投资建设项目管理师《投资建设项目组织》教材精华节选

第1章投资建设项目管理概论投资建设项目管理概论阐述了建设项目管理的基本理论和方法，并论述了相关的价值工程和界面管理在建设项目管理中的应用。建设项目管理的核心任务是项目的目标控制，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。1．1管理的基本概念1．1．1管理的含义管理是对资源进行有效整合以达到既定目标与责任的动态创造性活动。管理具备以下五个方面的特征。(1)动态性管理活动的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境中进行，需要减少资源配置过程中的各种不确定性。(2)科学性管理的动态性并不意味着管理活动没有科学规律可循。管理活动有两类，即程序性活动和非程序性活动。前者是指有章可循，照章运作可取得预想效果的管理活动；后者是指无章可循，需要在实施过程中进行分析并提出解决方案的管理活动。这两类活动虽然不同，但可以相互转化，实际上现实的程序性活动就是以往非程序性活动转化而来的，这种转化的过程就是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结，管理的科学性在这里得到了很好的体现。(3)艺术性管理对象处于不同环境、不同行业、不同的产出要求、不同的资源供给条件下，因此，对每一具体管理对象的管理没有一个唯一的、完全有章可循的模式，具体管理活动的成效与管理者自身管理技巧运用的水平相关性很大，这就体现了管理活动实施的艺术性。(4)创造性既然管理是一种动态活动，要达到既定目标，管理者就应审时度势，与时俱进，依据其所处的环境、时间和条件等，结合其管理经验灵活决策，以实现确定的目标。因此，投资建设项目的管理需要有很强的创造性。(5)经济性资源配置需要成本，因此管理就具有经济特征。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式的代价而取得的，这就是机会成本。其次，管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同资源供给和配比，就有成本大小的问题。再次，管理的经济性也反映在对管理的方式和方法进行选择的成本比较上。1．1．2管理的环境环境是指对其绩效起着潜在影响的外部力量。管理的环境可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境包括外部的一切条件(如经济条件、政治条件、社会条件和技术条件等)，还包括那些能影响绩效但联系尚不清楚的条件。具体环境是与实现其目标直接相关的环境，由对绩效产生积极或消极影响的关键群体或要素组成。具体环境对每一个不同的单位而言都是不同的，并随条件的改变而变化。投资建设项目管理过程中涉及到的关键群体包括建设项目业主、设计方、承包方、供应方、政府相关机构或部门、社会公众或特殊利益集团等。环境具有不确定性，可以分解成变化程度和复杂程度两个维度。变化程度是指环境要素变化的范围和深度。如果环境要素大幅度改变，称为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境。复杂程度是指环境中的要素数量及分布的区域。一个单位要打交道的机构、单位和人员越少，涉及区域越窄，环境中的复杂程度就越低，环境的不确定性就越少。1．1．3管理的职能管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。(1)计划计划就是根据环境的需要和自身的特点，确定在一定时期内的目标，并通过计划的编制，协调各类资源以期顺利达到预期目标的过程。计划的作用主要体现在以下四个方面。1)为单位成员指明方向，协调组织活动。良好的计划可以通过明确目标和开发各个层次的计划体系，将单位内成员的力量凝聚成一股朝着同一目标方向的合力，从而减少内耗，降低成本，提高效率。2)预测未来的变化，减少冲击。任何一个单位生存的环境和单位自身都具有一定的不确定性和可变性。计划工作可以通过周密细致的预测，分析各类要素未来变化的趋势，制定相应对策，从而尽可能地减少变化带来的冲击。3)减少重复和浪费性的活动。