企业发展能力

第三模块企业发展能力，流程优化能力一、流程优化与财务指标的相互影响

（一）企业财务管理流程一般包括以下六个部分，分别为财务决策管理、全面预算管理、财务控制、财务分析、绩效评价与财务激励、财务预警。

1.优化财务决策管理

企业需要从以下几个方面入手来优化财务决策：（1）财务决策上升为财务战略管理，以企业战略为指导，基于企业外部及内部理财环境，为企业的长远发展和价值增值进行长期资源筹集和配置规划；（2）企业在进行投资决策时不能过多关注投资回收期或者当期的利润增长这些短期指标，应结合使用实物期权法、净现值法、内涵报酬率等长期指标来判断投资的可行性，同时应进行敏感性分析抓住主要的风险点，为企业构建必要的长期资产。

2.改善全面预算

企业可以实施以下方法来改善全面预算：（1）制定企业预算的过程中，应考虑当年的宏观经环境、上下游行业是否景气等因素来判断原材料价格、劳动力价格等主要成本是否会发生变动，这样才能提高预算的准确性；（2）企业的预算不能单一地制定一套，应按照情况乐观、正常、悲观三种情况分别编制企业的预期财务业绩，全面预算才富有弹性，能够预期到不同宏观形势下企业的经营状况。

3.加强财务控制

企业应从以下方面加强财务控制：（1）财务的不相容岗位必须分离，财务的授权、签发、核准、执行和记录等职能需要不同的人负责，同时严令禁止高管干涉公司的内部审计，确保财务内部控制的有效性；（（2）财务控制的重心应从账务的处理与核对转向日常运营的风险分析与控制，特别关注存货是否盘亏、是否因技术更新而大幅跌价，应收账款坏账是否本期超额增加等风险预警信号；（3）财务控制在重视成本控制等可视性指标时，应更多地关注企业的长期资产使用及配置效率，才能保证企业的长期平稳发展。

4.深化财务分析

为解决企业财务分析不透彻的问题，应从以下几个方面改进：（1）一是要不断总结财务数据变化和企业经营业务变化之间的相互关系，随时根据经营活动的变化去观察财务数据的变化，根据财务数据的变化去了解经营活动的实际情况，培养对财务数据的敏感性和判断力，才能够在面对具体的经营情况和财务数据时作出准确的判断分析，发现问题；（2）财务指标不能为了分析而分析，对于关键指标的大幅变动要通过进一步分解来细化财务表现变化的原因从而找出应对措施。

5.正确评价绩效、进行财务激励

期末企业应根据本期的实际经营成果、突发状况等因素与期初财务预算进行对比，查看是否达到企业预期目标，如果之前的财务流程得以优化，那么本环节水到渠成。但需注意，评价企业绩效、进行财务激励时需考虑本期是否有自然灾害、利率上涨等不可抗因素，否则无法准确地评判企业的业绩。

综上所述，正是由于现有的企业财务管理流程存在着各种问题，导致企业无法适应不断变化的生存环境，通过一系列的流程优化，企业的财务管理水平得以提高，企业的综合实力也会更上一层楼，从而得以做大做强。（二）全面预算

1、全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。全面预算的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。全方位：全部经济活动均纳入预算体系。全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。

2、预算编制的方法主要有固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等。下面就这四种常见的预算编制方法进行一下简单的介绍。（1）固定预算又叫静态预算，是根据预算内正常的、可实现的某一业务量(如销售量、生产量)水平作为唯一基础来编制的预算。传统预算大多采用固定预算的方法。固定预算的特点是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只以某一确定的业务量水平为基础制定有关的预算，在预算执行期末，将预算的实际执行结果与固定的预算水平加以比较，并据此进行效绩评价和业绩考评。(2)零基预算对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。一般运用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等，也可用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。零基预算不足之处：工作量大，成本较高，加之对企业资源的分配带有一定的主观性，容易引起部门之间的矛盾。(3)弹性预算又叫变动预算或滑动预算，是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的能够适应多种情况的预算。从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的，可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。（4）滚动预算又叫连续预算或永续预算，随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般运用于季度预算的编制。其具体做法是：每过一个季度(或月份)，立即根据前一个季度(或月份)的预算执行情况，对以后季度(或月份)进行修订，并增加一个季度(或月份)的预算。以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来的经营活动。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。实行滚动预算有助于企业管理层从动态中把握企业的未来，明确企业的经营目标。全面预算的作用※明确工作目标

