结结构构层次次结结构构部门门结结构构职权权结结构构从组组织织结结构构角角度度分分析析，，组组织织设设计计涉涉及及权权责责匹匹配配、、职职能能分分工工、、指指挥挥、、管管理理规规范范等等方方面面劳动动分分工工统一一指指挥挥职能能设设计计横向向协协调调管理理规规范范职权权和和职职责责管理理跨跨度度复杂杂性性：：组组织织分分化化的的程程度度正规规化化：：组组织织依依靠靠规规则则和和程程序序引引导导员员工工行行为为的的程程度度集权权化化：：决决策策制制定定权权力力的的分分布布涉及及因因素素部门门化化组织织原原则则包包括括目目标标突突出出性性、、一一致致性性、、统统一一性性，，管管理理界界定定层层次次性性、、有有效效性性，，责责权权利利相相匹匹配配…………基本本原则则任务务目标标精干干高效效分工工协作作统一一指挥挥执行行监监督督相相结结合合责权权利利相结结合合有效效幅度度集分分权权相结结合合稳定定适适应应相相结结合合据统统计计，，组组织织在在管管理理方方面面出出现现的的问问题题很很多多都都是是由由组组织织结结构构设设计计不不合合理理造造成成的的这些些问问题题轻轻则则使使组组织织效效率率降降低低，，重重则则使使组组织织解解体体。。因因此此，，在在组组织织设设计计和和变变革革时时，，应应该该对对照照组组织织设设计计原原则则进进行行检检查查，，衡衡量量利利弊弊，，排排除除隐隐患患从组组织织构构架架上上看看，，大大朝朝山山可可划划分分为为五五大大模模块块，，各各发发挥挥不不同同的的功功能能办公公室室人事事部部档案案室室财务务部部MIS办监理理部部计划划部部电力力经经营营部部技术术管管理理部部保卫卫处处党办办设备备物物资资部部董事事会会经营营层层电站站监理理公公司司实业业公公司司公司司治治理理结结构构模模块块职能能部部门门模模块块电厂厂建建设设模模块块电厂厂运运作作经经营营部部门门模模块块三产产部部门门模模块块电厂厂建建设设和和电电厂厂运运作作经经营营是是大大朝朝山山最最重重要要的的两两项项活活动动，，其其它它功功能能区区都都是是因因这这两两项项活活动动而而存存在在，，提提供供支支持持与与服服务务办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营营部技术管理理部保卫处党办设备物资资部董事会经营层电站监理公司司实业公司司电厂建设设电厂运作作经营部部门哑铃型价价值链管管理：抓抓住生产产和营销销这两个个关键环环节，辅辅助职能能部门要要做好服服务与支支持生产市场业绩绩电力销售售（电价价、电量量）市场公关关产业、竞争与市市场研究究品牌建设设管理服务支持持人力资源源财务与计计划行政后勤勤、党政工团团行业与政政策研究究战略与融融资研究究安全生产产电力生产产正常运运行减少或杜杜绝安全事故完成设备备检修、、检验辅助职能能营销但目前，，辅助职职能部门门并没有有为电厂厂提供好好支持与与服务，，员工多多有微词词我很少去去公司本本部，因因为我曾曾经几次次到公司司，他们们都不理理会我，，我感觉觉这好象象不是我我的公司司————员工访访谈我希望公公司领导导能真正正关心我我们、体体贴我们们，收入入少一点点倒不大大要紧———员工工访谈到公司本本部办事事难，………———员员工访谈谈实业公司司服务不不好———员员工访谈谈原因有三三：业主主意识的的惯性思思维、绩绩效考核核没有服服务导向向、职能能体系的的职责和和流程不不清问题：公公司职能能部门（（如人事事部、财财务部、、经理办、技技术管理理部等））是否能能很好地地服务于电厂厂的建设设和生产产？非常好7%一般42%不好19%很不好32%问题：你你认为部部门之间间的本位位主义意意识浓重重吗？