一个单位在实现目标的过程中，各种活动会出现前后协调不一、联系脱节等现象，另外在多项活动并行的过程中也往往会出现不协调现象。计划能通过有条不紊的工作流程来避免上述现象的发生，从而减少重复和浪费性的活动。4)有利于进行目标控制。计划所确定的短期目标和长期目标、单项目标和综合目标，不是自动可以实现的，其实现的条件也是动态的。因此，在实现目标的过程中离不开控制。通过不同阶段、不同时期计划实施与计划目标的分析对比，及时对实施工作进行跟踪，使其不偏离目标；同时也可根据变化的条件，视需要调整计划的目标。(2)组织从实体角度看，组织是为了实现某一特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统，主要有以下三层含义。1)组织必须具有目标。任何组织都是为完成特定目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的前提和基础。2)组织必须有分工与协作。分工与协作关系是由组织目标决定的。一个组织为了达到目标，需要有许多不同的单位、部门和个体协同，相互之间要配合。只有把分工与合作相结合，才能提高效率。3)组织要有不同层次的权力与责任制度。组织内必须有分工，而在分工之后，就要赋予各单位、部门及个体相应的权力，以便实现目标。在赋予权力的同时，还必须明确责任。有权力无责任，就可能导致滥用权力，影响组织的效率和目标的实现。有责任而无权力，则无法有效地组织资源实现目标。所以，权力和责任是达成组织目标的必要保证。(3)领导领导是一项目的性非常强的行为，它的目的在于使人们为实现组织或群体的目标而努力。领导是一种过程，也是一种艺术。领导者面临千变万化的组织或群体的内外环境，特别是面对着各种各样的人。．对人的领导与其说是一种过程，不如说是一种艺术。越是高层次的领导行为，因其面对因素的复杂性越大、不确定性越高，艺术的成分就越多。领导的作用主要体现在两个方面，即实现确定的目标的同时尽可能地满足组织成员的需要。领导的首要作用，就是从全局考虑，通过一系列的行为过程来实现确定的目标。但在这一过程中，若不能满足组织成员的需要，组织成员就不可能追随无法满足自己需要的领导者，领导者也就无法引导组织成员向目标前进。从另一方面讲，如果领导者只是一味地满足组织成员的需要，而置既定目标于不顾，就会迷失前进的方向，其目标无法实现，最终组织成员的需要也就无法真正得到满足。实践证明，一个组织的目标与个人目标常常是不一致的。因此，领导者必须运用智慧和领导艺术，将组织成员的目标融入单位既定目标中，创造出共同意愿，只有这样才能真正做到在实现其目标的同时，最大限度地满足组织成员的需要。领导的职能归纳起来需要处理以下三个方面的关系：1)与人的关系。领导工作首先是做人的工作。在所有资源中，第一位是人力资源，管理是以人为本的管理。领导面对的是人，是通过一系列的措施，了解、掌握人的需要，从而有目的地引导、指挥和协调人的行为，千方百计地通过提高员工的满意度来调动人的积极性，以实现其目标，可见领导与激励有着非常密切的关系。领导在处理与人的关系中，一项非常重要的工作是识人和用人，即发现人的长处，用好人的长处。世间没有完人，每个人均有长处，也有短处，识人、用人的关键在于发现人的长处，敢于、善于用人的长处。2)与事的关系。作为一个单位或群体，均有一定的存在目标，为实现目标需要进行大量的工作。领导的一个职能就是处理这些事务，特别表现在进行各种决策，进行现场指挥或指导，使各项工作有条不紊地进行。3)与实践的关系。一方面领导需要有计划、有条理地根据轻重缓急安排各项活动，从而充分有效地利用时间，达到其目标；另一方面，领导是面向未来的工作，需要预测未来，走在时间的前面，真正做到把握时机，使组织持续发展。(4)控制所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。这个概念体现了控制的三个方面的特征：1)控制有很强的目的性，即控制是为了保证各项活动按计划进行；2)控制是通过监督和纠偏两个环节来实现的；3)控制是一个过程。控制是一项重要的管理职能，控制首先与计划是密不可分的，离开了控制，一切计划都只能成为空想。控制和各项活动也是分不开的。没有控制就难以保证一切活动按照计划进行。