※协调部门关系

※控制日常活动

※考核业绩标准

全面预算体系全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分全面面预预算算体体系系——————经经营营预预算算经营营预预算算是是指指日日常常业业务务预预算算。。包包括括以以下下内内容容：：销售售预预算算生产产预预算算直接材材料耗耗用量量及采采购预预算应交税税金及及附加加预算算直接人人工预预算制造费费用预预算产品成成本预预算期末存存货预预算销售费费用预预算管理费费用预预算全面预预算体体系———专专门决决策预预算专门决策策预算是是指企业业不经常常发生的的、需要要根据特特定决策策临时编编制的一一次性预预算，又又称特种种决策预预算。专门决策策预算包包括经营营决策预预算和投投资决策策预算两两种类型型。全面预算算体系———财务务预算财务预算算是指与与企业现现金收支支、经营营成果和和财务状状况有关关的各项项预算。。主要包括括：现金预算算；财务务费用预预算；预预计利润润表；预预计资产产负债表表这些预算算以价值值量指标标总括反反映经营营预算和和资本支支出预算算的结果果。1、企业业战略目目标的确确定★销售量目目标的确确定★利润目标标的确定定★价格目标标的确定定销售预算算的编制制销售预算算是编制制全面预预算的关关键和起起点。编制程序：□按照各种产品品的预计单价价和预计销售售量计算各该该产品的预计销售售收入□预计预算期所所有产品的预预计销售收入入总额□预计在预算期期发生的与销销售收入相关关的增值税销销项税额□预计预算期期含税销售售收入【例2】销销售预算和和经营-----现现金收入预预算的编制制已知：MC公司生产经经营甲乙两两种产品，，20×7年度年初应应收账款数数据和各季季度预测的的销售价格格和销售数数量等资料料如表所示示。表120×7年度度MC公司司的预计销销售单价、、预计销售售量和其他他资料季度项目1234年初应收账款增值税率收现率首期二期甲产品销售单价(元/件)656565651900017%60%40%预计销售量(件)800100012001000乙产品销售单价(元/件)8080807512000预计销售量(件)50080010001200资料显示，，到第4季度甲乙两两种产品的的单价都比比前三个季季度有所变变动；每种种产品每季季的销售中中有60%能于当季收收到现金，，其余40%要到下季收收讫。要求：为MC公司编制20×7年度的销售售预算和经经营现金收收入预算表表（平均单单价保留两两位小数，，其他计算算结果保留留整数）。。解：依题意，编编制该公司司的销售预预算和经营营现金收入入预算表分分别如表9—2和表9—3所示。表220×7年度度MC公司司的销售预预算价价值单位：：元季度1234全年资料来源销售单价(元/件)甲产品6565657066.25见表1乙产品8080807578.29见表1预计销售量(件甲产品8001000120010004000见表1乙产品500800100012003500见表1预计销售收入甲产品52000650007800070000265000乙产品40000640008000090000274000合计92000129000158000160000539000增值税销项税额1564021930268602720091630含税销售收入107640150930184860187200630630表320×7年年度MC公公司的经营营现金收入入预算价价值单位位：元季度1234全年资料来源含税销售收入

107640150930184860187200630630见表2期初应收帐款3100031000见表1第一季度经营现金收入6458443056107640年末应收账款余额74880