很浓重52%有一点44%没有4%超过一半半人员认认为服务务不好，，52%人员员认为部部门本位位主义很很严重原因分析析：长期以来来，业主主意识强强，市场场意识差差甲方的思思维惯性性致使职职能体系系严重缺缺乏对内内、对外外的服务务精神权责划分分不清晰晰使得服服务协调调没有既既定的规规则周边绩效效考核虚虚无，导导致部门门间缺乏乏协调配配合的驱驱动力，，“配合合不配合合奖金都都一样””本部的职职能分工工过细、、部门过过多办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营营部技术管理理部保卫处党办设备物资资部董事会经营层电站监理公司司实业公司司职能部门门过多，，建议把把四项职职能合并并到办公公室行政部门门太多，，真正干干事的部部门人员员配置不不够有很多部部门可以以合并，，太分散散，责任任推诿，，不容易易组织一堆处级级干部，，原来是是兼职，，现在全全专职了了———访谈谈导致职能能部门人人多电力生产经营100人人职能部门43人三产17人实业公司司管理人人员达到到17人人，人浮浮于事，，多数人人无实际际工作。。造成人浮浮于事、、部门间间相互扯扯皮，办办事效率率低下，，并影响运运作部门门人员积积极性职能部门门人员总总数与所所服务的的业务部部门人员员相比，，超过40%，，不合理理。建设34人分工过细细、部门门过多的的主要原原因是因因人设职职的实用用主义和和指导思思想上的的误区原因一：：富余人员员需要安安置，只只好因人人设职原因二：：按照惯性性思维，，毫无保保留地继继承历史史遗留下下来的组组织框架架原因三：对组织分工理解的误区，认为分工越细越好传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂细高管理效率分工程度适当电站建设设模块：：部门间间协调困困难具体表现现一：施施工现场场争议的的处理监理部一一般从现现场实际际出发，，计划部部一般从从合同与与有关规规定出发发，两部部门在处处理结论论上往往往不一致致具体表现现二：工工程索赔赔在这一问问题的处处理上，，计划部部充当了了两种角角色。既既与监理理部合起起来充当当监理角角色，又又代表业业主，两两部门常常有冲突突具体表现现三：新新增项目目此一问题题上，监监理部与与计划部部从不同同的角度度出发，，最后在在单价与与工期等等问题上上意见常常不统一一这些问题题常常需需要多个个高层领领导之间间反复协协调！原因之一一：职能能分解出出现倒三三角格局局，建设设模块受受制于多多个上级级领导档案室监理部计划部技术管理理部设备物资资部经营层问题分析析三位领导导分管不不同的电电站建设设部门，，容易形形成了一一种相互互推脱责责任、管理主体体模糊化化的管理格格局工地与本本部两地办公公、地理理分隔遥遥远，当协调调频繁、、涉及协协调主体体多时，，往往造造成时间间拖延，，严重影影响工作作效率当两个部部门出现现分歧时时，由于于分属不不同的上上级领导导分管，，往往需需要多个个高层领领导之间间反复协协调，领导协调调和矛盾盾处理功功能丧失失，大大降降低了工工作效率率，且容容易引起起矛盾职能分解解原则的的最佳实实现形式式是正三三角格局局原因之二二：业主主式监理理体制导导致监理理职能分分割发布邀标书书投标资格预预审卖标书决定中标单单位进场通知书书招投标办计划部成本管理进度与质量量管理开工准备竣工验收董事会监理部评标推荐中标单单位中标通知书书开标问题分析从项目管理的三大目标标进度、质质量、成本本是动态相相互影响的的。不同部部门分割管管理不同的的目标，违违反了项目目管理的基基本原则三部门目标导向不同带来冲冲突。监理理是质量和和进度导向向，计划是是成本控制制导向出发点不同同：监理从从现场出发发，计划从从合同出发发电力经营是是大朝山的的薄弱环节节电力经营与与电厂运作作脱节目前的电力力经营部基基本上就是是对内测算算电价，对对外负责拉拉关系、跑跑公文，与与电厂几乎乎没有建立立任何沟通通渠道由建设到经经营的角色色转换观念：建设阶段形形成的业主主意识导致致市场观念念、市场理理念不强业务：电力营销人人员必须懂懂得基本的的电力生产产知识，如发电能力力、安全生生产量、全全年检修计计划、生产产技术参数数（稳定性性、可靠性性、安全性性）等外部因素作为外来投投资身份的的独立发电电商受歧视视部门内部问问题缺人：仅仅3人，人人手不足，，而且技术术和市场业业务能力跟跟不上需要要电力经营部部应该具有有电力运作作经验和客客户关系管管理