因此，在各个层次的管理中，控制都起着重要的作用。在实践中几乎所有的管理者都必须完成控制的职能。‘美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效等五个方面的控制：1)对人员的控制。一个单位的目标是要有人来实现的，员工应该按照管理者制定的计划去实施，为了做到这一点，就必须对人员的活动进行控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进行纠正。另一种有效的方法是对员工进行系统化评估，通过评估，对绩效好的予以奖励，使其表现能持续得到维持或更进一步改进；对绩效差的就应采取措施，纠正出现的行为偏差。2)对财务的控制。为保证企业获取利润，维持企业的正常运作，必须要进行财务控制，主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等。预算是最常用的财务控制衡量标准，也是一种有效的控制工具。3)对作业的控制。所谓作业，就是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量。作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务的质量。对投资建设项目来说，常见的作业控制主要包括投资控制、进度控制、质量控制和安全控制等。4)对信息的控制。信息在经济运行中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低运行效率。因此，在现代经济活动中对信息的控制显得尤为重要。5)对绩效的控制。绩效是上层管理者的控制对象，任何目标的达成与否都从这里反映出来。要有效实施绩效控制，关键在于对绩效的科学评价。一个单位的整体效果很难用一个指标来衡量，首先看其目标取向，即要根据完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量绩效。1．2投资建设项目本节阐述了建设项目的含义、特点、组成、项目周期和建设基本程序等内容。通过对建设项目特点和基本规律的认识，可以进一步研究和理解项目管理的思想和方法。1．2．1项目的含义与特点“项目”来源于人类有组织的活动的分化。人类有组织的活动基本分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，称为“作业”(Operation)，如一个企业的生产活动；另一类称为“项目”(Project)。项目是一种非常规性、非重复性、一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件。项目是一种任务，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。例如，某个住宅小区的建设过程是一个项目，住宅楼及其配套设施是这个项目的产品。在投资建设领域中，建造一座大楼、一个工厂、一座大坝、一条铁路以及开发一个油田，这都是项目。在工业生产中开发一种新产品；在科学研究中，为解决某个科学技术问题进行的课题研究；在文化体育活动中，举办一届运动会，组织一次综合文艺晚会等，这也都是项目。通过对项目特点的研究分析，可以认识项目的一般规律，确立项目管理的思想和方法。项目具有以下基本特点：(1)目标性任何项目的设立都有其特定的目标，这种目标从广义的角度看，表现为项目创造的独特的产品或服务。这类目标称为项目的成果性目标，是项目的最终目标，在项目实施过程中被分解成为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标。一个项目的成果性目标必须是明确的。(2)约束性任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括环境条件、资源条件和人为约束等，一般概括为投入要素(人力、财力和物力)方面的约束、时间约束和质量约束。这类限制条件也称为项目的约束性目标，是项目实施过程中必须遵循的条件，从而成为项目管理的主要目标。没有约束性就不能称其为任务，也就不能构成项目。