第二季度经营现金收入9055860372150930第三季度经营现金收入11091673944184860第四季度经营现金收入112320112320经营现金收入合计95584133614171288186264586750企业内部控控制企业内部控控制：企业业内部控制制环境本部分是讲内部控控制的环境境，主要是是明确什么么是内部控控制环境，，它都包括括哪些要素素，内部控控制环境在在整个内部部控制中起起什么作用用等等。1：内部控控制环境的的概念内部控制环环境又称为为控制环境境，是指企企业实施内内部控制的的环境。企业是在一一定的环境境中发展的的，企业所所处的环境境分为外部部环境与内内部环境，，企业不论论是制定战战略规划还还是风险管管理，都必必须分析环环境，因为为环境对企企业的影响响不可低估估，更不能能不引起重重视。外部环境包包括社会环环境和行业业环境。社会环境主主要有经济济环境、技技术环境、、政治与法法律环境、、文化环境境等等；行业环境主主要有当地地政府、地地方社区、、供应商、、客户、竞竞争者、信信贷机构、、商业联盟盟、雇员与与特殊利益益体等等。。企业的外部部环境，企企业很少有有能力去改改造，一般般都是接受受。所以，，我们不去去研究它。。但内部环境境可就大不不一样了，，它对企业业实施内部部控制影响响极大，必必须认真对对待和加以以研究、改改造。我们之所以以讲述这一一章的内容容，目的就就是提醒人人们去改造造企业的内内部环境，，创造有利利于内部控控制生存、、发展的条条件。近些年来，，国内外的的上市公司司频频出事事，比如我我国的“银银广夏”、、“琼民源源”，美国国的“安然然事件”、、“世通事事件”等等等，举不胜胜举。如果果要找原因因，可以说说我国公司司的内部控控制或者风风险管理体体系未建立立、不健全全，那么美美国的大公公司就不应应该说制度度有问题了了，市场经经济洗礼多多年，美国国的内部控控制理论研研究已有近近百年历史史，现在美美国的公司司都有一套套完整的、、规范的财财务会计管管理制度，，有一整套套完善的授授权、审批批、操作规规范、监督督的内部控控制制度。。事实表明，，仅有企业业内部控制制制度、方方法和措施施，而不关关注内部控控制赖以生生存的内部部环境，内内部控制制制度不会收收到好的效效果。企业的内部部环境犹如如内部控制制的根基，，如果根基基不牢固，，在漂亮的的建筑物也也不会长久久。同理，，企业的内内部控制，，不但要强强化制度、、方法、措措施建设，，与此同时时还要进行行内部控制制所需要的的内部环境境建设。不不重视内部部环境建设设，就失去去内部控制制生存发展展的基础。。这样，同同学们就会会明白本章章内容的教教学意义。。第一个问题题：什么叫叫内部控制制环境？内部控制环环境是指对对建立、实实施、加强强或削弱内内部控制的的各种因素素的总称。。这些因素构构成一种整整体气氛，，塑造企业业文化，潜潜移默化到到企业高层和员工工的思想深深处，影响响着企业所所有人员实实施内部控控制的自觉觉性。内部部控控制制环环境境也也称称作作内内部部环环境境，，始始于于1988年年5月月由由美美国国注注册册会会计计师师协协会会在在《《审审计计原原则则公公告告第第55号号》》中中首首次次提提出出，，但但首首次次提提出出时时叫叫““控控制制环环境境””。。1992年年美美国国COSO报报告告，，将将““内内部部控控制制””演演进进为为““内内部部控控制制框框架架””，，这这时时改改称称为为内内部部环环境境。。2006年年我我国国集集合合国国务务院院的的若若干干部部委委成成立立内内部部控控制制标标准准委委员员会会，，其其颁颁布布的的《《内内部部控控制制规规范范－－基基本本规规范范》》提提出出：：内部部控控制制包包括括五五个个要要素素：：即即内内部部环环境境、、风风险险评评估估、、控控制制活活动动、、信信息息与与沟沟通通、、监监督督。。同同时时定定义义：：内内部部环环境境是是影影响响、、制制约约内内部部控控制制建建立立与与执执行行的的诸诸因因素素的的总总称称第二二个个问问题题：：内内部部环环境境起起什什么么作作用用企业业的的内内部部环环境境是是内内部部控控制制体体系系存存在在和和发发展展的的基基础础。。环环境境造造成成一一种种文文化化氛氛围围，，员员工工都都生生存存在在这这种种文化化氛氛围围中，，决决定定了了他他们们如如何何认认识识风风险险，，对对生生产产经经营营活活动动中中的的风风险险是是一一种种什什么么样样的的态态度度，，对对风风险险的的容忍程度如何，也就是是对内部控制制是否有足够够认识，能否否自觉执行，，能否主动接接受监督。假假设企业的文文化气氛促使使很多人抵触触内部控制制制度的施行，，再好的控制制制度也贯彻彻不下去。所所以，我我们把内部环环境称为基础础。企业必须须建设好这个个基础。同时，内部控控制的环境好好，也为企业业实现战略目目标、营运目目标、合规性性目标提供了了保证。综上所述，企企业内部环境境建设是基础础。特别重要要。建设良好好的企业内部部环境是一项项艰巨而又漫漫长的路程。第三个问题：：内部环境包包括哪些要素素？在美国COSO委员会发发布的《内部部控制－整合合框架》中，，那时还叫“控制环境境”，提出控控制环境包括括：董事会、组织织机构、权责责分派形式、员工胜胜任能力、管管理哲学与经经营风格、人人力资源政策策等；2004年COSO发布布新的研究报报告ERM框框架，又提出出内部环境包包括：风险管理理念念合风险偏好好、诚信和道道德价值观。。我们把COSO的整合框架与ERM框架相比比，可见ERM框架更加加关注风险，，引入了风险管理理念和和风险偏好。。2001年我我国财政部制制定《内部会会计控制规范范－基本规范范》，采纳了内部环境的的提法，但对对COSO报报告的要素有有所选取，主主要是考虑我国的国情，，包括下列要要素：治理结结构、内部机机构设置与权权责分配、企业文化化、人力资源源政策、内部部审计机制、、反舞弊机制制等。