能力电力经营部部：存在部部分职能错错位……副主任电价测算统计与合同同管理与内外各部部门做好协协调、沟通通工作负责云南省省电力集团团、省政府公关关、沟通电价测算谈谈判电量确定谈谈判向云电上报报安全生产产事故协助完成电电价测算，，电价报批批负责与电量量有关的财财务分析发电量统计计签订并网协协议和调度度协议购销合同及及结算管理电厂检修计计划上报市场营销功功能缺位主任产业研究电价管理合同与结算算电量统计电价成本核核算市场公关国内外产业业政策研研究竞争分析和和市场研研究战略与投资资研究客户关系管管理有关政府部部门关系维维系关键时刻启启动代言人基本正常，，但还跟不不上发展需需要。表现现在与其它它业务部门门沟通不够够和自身业业务素质有有待加强空白迫切需要加加强基于未来竞竞价上网需需要电价确定流流程电力经营部部价格处办公厅正副省长大朝山省计委价格司财务部省政府国家计委测算上网电电价测算电价确定上报电电价审批电价审批确定形成报告最终审定双向沟通双向沟通大朝山与国国投共同努努力，双方方共同攻关关客户关系管管理很重要要必须精通自自己的成本本电量确定流流程发布会公布布厂家配额额A1与发电公司司反复谈判判确定A2暂时执行某某个电量计划发展部部初定配额额A1完全不同意意部分同意一致同意部分可行部部分执行调度中心执执行A2继续谈判先执行暂不不结算电力经营部部、股东、、公司高层层参与营销部、计计划发展部部、云电高高层参与省经贸委参参与协调反复谈判确确定一致同同意的合同内电量量A3营销部认定定实发电量A4调度中心执执行A3电厂财务部部结算云电财经部部确定西电东东送B1、以水补火、、合同外电电量B2调度中心执执行B1、B2西电东送B1=合同内电量量的特定比比例。以水补火、、合同外电电量B2=实际上网电电量—自用用电量—合合同内电量量—B1。针对云南电电力的客户户关系管理理是大朝山山的营销重重点，电力力经营部角角色定位是是总协调人人大朝山云南电力电力经营部部计划发展部部市场营销部部调度中心安全生产部部运行部财经部财务部管理层管理层技术安全部部全方位对接接立体式公公关总协调人角角色，做好好内外双向向沟通电厂运作：：运行部横横向沟通关关键流程电调月、日发电电计划设备检修申申请检修部设备缺陷管管理工作票管理理设备技术资资料安生部月度生产计计划安全管理支持部门财务人事厂部清洁操作票流程程工作票流程程设备缺陷管管理流程工作票管理理流程事故处理流流程安全管理流流程考核主要任务关键流程经营？？运行部纵向向沟通制度度厂领导安全、生产产汇报内部管理运作管理轮班培训团队队建建设设工作作计计划划工作作总总结结三项项制制度度轮班班制制度度培训训制制度度？主要要任任务务制度度运行行部部：：操操作作票票流流程程调度度运行行部部安生生部部电厂厂领领导导工作作任任务务填写写操操作作票票操作作监监护护值长长审审批批汇报报值值长长操作作票票登登记记查询询安生生部部功功能能缺缺位位：：检查查人人员员权权限限不不够够检查查人人员员与与岗岗位位不不匹匹配配运行行部部应应规规范范操操作作流流程程运行行部部：：工工作作票票流流程程检修修部部运行行部部安生生部部电厂厂领领导导发现现缺缺陷陷填写写缺缺陷陷票票开作作业业票票是否否属属实实工作作票票安安措措查询询统计计是否否开开票票无票票消消缺缺工作作完工工验收收工作作票票分分类类提交交值值长长工作作票票许许可可人人审查查安生生部部功功能能缺缺位位：：原因因分分析析：检查查人人员员权权限限不不够够？？检查查人人员员与与岗岗位位不不匹匹配配？？值长长权权威威未未建建立立原因因分分析析：沟通通协协调调能能力力？？业务务能能力力？？规则则制制定定？？检修修部部：：机机组组检检修修管管理理流流程程－－1安生生部部厂部部电网网调调度度检修修部部按电电网网要要求求编编制制下一一年年度度计计划划修前前试试验验设备备分分析析电网网批批复复厂部部批批准准缺陷陷单单、、巡巡检检明确确项项目目内内容容上报报项项目目内内容容批准准项项目目内内容容制定定项项目目计计划划修前前培培训训文件件检检查查根据据调调度度下下达达计计划划