(3)独特性由于项目的成果性目标、约束条件、组织和过程等方面的特殊性，每一个项目都有其独特性，不存在两个完全相同的重复的项目。独特性是项目区别于作业的一个重要特点，作业是重复进行的。(4)临时性任何项目都有其确定的时间起点和终点，是在一段有限的时间内存在的。项目的临时性并不意味着时间短，有的项目可以持续若干年；也不意味着项目产品是临时的，如建设项目形成的建筑物等一般存在很长时间。项目管理的组织形式和管理手段，必须适应项目临时性的特点，如项目组织机构随着项目开始而建立，随着项目完成而解散。(5)不确定性项目是一次性任务，是经过不同阶段渐进完成的，通常前一阶段的结果是后一阶段的依据和条件，不同阶段的条件、要求、任务和成果是变化的，同时，在项目实施过程中也会面临较多的不确定性因素。项目管理应该是动态的管理，反映在质量上，要注意阶段性的质量控制；反映在项目组织机构上，在不同阶段需要进行机构调整，在选拔项目经理时要强调其具有随机应变和现场决策的能力。(6)整体性项目是一系列活动的有机结合，从而形成一个完整的过程。项目活动中局部或部分的优化、阶段的优化不一定是整体的最后的优化。在项目管理中要运用系统工程的理论和方法，追求系统的整体优化，局部必须服从整体，阶段必须服从全过程。1．2．2投资建设项目的含义与特点投资建设项目是一种常见的典型的项目类型。从广义上讲，投资建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动。《辞海》(1999年版)中关于“建设项目”的定义为：“在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。”(1)投资建设项项目的含义1)投资建设项目是一一种既有投资资行为又有建建设行为的项项目，其目标标是形成固定定资产。建设项目是将投资资转化为固定定资产的经济济活动过程。2)“一一次性事业”即一次性任任务，显示了了项目的一次次性特征。“经济上实行行统一核算，行政上实行统一管管理”，显示项目目是在一定的的组织机构内内进行，项目目一般由一个个组织或几个个组织联合完成。3)对一一个投资建设设项目范围的的认定标准，是是具有一个总总体设计或初初步设计。凡凡属于一个总体设计或初步步设计的项目目，不论是主主体工程还是是相应的附属属配套工程，不不论是由一个个还是由几个施工单位位施工，不论论是同期建设设还是分期建建设，都只能能作为一个建建设项目。4)在投投资建设管理理工作中，对对建设项目的的认定应按现现行的有关规规定执行。如如国家进行建设项目统计时，对对投资金额很很小的项目不不单独作为一一个建设项目目计算。(2)投投资建设项目目的特点投资建设设项目的特点点可归纳为以以下六个方面面：1)具有有明确的建设设目标。建设设项目的成果果性目标是形形成固定资产产，如建设一一个住宅小区、建设一座发电电厂等。2)具有有明确的质量量、进度和投投资目标。建建设项目的约约束性目标包包括三大目标标，一是质量目标，即要达到到预期的使用用功能、生产产能力、技术术水平、产品品等级的要求求；二是进度度目标，即要有合理的的工期时限；；三是投资目目标，即要在在一定的人力力、财力和物物力投入条件件下完成建设任务。三大大目标是项目目管理的主要要目标。3)固定定性。建设项项目的固定性性表现为建设设成果的固定定性和建设过过程的固定性性。建设成果的位置是固定的的，施工安装装活动也必须须固定在现场场，并且不少少是在露天进进行，因此建建设项目受当地资源、气气象和地质条条件的制约，受受当地经济、社社会和文化的的影响。建设设项目的这一一特点使项目实施过过程中干扰因因素多，增加加了项目管理理的难度。4)产品品的唯一性。建建设项目的固固定性，设计计的单一性，施施工的单件性性，管理组织织的一次性，使得它不同同于一般商品品的批量生产产过程，其产产品具有唯一一性。如住宅宅建设项目，每每栋住宅都有其自己的的设计图纸，即即使采用同一一套图纸建设设两栋住宅，由由于其建设时时间、建设地地点和施工队伍等方方面存在差异异，两栋住宅宅也不会完全全相同。5)整体体性。一个建建设项目往往往包括多个单单项工程，单单项工程又包包括多个单位位工程，各项工程只有形成一一个完整的系系统，才能实实现项目的整整体功能，一一个子项目的的失败有可能能影响整个项目。