2：风险管理理理念和风险险意识内部控制的风风险管理理念念是指企业从从战略目标制制定到日常经经营过程中对对待风险的信信念和态度，，以及对风险险的偏好和应应对。它反映映了企业的价价值观，影响响企业的文化化和经营风格格，也影响到到企业目标。。不同的企业，，管理者（特特别是高层））对待风险的的信念和态度度不同；由于于高层的言传传身教，加之之其所制定的的管理体制与与施行的激励励政策机制，，员工对待风风险的信念与与态度也不相相同。统一、明确、、又被绝大多多数员工接受受的风险管理理念，，才能防范风风险，实现内内控目标。弄清楚风险管管理理念的概概念以后，我我们来研究下下面四个问题题：第一个问题：：风险管理理理念与意识在在哪里体现出出来风险管理理念念与意识体现现在企业日常常生产经营活活动的各个方方面，包括企企业目标的制制定、权责的的分派、信息息与沟通，以以及各种管理理决策中。企企业领导的会会议发言、书书面的政策、、行为准则、、日常管理下下达指令、重重大问题决断断等等；员工工的言谈、执执行上级指令令时的态度都都可以体现如如何对待风险险，如何防范范风险。还是不讲、不不怕、不管风风险。第二个问题：：为什么强调调风险管理理理念和意识因为企业的生生产经营活动动面对极其复复杂的外部环环境和内部环环境，风险到到处可见，随随时都可能发发生。风险的定义是是：一切不利利或者带来损损失的事件发发生的可能性性都叫风险。。风险有多种分分类方法，但但按照人的防防御能力可以以分成可抗拒拒的风险与不不可抗拒的风风险两大类。。对于不可抗拒拒的风险，如如地震、台风风、战争、故故意破坏等等等，我们不去去研究。但对对于可以抗拒拒的风险，甚甚至有些是人人为的风险，，我们必须严严加防范，时时时刻刻都要要预警，因为为其一旦发生生，最轻的是是财产损失，，重则会导致致企业倒闭在原始状态的的内部控制中中，人们是把把眼睛钉在财财产安全完整整上面，进入入现代经济，，内部控制的的重点是防范范风险。美国国COSO的的研究报告，，我国的内部部会计控制规规范，都是控控制风险放在在首位，在企企业内部控制制中，树立风风险管理理念念，才是精髓髓部分。在实实践中，也是是企业最重大大的事情。第三三个个问问题题：：企企业业漠漠视视风风险险就就意意味味着着失失败败企业业在在经经营营中中面面对对各各种种各各样样的的诸诸多多风风险险。。企企业业高高层层管管理理者者面面临临的的最最大大挑挑战战在在实实现现股股东东价价值值最最大大化化的的同同时时准准备备接接受受多多大大风风险险，，虽虽然然风风险险管管理理不不是是企企业业终终极极目目标标，，但但是是风风险险管管理理能能力力会会决决定定业业绩绩，，也也会会决决定定企企业业生生存存发发展展。。我我们们来来分分析析中中航航油油新新加加坡坡公公司司的的案案例例：：前中航油油新加坡坡公司成成立于1993年5月月，其母母公司为为中国航航空油料料总公司司，是航航空油料料垄断者者。这个个私人子子公司的的任务是是采购、、运输航航空油料料，为母母公司所所有的用用户采购购油料，，逐步发发展成中中国航油油垄断进进口商。。但由于于风险意意识淡薄薄，最终终玩火自自焚。本来中航航油新加加坡公司司的经营营范围是是采购航航油。但但其高层层管理者者被巨大大利益诱诱惑，2003年下半半年开始始投机于于石油期期货、期期权交易易。但他的操操作违反反了国务务院1999年年发布的的《期货货交易管管理暂行行条例》》，也违违反了安安永会计计师事务务所为其其进行内内部控制制而制定定的《风风险管理理手册》》。参与与石油期期货、期期权交易易只是高高层管理理者的私私自决策策。当他们发生生交易亏损损时，不是是正视风险险，反省自自己的行为为，而是漠漠视风险，，说什么““亏损是指指实际亏损损，不是账账面亏损，，我们只是是账面亏损损”。根据据中航油的的内部控制制制度规定定，损失20万美元元以上的，，都要交给给公司的风风险管理委委员会评估估，累计50万美元元的损失，，必须自动动平仓，报报告董事会会。但总经理陈陈久霖从来来不报告，，集团公司司也没有制制衡的办法法，中航油油集团也失失去子公司司的意义。。导致灾难难性的破产产。第四个问题题：如何树树立风险意意识我们一提到到这个问题题，许多的的企业领导导就会说，，我们开会会教育多次次，风险意意识早就树树立了。事实决不是是如此，风风险意识不不是一时半半会儿就能能树立的，，也不是懂懂得什么是是风险，害怕怕风险发生生就算树立立了风险意意识。我想想，一个有有风险意识识的企业，，至少要具具备如下条条件：第一，有防防范风险的的制度，建建立了防范范风险的专专门管理机机构；第二，企业业决策时，，应该考虑虑会有哪些些风险存在在；第三，不仅仅对一些业业务部门或或职能部门门定期或不不定期进行行风险评估估，还要经经常从全企企业的角度度分析风险险；第四，从企企业文化方方面保证内内部控制环环境建立，，每干一项项工作，职职工都会考考虑其风险险存在哪些些？从领导导行为变成成了群众行行为；第五，监督督机构起作作用，保证证风险管理理的相关规规定能有效效的贯彻执执行；第六，公司司存在的重重大风险以以及风险管管理系统的的缺陷或失失效行为有有记录和报报告。3：治理结结构、机构构设置与权权责分配一、治理结结构所谓治理结结构就是指指公司治理理，它是指指为实现公公司目标而而作的关于于股东、管管理人员以以及其他相相关利益者者之间的法法律关系和和公司组织织机构的制制度安排。。健全的治理理结构，科科学的机构构设置和权权责分配配，是实施施内部控制制的前提。。更是影响响企业内部部环境的重重要因素。。目前我我国公公司治治理结结构应应当按按照《《公司司法》》和其其他相相关法法规的的规定定设立立股东东大会会制度度，股股东大大会是是公司司的权权力机机构，，由股股东大大会选选举董董事会会，董董事会会由5－19人人组成成，董董事会会设董董事长长1人人，可可以设设副董董事长长1人人。董董事长长召集集和主主持董董事会会议，，副董董事长长协助助董事事长工工作。。董事事会对对公司司重大大事情情决议议，必必须经经全体体董事事的过过半数数通过过。董事对对公司司决议议承担担责任任，作作出决决议违违反法法律、、行政政法规规或公公司章章程、、股东东大会会决议议，致致使公公司遭遭受严严重损损失的的，参参与决决议的的董事事对公公司负负赔偿偿责任任。公司设设经理理主持持日常常生产产经营营活动动，经经理由由董事事会聘聘任或或解聘聘。公司司设设立立监监事事会会，，成成员员不不得得少少于于三三人人，，监监事事会会依依法法检检查查公公司司财财务务；；对对董董事事、、高高级级管管理理人人员员执执行行公公司司职职务务进进行行监监督督。。对对违违法法高高级级管管理理人人员员提提出出罢罢免免的的建建议议。。上市公司司应依法法设立独独立董事事和董事事会秘书书。美国COSO报报告把董董事会对对风险的的态度和和认识作作为内部部控制的的首要内内容。因因为公司司中约束束经营管管理者的的就是两两种机制制，一是是资本市市场和商商品市场场的法规规，这是是外部约约束；另另是董事事会为主主体的内内部约束束。而董董事会是是约束高高层经营营管理者者日常行行为的最最有力手手段。我国《企企业内部部控制规规范－基基本规范范》中也也对董事事会作出出要求：：董事长对对本企业业内部控控制的建建立健全全和有效效实施负负责；经理（或或总裁、、厂长））负责企企业内部部控制日日常运行行；总会计师师（财务务总监））对财务务报告真真实可靠靠、资产产安全完完整负责，并负负责相关关内部控控制制度度建立与与有效运运行。董事会下下设独立立的审计计委员会会。二、机构构设置企业的管管理机构构是企业业高效运运转的基基础，应应该在保保证实现现企业目目标、能能够满足足经营管管理正常常运转的的大前提提条件下下，力求求精简进进行设置置。机构设置置不合理理，就会会降低运运营效率率。而内内部控制制的目的的之一就就是提高高运营效效率。管理机构构应由总总经理根根据企业业具体情情况设置置，但有有这么几几条是不不允许存存在的：：在内部控控制原则则下尽量量减少办办事层次次、环节节，严禁禁人浮于于事；董事长不不能兼任任总经理理；董事事会与总总经理班班子人员员不能重重叠；三、权责统统一企业从高高层到普通通员工，都都要实行岗岗位责任制制，人人有有岗位，企企业里没有有闲人。权责分配明明确，有岗岗位有职权权就要有责责任。权力单位必必须制衡，，每个岗位位都应该有有监督，有有制约，决决不允许存存在没有制制衡的单位位和个人。。每个岗位的的工作情况况都要有信信息反馈，，反馈系统统能把岗位位执行情况况及时反映映到决策层层。四、案例：：巨人集团团坍塌的启启示巨人集团是是我国民营营企业的佼佼佼者，一一度市场上上叱诧风云云，闪电般般崛起，流流星一样沉沉落。究其其原因，就就在管理层层出了问题题。1993年年以前，其其经营状况况还是乐观观的。但93年国家家有关电脑脑进口禁令令解除以后后，国外众众多竞争大大鳄涌入，，巨人集团团就开始调调整结构，，急于进入入房地产和和保健品市市场。当时时巨人集团团就资金不不足，又没没有得到银银行支持，，没有资金金实力的同同时，在两两个全新的的产业战场场大规模投投入，导致致整个集团团被拖垮。。老总史玉柱柱在检讨失失败时说：：董事会称称为空架子子，决策一一个人说了了算，特别别是决策权权与经营管管理权握在在一个人手手里，其他他人很难干干预，危险险更大。4：企业文文化企业文化是是指企业在在经营管理理过程中形形成的，影影响内部控控制环境和和内部控制制效力的精精神、意识识和理念，，主要包括括：企业的的整体价值值观，高层层领导的管管理理念、、经营风格格与职业操操守，员工工的行为守守则等。一、企业的的价值观企业价值观观是指企业业决策者对对企业性质质，目标，，经营方式式的取向作作出的选择择，是员工工所接受的的共同观念念，是长期期积淀的产产物，企业业价值观是是企业员工工所共同持持有的，是是支持员工工精神的主主要价值观观。不管社会如如何变化，，产品会过过时，市场场会变化，，新技术会会不断涌现现，管理时时尚也在瞬瞬息万变，，但是在优优秀的公司司中，企业业价值观不不会变，它它代表着企企业存在的的理由。企业价值观观是艰苦努努力的结果果，是把所所有员工联联系在一起起的纽带，，是企业生生存发展的的内在动力力，是企业业行为规范范制度的基基础。一个良好的的价值观是是要经过长长时间教育育、培养才才能在全体体员工中树树立。没有有良好的价价值观就不不会对社会会负责，对对人民负责责。二、、企企业业文文化化与与企企业业价价值值观观的的关关系系企业业文文化化包包含含有有三三个个层层面面，，第第一一层层面面是是理理念念层层，，包包括括企企业业核核心心价价值值观观、、企企业业精精神神、、企企业业哲哲学学、、企企业业伦伦理理、、企企业业道道德德等等；；第第二二个个层层面面是是制制度度层层，，包包含含有有一一般般制制度度、、特特殊殊制制度度以以及及企企业业风风俗俗（（企企业业长长期期相相沿沿、、约约定定俗俗成成的的典典礼礼、、仪仪式式、、行行为为习习惯惯、、节节日日、、活活动动等等，，如如歌歌咏咏比比赛赛、、集集体体婚婚礼礼等等);第第三三个个层层面面是是物物质质层层，，包包含含有有企企业业名名称称、、标标识识、、企企业业外外貌貌，，自自然然环环境境、、建建筑筑风风格格等等。。从从上上述述描描述述可可以以看看出出，，企企业业价价值值观观是是企企业业文文化化的的重重要要组组成成部部分分，，二二者者之之间间是是包包含含与与被被包包含含的的关关系系。