项目建建设包括多个个阶段，各阶阶段紧密联系系，各阶段的的工作都对整整个项目的完完成产生影响。6)管理理的复杂性。建建设项目管理理的复杂性主主要表现在四四个方面：一一是建设项目目的参建单位和涉及的外部部单位多，各各单位之间关关系协调的难难度和工作量量大；二是许许多新技术、新新材料和新工艺不断出出现，工程技技术的复杂性性不断提高；；三是大中型型项目的建设设规模大，包包含的单项工程多；四是是社会政治经经济环境对建建设项目的影影响，特别是是对一些跨地地区、跨行业业的大型建设项目的影响响，越来越复复杂。1．2．3投资建设项目的组组成对建设项目进行系系统划分，分分析项目的组组成，有助于于我们对项目目的认识，是是建设项目管管理的要求。我国一一般将建设项项目划分为单单项工程、单单位工程、分分部工程和分分项工程，如如图1—1所示。图l—l建设项目组成示意意图(1)单单项工程单项工程程一般是指具具有独立设计计文件，建成成后可以独立立发挥生产能能力或效益的的一组配套齐全的工程项目。单单项工程的施施工条件往往往具有相对的的独立性，一一般单独组织织施工和竣工工验收。建设项目有时时包括多个互互有内在联系系的单项工程程，也可能仅仅有一个单项项工程。(2)单单位工程单位工程程是指具有独独立的设计文文件，可单独独组织施工，但但是建成后不不能独立发挥挥生产能力或工程效益的工工程。单位工工程可以是一一个建筑工程程或者是一个个设备与安装装工程。如住宅小小区可以划分分为住宅楼、室室外建筑环境境、室外安装装等单位工程程；工业类建建设项目可以按工业厂房、车车间或区域划划分为几个单单位工程。(3)分分部工程分部工程程是按照单位位工程的工程程部位、专业业性质和设备备种类划分，是是单位工程的的组成部分。如房屋建建筑工程划分分为地基与基基础、主体结结构、建筑装装饰装修、建建筑屋面、建建筑给水、排水及采暖、建筑筑电气、智能能建筑、通风风与空调、电电梯等分部工工程；工业安安装工程按专专业划分为工业设备、工工业管道、电电气装置、自自动化仪表、防防腐蚀、绝热热、工业炉砌砌筑等分部工程。(4)分分项工程分项工程程一般是按照照主要工种、材材料、施工工工艺、设备类类别等进行划划分，是分部部工程的组成部分。分项工工程是施工安安装活动的基基础单元，是是工程质量形形成的直接过过程。如房屋建建筑的主体结结构，如果是是混凝土结构构，可进一步步划分为模板板、钢筋、混混凝土、预应力现浇结构、装装配式结构等等分项工程；；工业设备安安装工程一般般按设备的台台(套)、机组划分为为几个分项工工程。另外，工工业类建设项项目的组成和和划分，按照照工程的性质质和作用，还还可分为主要要生产系统、附属和辅助生生产系统、行行政办公和生生活设施系统统等。1．2．4建设项目周期项目周期期理论是对项项目运动规律律的概括和总总结。项目周周期是指项目目从开始到结结束的全过程，是项目阶段的的集合。根据据项目的不同同特点和项目目管理的不同同需要，项目目阶段的划分分具有多种方法，阶段名名称也多种多多样。不同阶阶段需要投入入不同的资源源，有着不同同的目标和任任务，因此有不同的管理理内容、要求求和特性。建设项目目周期，也称称为建设项目目全寿命周期期，是指从建建设意图产生生到项目废除除的全过程，通常分为决策策期、实施期期和生产运营营期，如图1—2所示。建设设项目将顺序序经过决策期期，然后进入实施期，最最后进人生产产运营期，每每一个时期又又可以分为若若干阶段。图1—2建设项目周期(建建设项目全寿寿命周期)建设项目目的决策期指指从建设意图图形成到项目目评估决策这这一时期，是是项目的研究究决策时期。其中心任务是是对建设项目目进行科学论论证和决策，项项目的成立与与否、规模大大小、使用功功能、产品的市场前景、资资金来源和利利用方式、技技术与设备选选择等重大问问题，都要在在这一时期解解决。建设项目目的实施期指指项目决策后后，从项目实实施准备到项项目竣工验收收移交这一时时期。其主要任务是通过建设设活动使项目目成为现实，形形成固定资产产。建设项目目的生产运营营期指项目交交付使用直到到项目废除这这一时期，项项目进行生产产运营活动，收收回投资，以以实现预期投投资目标，对对非生产经营营性项目，如如住宅等，则则表现为项目目的使用。在建设项项目管理中，经经常用到“建设周期”的概念。建建设项目的建建设周期是指指建设项目的决策期和实施期期。