《文化化道》》一书书中认认为：：老子子所提提的““道””就是是化生生为万万物的的原物物质和和这原原物质质化生生的万万物演演化时时所遵遵循的的基本本法则则（这这种法法则当当然也也是人人应当当遵循循的人人事法法则））。德德是什什么？？德是是万物物顺应应道而而形成成的自自性、、本然然。《《道德德经》》就是是论述述宇宙宙间的的这种种大理理法和和人应应该怎怎样遵遵循。。对于于企业业来说说，文文化无无声无无息，，也没没有形形状却却独立立地存存在着着，循循环而而不停停地运运转着着。文文化支支撑了了企业业的发发展，，是企企业价价值观观、潜潜规则则，所所以文文化是是企业业的““道””。三、企业业员工的的职业道道德规范范这个问题题应分为为两个层层次：一一是企业业高层管管理人员员的职业业道德规规范；二二是员工工的职业业道德规规范。企企业必须须建立这这两种职职业道德德规范，，并监督督执行。。所谓职业业道德，，就是同同人们的的职业活活动紧密密联系的的符合职职业特点点所要求求的道德准则、、道德情情操与道道德品质质的总和和，它既既是对本本职人员员在职业业活动中中行为的的要求，同同时又是是职业对对社会所所负的道道德责任任与义务务。职业道德德主要内内容：爱岗敬业业，诚实实守信，，办事公公道，服服务群众众，奉献献社会。。职业道德德的涵义义包括以以下几个个方面：：（１）职职业道德德是一种种职业规规范，受受社会普普遍的认认可。（２）职职业道德德是长期期以来自自然形成成的。（３）职职业道德德没有确确定形式式，通常常体现为为观念、、习惯、、信念等等。（４）职职业道德德依靠靠文化、、内心信信念和习习惯，通通过员工工的自律律实现。。（５）职职业道德德大多没没有实质质的约束束力和强强制力。。（６）职职业道德德标准多多元化化，代表表了不同同企业可可能具有有不同的的价值观观。5：人力力资源政政策人力资源源政策是是影响企企业内部部环境的的关键因因素。企企业的人人力资源源政策应应科学、、规范、、公开、、公平，，有利于于调动员员工在内内部控制制和生产产经营中中的积极极性、主主动性、、创造性性。企业的人人力资源源政策至至少应包包括下列列内容：：1.员工工的聘退退与培训训；2.员工工的薪酬酬、考核核、晋升升与奖惩惩；3.财会会等关键键岗位的的轮岗制制衡要求求；4.对掌掌握重要要商业秘秘密或核核心技术术等关键键岗位员员工离岗岗的限制性规定定。企业应该该把职业业道德素素养和专专业胜任任能力作作为聘用用与选拔拔员工的重重要标准准。因为为前面讲讲述了职职业道德德，下面面讲述专专业胜任任能力。什么叫员员工胜任任能力呢呢？所谓胜任任能力是是指担当当企业赋赋予岗位位的工作作能力。。这种能能力表现现为工作作行为，，实质上上品质、、技能和和知识的的合成体体。美国麦克克莱兰研研究小组组用冰山山模型对对胜任的的定义加加以说明明。生人能力力是一个个综合体体，是以以人的行行为表现现出来的的组合，，包括知知识、技技能、品品质（可可见图示示）。品质是人人的特质质，如天天分、才才智或理理念。知识是专业、、技术或商业业知识，是学学习和经验积积累所致。技能这是知识识在人体内活活化，经过了了分解、发效效，变为了本本领。品质、技能、、知识三者关关系如下：品质是基础，，作用相当重重要，它是深深层次的胜任任能力要求。。品质渗透在在日常的一切切行为中，影影响着人对事事物的判断和和自己的行为为方式。缺乏乏良好的品质质，谈不上胜胜任工作岗位位。知识是平时学学习、生活的的积累，只要要勤奋就可以取取得。但知识识是培养品质质、修炼技能的前前提条件。人人在日常生活活中一举一动都能能表现出来知知识程度。知知识在胜任能力中中处于浅层次次。技能是知识在在人体内活化化，变成了实实际运用能力，，它介于前二二者中间。内部控制为什什么需要员工工的胜任能力力呢？企业要完成预预定的目标，，就需要进行行内部控制，，说穿了内部部控制的目的仍仍然是实现企企业目标。实现企业目目标需要企企业各个岗岗位上的员员工必须完完成特定的的工作任务，不能能有一丝含含糊，不能能出一点差差错。这就就需要每一一位员工都具备工作作岗位胜任任能力。更重要的一一点是，我我们企业内内的员工在在岗位上是是制衡的，，是互相牵制的的，以确保保内部控制制达到目的的。试想，，一个牵制制岗位的人人员没有工作胜胜任能力，，内部控制制任务岂不不落空。企业的人力力资源部门门，必须明明确每个岗岗位的胜任任能力要求求，然后招聘、、选拔人才才、调配员员工，做到到“人尽其其才，物尽尽其用”。。这样，才能能调动员工工的积极性性、激发进进取精神，，创造更大大的价值。只有人力资资源部门创创造了如此此的环境，，企业的内内部控制才才能生存、发展展，达到预预定的目标标。6：内部审审计机制健全内部审审计机构、、加强内部部审计监督督是营造守守法、公平平、正直的的内部环境境的重要保保证。我国财财政部部颁布布的《《内部部会计计控制制规范范－基基本规规范》》中，，我国国证监监会也也要求求上市市公司司在董董事会会下设设立审审计委委员会会，审审计委委员会会对董董事会会直接接负责责。内部审审计是是企业业依法法设立立，依依照法法律规规定和和企业业授权权进行行审计计监督督，构构造企企业内内部控控制环环境的的要求求。在本节节我要要讲述述4个个问题题：一、内内部审审计的的概念念国际内内部审审计师师协会会（ZheInstituteofInternalAuditors））作作出权权威定定义：：内部审审计是是一种种旨在在增加加组织织价值值和改改善组组织营营运的的独立立、客客观的的确认认和咨咨询活活动。它它通过过系统统化、、规范范化的的方法法来评评价和和改善善风险险管理理、控控制和和治理理程序序的效果，，以帮帮助组组织实实现目目标。。