根据我国国的实际情况况，通常将项项目建设周期期细分为决策策阶段、实施施准备阶段、实施阶段和和投产竣工阶阶段，如图1—3所示。决策策阶段与项目目决策期对应应。项目实施施期细分为实施准备备阶段、实施施阶段和投产产竣工阶段。图l一3建设项目的建设周周期1．2．5项目建设基本程序序项目建设基本程序序是指项目建建设全过程中中各项工作应应遵循的先后后顺序。这种种先后顺序反反映了国家对建设项项目管理的规规定，也反映映了项目建设设的客观规律律。我国的建建设基本程序序如图4所示。图1—4建设项目的建设基基本程序按照建设设基本程序，各各阶段的主要要工作内容如如下。1)决策策阶段：主要要工作内容包包括初步可行行性研究和可可行性研究。可可行性研究报报告中确定了项目的投资估估算。2)实施施准备阶段：：主要工作内内容包括工程程设计和实施施准备。一般般建设项目进进行两阶段设计，即初步设计计和施工图设设计，技术上上比较复杂而而又缺乏设计计经验的项目目，在初步设设计后增加技术设计。在在初步设计阶阶段，编制设设计总概算；；在技术设计计阶段，编制制设计修正概概算；在施工图设计阶段段，编制施工工图预算。实实施准备工作作主要包括征征地、施工场场地和施工条条件的准备、材料设备订订货和施工安安装招标等工工作。3)实施施阶段：主要要工作内容包包括设备供应应、施工安装装和生产准备备。施工安装装是把建设项目从设计图纸变变成实物的环环节，在施工工准备工作完完成后，提出出开工报告，经经主管部门批批准，才能动工兴建建。生产准备备贯穿在实施施准备阶段、实实施阶段和投投产竣工阶段段，主要工作作在实施阶段完成。4)投产产竣工阶段：：主要工作内内容包括调试试试运行和竣竣工验收移交交。施工安装装活动结束后进行竣工验收，一一般是先进行行单项工程竣竣工验收，然然后进行全部部工程竣工验验收，工程竣竣工验收合格后办理工工程移交，项项目投用。竣竣工验收前，要要进行调试试试运行，不同同性质的建设设项目，调试试运行的的内容、时间间和要求差别别很大，对非非生产经营I生项目，如如住宅等，则则在交付使用用后设立保修修期。工程竣竣工验收后编编制竣工决算算。5)生产产运营期：在在建设项目基基本程序中，本本阶段的主要要工作内容为为项目后评价价。项目后评价是在经过一段段时间的生产产运营之后，对对项目决策、实实施和生产运运营情况进行行总结评价。对于每一一个具体的建建设项目来说说，由于其特特点、环境和和条件不同，由由于政府对不不同类型项目的管理要求不不同，每一阶阶段的工作内内容和深度都都会存在差异异，但基本程程序是一致的的。在项目实施中，各阶阶段的工作是是有序交叉进进行的，如材材料设备订货货在时间上主主要是在实施施准备阶段进行，但大多多延伸到实施施阶段，工程程设计和施工工安装往往也也有交叉。1．3建设项目管管理建设项目目管理的工作作内容包括项项目策划和项项目控制，项项目管理的目目标是投资目目标、进度目标和质量目目标。从管理理主体的角度度，建设项目目管理分为业业主方项目管管理、设计方方项目管理、施工方方项目管理和和供货方项目目管理，不同同管理主体的的项目管理的的目标和任务务是不同的。1．3．1建设项目管理的含含义“项目管理”一词有有两种不同的的含义，其一一是指项目管管理活动，即即一种有意识识地按照项目的特点和规律，对对项目进行组组织管理的实实践活动，是是一种新的管管理方式；其其二是指项目目管理学科，即以项目目管理活动为为研究对象的的一门学科，是是对项目管理理活动的理论论总结。两者者本质上是统一的。项目管理理是从第二次次世界大战以以后发展起来来的。建设项项目管理理论论发展及应用用是从20世纪60年代开始的，当时时西方一些发发达国家出现现了为业主提提供建设项目目管理服务的的项目管理公司。在国内，20世纪80年代，随着着国家投资体体制和工程管管理体制的改改革，以及世世界银行等国际金融组织织贷款项目和和外商投资项项目的建设，建建设项目管理理理论和方法法在我国开始始推广应用。建设项目目管理的内涵涵是：自建设设项目开始至至建设项目完完成，通过项项目策划和项项目控制，以使项目的投资目目标、进度目目标和质量目目标得以实现现。建设项目目管理的时间间范畴是“自建设项目目开始至建设设项目完成”，对业主方方来说是指建建设项目决策到投产产竣工的全过过程管理，对对施工方来说说是指自工程程开工到工程程竣工移交的的施工过程管理。