2003年年中国国内部部审计计师协协会提提出：：内部部审计计是组组织内内部的的一种种独立立客观观的监监督和评评价活活动，，它通通过审审查和和评价价经营营活动动及内内部控控制的的适当当性、、合法法性和和有效效性来促促进企企业目目标的的实现现。二、内内部审审计与与内部部控制制的关关系内部审审计是是适应应内部部经济济监督督和经经营管管理的的需要要逐步步发展展起来来的。。我国国的内内部审计计是伴伴随经经济体体制改改革的的步伐伐，20世世纪80年年代末末到90年年代初初建立立的，，一开开始只是是开展展财务务合规规性审审计，，逐步步扩展展其他他职能能。从财务务导向向的内内部审审计开开始，，内部部审计计就与与内部部控制制结下下不解解之缘缘。当当内部部审计发发展到到管理理导向向阶段段，内内部审审计就就成为为内部部控制制的重重要组组成部部分，，内部部审计通过过对内内部控控制系系统的的测试试和评评价，，向高高层管管理者者提供供信息息。在在风险险导向向的内部审审计阶阶段，，内部部审计计与内内部控控制又又重新新分离离，变变成对对内部部控制制监督督的重重要手段。。内部部审计计在内内部控控制中中的作作用表表现为为三个个方面面：第一，，评价价内部部控制制并参参与重重大内内部控控制程程序制制定与与修订订；第二，，监督督内部部控制制的运运行是是内部部审计计的日日常工工作；；第三，，提供供管理理咨询询。三、、内内部部审审计计机机构构设设置置内部部审审计计机机构构在在公公司司里里一一般般成成为为科科、、处处，，也也有有称称为为内内部部审审计计部部的的，，不不在在于于名名称称，，其其职职能能是是一一样样的的。。内部部审审计计机机构构设设置置必必须须坚坚持持独独立立性性、、权权威威性性、、专专职职性性、、高高效效性性的的原原则则。。但目目前前企企业业的的内内部部审审计计机机构构由由谁谁来来领领导导，，体体制制上上有有差差别别，，纵纵观观我我国国企企业业，，大大致致有有下下列列三三种种情情况况：：其一由由董事事会或或董事事会下下设的的审计计委员员会领领导这这种体体制有有独立立性，，便于于决策策，监监督有有权威威性。。但远远离管管理层层，不不利于于为管管理提供咨询询服务。其二由总经经理领导根据高级管管理层的要要求工作，，有利于管管理层及时时采取措施施完善内部部控制，但但独立性受受到一定程程度影响。。其三由总会会计师或主主管财务的的副总经理理领导与前前两相比较较，这种独独立性最差差，因为如如此的体制制内部审计计与其他管管理部门是是一样的，，没有权威威性，不能能真正发挥挥作用。四、内部审审计的业务务内部审计的的传统业务务就是财务务审计。我我国《会计计法》第27条明确确指出：““单位对会会计资料定定期进行内内部审计的的办法和程程序应当明明确”。这这是法律规规定的内部部审计监督督财务活动动的强制性性规定。财财政部颁发发的《内部部会计控制制规范－基基本规范》》第27条条规定：““单位应当当重视内部部会计控制制的监督检检查工作，，由专门机机构或专门门人员负责责内部会计计控制执行行情况的监监督检查，，确保内部部会计控制制的贯彻实实施”。内部审计机机构实施审审计完毕，，应出具审审计报告。。内部审计的的业务不仅仅包括财务务会计工作作，而是业业务逐步拓拓展，还包包括：遵循循性审计、、运营审计计、建设项项目审计、、内部控制制审计、第第三方审计计等等。7。反舞弊弊机制反舞弊机制制是指企业业防范、发发现和处理理舞弊行为为，优化内内部控制环环境的一系系列制度安安排。企业应该也也必须建立立反舞弊机机制，一般般除了内部部审计机构构以外，还还要设置监监查、保卫卫专门机构构，会同其其他职能部部门明确反反舞弊的职职责权限和和协调机制制，规范调调查处理程程序，建立立情况通报报制度。反舞弊就要要严格授权权、审批、、监督，同同时明确投投诉、举报报的受理程程序、办理理、结案要要求和制度度规定。对舞弊行行为应该该严肃处处理，防防止内部部控制失失效，确确保企业业目标实实现。舞弊的根根源是职职业道德德缺失，，必须经经常性的的开展职职业道德德教育，，与建立立良好的的企业文文化结合合起来。。第二部分分企企业成长长方式一、企业业成长途途径（一）发发展战略略可选择择的途径径1.外部发展展（狭义内涵涵：并购）外部发展是指指企业通过取取得外部经营营资源谋求发发展的战略。。2.内部发展展（狭义内涵涵：新建）内部发展指企企业利用自身身内部资源谋谋求发展的战战略。3.战略联盟盟战略联盟是指指两个或两个个以上经营实实体之间为了了达到某种战战略目的而建建立的一种合合作关系（二）并购：：指的是两家或或者更多的独立企业，公司合并组组成一家企业业，通常由一一家占优势的的公司吸收一一家或者多家家公司。1.并并购的的类型型按并购购双方方所处处的产产业分分类(1)横向向并购购,指指并购购方与与被并并购方方处于于同一一产业业。（2））纵向向并购购，指指在经经营对对象上上有密密切联联系，，但处处于不不同产产销阶阶段的的企业业之间间的并并购。。（3））多元元化并并购，，指处处于不不同产产业、、在经经营上上也无无密切切联系系的企企业之之间的的并购购。按被并并购方方的态态度分分类：：（1））友善善并购购：指指并购购方与与被并并购方方通过过友好好协商商确定定并购购条件件，在在双方方意见见基本本一致致的情情况下下实现现产权权转让让的一一类并并购。。（2））敌意意并购购：通通常是是指当当友好好协商商遭到到拒绝绝后，，并购购方不不顾被被并购购方的的意愿愿采取取强制制手段段，强强行收收购对对方企企业的的一类类并购购按并购购方的的身份份分类类：（1））产业业资本本并购购：一一般由由非金金融企企业进进行。。目的的是获获得产产业利利润。。（2））金融融资本本并购购：一一般由由投资资银行行或非非银行行金融融机构构进行行收购购。目目的是是获得得投资资利润润。