建设项目目管理的工作作内容包括项项目策划和项项目控制。“项目策划”是指目标控控制前的一系列策划和准备工工作，主要是是项目目标的的分析和再论论证、组织策策划和合同策策划。项目管管理的核心任务是项目的的目标控制。建设项目管理的目目标是投资目目标、进度目目标和质量目目标，通常称称为项目管理理的三大目标标，如图1—5所示。项目管理学作为一一门学科，它它的母学科是是组织论。项目管理学主要是是从组织和管管理的角度来来研究项目策策划和项目控制。图图1—5建设项目管管理的目标建设项目目管理与企业业管理同属于于管理活动的的范畴，但从从建设项目管管理的内涵可可以看出，两两者有着明显显的区别，其其区别包括以以下几个方面面：①管理对象不同。建建设项目管理理的对象是一一个具体的工工程项目，是是一次性的活活动过程；企业管理的对象是是企业，是一一个持续稳定定的经济实体体，是企业综综合的生产经经营业务。②管理目标不同。建建设项目管理理的目标是建建设项目的约约束性目标，即即投资目标、进进度目标和质量目标，其目标是相相对临时的和和短期的企业业管理的目标标主要是利润润，其目标是是相对长期和稳定的。③运行规律不同。建建设项目管理理是一项一次次性多变的活活动，其管理理的规律是以以项目周期和项目内在规律律为基础；企企业管理是一一种稳定持续续活动，其管管理的规律是是以现代企业业制度和企业经济活动内内在规律为基基础。④管理内容不同。建建设项目管理理的核心任务务是目标控制制，是面向项项目实施全过过程的一种任务型管理；企企业管理的任任务是职能管管理和作业管管理，是一种种实体型管理理。⑤实施的主体不同。建建设项目管理理实施的主体体包括业主方方、设计方、施施工方、供货货方和咨询方等；企业业管理实施的的主体仅是企企业自身。1．3．2建设项目管理的类类型建设项目实施和管管理的参与单单位主要包括括以下几个方方面：①业主方：项目法人人或业主；②工程咨询服务机构构：包括工程程咨询单位、造造价咨询单位位、招标代理理单位和工程程监理单位等；③设计方：包括工程程勘察单位、工工程规划单位位和工程设计计单位；④施工方：包括施工工总包单位和和施工分包单单位；⑤供货方：包括材料料、设备的生生产厂家和供供应单位；⑥项目总承包方：建建设项目总承承包有多种形形式，如设计计和施工任务务综合的承包包，设计、采购和施工任务综综合的承包等等；⑦金融机构：包括贷贷款银行和保保险公司等；；⑧政府及社会有关管管理部门：包包括政府投资资主管部门、环环保主管部门门、国土资源源主管部门、政府建设主主管部门、政政府质量和安安全监督部门门、当地市政政管理和社会会管理部门(交通、供电、供气、给给水、排水、通通信、消防、环环卫、治安、卫卫生防疫等)。建设项目目的参与方构构成了其外部部关联系统，形形成了建设项项目的不同管管理主体。建设项目目管理类型的的划分有多种种形式。从管管理主体的角角度划分是一一种常用的方方法。一个建设项目往往由许许多参与单位位(包括业主方)承担不同的的建设任务和和管理任务，而而各参与方的工作性质、工作作任务和利益益不同，因此此就形成了不不同类型的项项目管理。按按建设项目不不同参与方的工作性质和和组织特征划划分，项目管管理主要有如如下几种类型型：1)业主主方的项目管管理包括项目目法人或业主主的项目管理理以及由工程程咨询服务机机构提供的代表业主方利益益的项目管理理服务；2)设计方的项项目管理；3)施工方的项项目管理；4)供货方的项项目管理。1．3．3业主方项目管理的的目标和任务务建设项目目法人或建设设项目业主(简称业主方)对建设项目目的管理活动动，存在于建建设项目全寿命周期，内容容包括行政管管理(AdmiinistrrativeeManaagemennt)和专业管理理﹝ProfeessionnalManagemeent﹞两部分。行行政管理包括括办理各种审审批手续、人人事管理和财财务管理等事事务性工作。专业管理如如图1—6所示，在建建设项目决策策期的管理是是开发管理﹝﹝DevellopmenntManagemeent﹞，在建设项项目实施期的的管理是项目目管理(ProjjectMManageement))，在生产运运营期的管理是设施管管理(FacillityMManageement))。