按收购购资金金来源源分类类：（1））杠杆杆收购购，收收购方方在实实施企企业收收购时时，如如果其其主体体资金金来源源是对对外负负债，，即是是在银银行贷贷款或或金融融市场场借贷贷的支支持下下完成成的。。（2））非杠杠杆收收购，，收购购方的的主体体资金金来源源是自自有资资金。。2.并并购的的动机机（1））避开开进入入壁垒垒，迅迅速进进入，，争取取市场场机会会，规规避各各种风风险。。（2））获得得协同同效应应。———用用系统统理论论剖析析协同同效果果第一，，并购购后的的两个个企业业的““作用用力””的时时空排排列得得到有有序化化和优优化，，从而而使企企业获获得““聚焦焦效应应”。。（统统一调调配））第二，，并购购后的的企业业内部部不同同“作作用力力”发发生转转移、、扩散散、互互补，，从而而，改改变了了公司司的整整体功功能状状况。。（（优势势互补补与共共享））第三，，并购购后两两个企企业内内的““作用用力””发生生耦合合、反反馈、、互激激振荡荡，改改变了了作用用力的的性质质和力力量。。（互互相促促进、、再创创新））（3））克服服企业业负外外部性性，减减少竞竞争，，增强强对市市场的的控制制力。。———个体体理性性导致致集体体非理理性3.并并购失失败的的原因因（1））决决策策不不当当的的并并购购（2））并并购购后后不不能能很很好好地地进进行行企企业业整整合合（3））支支付付过过高高的的并并购购费费用用（4））跨跨国国并并购购面面临临政政治治风风险险1、首首钢在在秘鲁鲁的风风雨历历程1、首首钢在在秘鲁鲁的风风雨历历程1992年年，秘秘鲁政政府决决定把把长期期亏损损的国国营企企业秘秘鲁铁铁矿私私有化化。在在秘鲁鲁铁矿矿的国国际招招标中中，首首钢以以1.2亿亿美元元投得得该标标，收收购了了秘鲁鲁铁矿矿公司司98.4%的的股份份，获获得马马科纳纳矿区区670.7平平方公公里内内所有有矿产产资源源的无无限期期开发发和利利用权权。由于前前期调调研不不足，，首钢钢对秘秘鲁政政府的的意愿愿并不不清楚楚，对对参与与投标标的其其他几几个竞竞争对对手也也不了了解，，在投投标中中一下下子就就开出出了1.2亿美美元的的高价价。事后他们才才知道，这这个价格远远远高出秘秘鲁政府的的标底，也也大大高出出其他对手手的出价。。这笔投资资的本息，，要用秘鲁鲁铁矿每年年卖铁矿石石的收入来来偿还。以以后很多年年中，首钢钢秘铁长期期存在贷款款规模过大大、偿付能能力偏低、、每年支付付银行的财财务费用过过高等问题题。尽管首首钢秘铁大大部分年份份都有赢余余，但扣除除需付银行行债务的本本息后，就就始终难以以摆脱亏损损困境。为为此，首钢钢秘铁采取取了许多办办法清还债债务，直到到2002年，其银银行贷款余余额才压缩缩到1000万美元元以下。从进入秘鲁鲁铁矿开始始，首钢就就被各种名名目的罢工工示威所困困扰，频繁繁的劳资纠纠纷曾一度度令秘鲁铁铁矿处于半半死不活的的状态。每每年三四月月份，首钢钢秘鲁铁矿矿公司都要要集中精力力应对矿业业工会的强强势。每次次费尽心力力解决完问问题后，又又面临下一一波威胁。。而每次罢罢工的目的的几乎都是是涨工资、、加福利。。据不完全全统计，矿矿工罢工给给秘鲁铁矿矿公司带来来的日平均均损失在100-200万元元不等。仅仅2004年的罢工工事件，给给秘鲁铁矿矿造成直接接经济损失失达500多万美元元。此外，秘鲁鲁铁矿的人人事管理问问题也曾困困扰首钢多多年。进入入秘鲁铁矿矿之初，首首钢试图在在秘鲁引入入国内管理理体系，利利用中方人人员进行企企业管理。。首钢最多多时曾向秘秘鲁铁矿派派驻的中方方管理人员员达180多名，其其中一些人人把国内的的矛盾也带带到国外，，不但没有有帮助解决决海外公司司的经营困困难，反而而带去了很很多内部问问题。之后后，手刚开开始采用““本土化经经营”的策策略，更多多地雇佣当当地管理人人员，经过过努力，此此后首钢秘秘铁的中方方管理人员员已经精简简到20多多人。2、国内企企业竞标蒙蒙古奥尤陶陶勒盖项目目失败本世纪初，，蒙古国开开始实行放放开资源开开发的政策策，世界各各大国闻讯讯纷纷加入入对蒙古资资源的开发发行列，为为从中分得得一杯羹而而奋力一搏搏，其中以以奥尤陶勒勒盖铜矿项项目最为引引人注目。。该矿是全全世界迄今今为止最大大的铜金矿矿，包括紫紫金、中铝铝在内的六六七家中国国公司积极极参与到了了奥优陶勒勒盖项目的的开发当中中。然而，，就在中国国企业踌躇躇满志的时时候，事情情却节外生生枝。当时很多国国内媒体为为了突出报报道主题，，在措辞方方面很不注注意，这让让蒙古觉得得奥优陶勒勒盖项目的的背后还有有着强烈的的政治色彩彩。另外，，政府层面面的介入，，让他们很很反感，也也伤了蒙古古人的自尊尊心。2009年10月初，，在连续数数年的冗长长谈判后，，澳大利亚亚矿业巨头头力拓矿业业集团、加加拿大艾文文雷矿业与与蒙古政府府签署了在在该国南部部戈壁沙漠漠开发奥尤尤陶勒盖铜铜金矿工程程的协议。。如今控制制奥优陶勒勒盖的4家家公司为澳澳大利亚力力拓、日本本三井、住住友以及蒙蒙古本土的的一家企业业。该项目目预计将于于2013年投产，，5年后达达到年产黄黄金33万万盎司，年年产铜45万吨，成成为亚洲最最大的铜矿矿之一。3、紫金矿矿业败走刚刚果从紫金矿业业豪情满怀怀地发布《《紫金矿业业关于收购购PlatminCongoLimited股权公告告》，到媒媒体报道该该收购被刚刚果（金））政府宣布布无效，再再到紫金矿矿业宣布放放弃收购，，这一过程程可谓极具具戏剧化。。2010年5月7日，紫紫金矿业宣布布将与中非发发展基金联合合收购Copperbelt所持有有的Platmin全部部已发行股份份及Copperbelt集团内部部应收账款，，获得Deziwa铜铜钴矿项目及及Ecaille

C铜铜钴矿项目的的控股权，收收购总花费约约为2.84亿美元。5月10日，，《美国之声声》