专业管理理由业主方自自己完成或委委托专业咨询询机构完成。图1—6建设项目全寿命周周期的专业管管理由于业主主方是项目建建设过程的总总集成者——人力资源、物物质资源和知知识的集成，也也是项目建设过程的总组组织者，所以以对于一个建建设项目而言言，虽然有代代表不同利益益方的项目管管理，但是业主方的项目目管理是项目目管理的核心心。业主方项项目管理代表表建设项目业业主利益，对对最终实现的的建设项目成成果性目标负负责，即形成特定的固定资产产，满足一定定的使用需要要或形成一定定的生产能力力。业主方项项目管理目标标是项目实施过程中的总总体约束目标标，即投资目目标、进度目目标和质量目目标：1)投资资目标：指的的是项目的总总投资目标；；2)进度度目标：指的的是项目投用用的时间目标标，如工厂建建成可以投入入生产、道路路建成可以通车、办公楼建成成可以启用、旅旅馆建成可以以开业的时间间目标等；3)质量量目标：指的的是整个项目目的质量，不不仅涉及施工工的质量，还还包括设计质质量、材料质量、设备质量和和影响项目生生产运营的环环境质量等。质质量目标包括括满足相应的的技术规范和和技术标准的规定，以以及满足业主主方相应的质质量要求。设计方、施施工方或供货货方的项目管管理目标是项项目实施期中中某个阶段的的目标或某个个单体项目的目标，只有业业主方项目管管理的目标是是针对整个项项目、针对项项目实施全过过程的。所以以只有从业主方的角度，才才能统筹全局局，把握整个个项目管理的的目标和方向向。项目管理理三大目标之之间存在着内内在联系和相相互制约，既既有矛盾的一一面，也有统统一的一面，它们之间的关关系是对立统统一的关系。要要加快进度往往往需要增加加投资，欲提提高质量往往往也需要增加投资，过过度地缩短进进度会影响质质量目标的实实现，这都表表现了目标之之间关系矛盾盾的一面；但通过有效的的管理，在不不增加投资的的前提下，也也可缩短工期期和提高工程程质量，这反反映了关系统一的一面。在在实际工作中中，通常以质质量目标为中中心，如果投投资目标和进进度目标与质质量目标发生矛盾时，应应服从质量目目标；如果投投资目标与进进度目标发生生矛盾时，应应根据项目性性质和当时的条件，进进行时间一费费用分析。在在项目的不同同阶段，对各各目标的控制制也会有所侧侧重，如在项目前期，具具有较大的节节省投资的可可能，应以投投资目标的控控制为重点；；在项目后期期，大量资金已经投入，工工期延误将造造成重大损失失，应以进度度目标控制为为重。总之，三三大目标之间间应相互协调，达到到综合平衡。业主方的的项目管理是是项目实施期期的全过程、全全方位的管理理活动。项目目管理的内容容和任务可以从多角度进行行分析和归纳纳，从管理职职能、项目目目标和约束等等角度综合分分析和归纳，业业主方项目管理的任务务包括七项内内容，这是具具有代表性的的一种划分方方法。七项任任务包括：①安全管理；②投资控制；③进度控制；’④质量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦组织和协调。业主方委托工程咨咨询服务机构构承担部分项项目管理工作作，如工程监监理、造价咨咨询、招标代代理和项目管理咨询询等，目前正正在推行“代建制”，代建单位位承担了更多多的项目管理理任务。以上各机构的项目管管理服务代表表业主方的利利益，属于业业主方项目管管理的范畴，是是业主方项目目管理的一部分。同时时，项目管理理服务本身对对各机构来说说是一项任务务，是一个完完整的项目，各各机构对服务的过程进进行项目管理理，通过完成成“项目管理服服务”实现其经济济效益。工程程咨询服务机构的项目管理服服务于项目整整体利益和工工程咨询服务务机构本身的的利益。1．3．4建设项目主要参与与方项目管理理的目标和任任务设计方、施工方和和供货方是建建设项目的主主要参建单位位。设计方、施施工方和供货货方项目管理是从各自企业的的角度对建设设项目相关部部分和相关阶阶段的管理，在在管理性质上上属于既定任任务下的自我管理，他他们各自完成成项目的设计计、施工和物物资供应任务务，同时实现现其自身效益益。工程设计、工程施工工和物资供应应任务本身是是各自独立的的项目，但又又由于他们的的工作和效益益是与整个建设项目联系系在一起的，其其项目管理必必须同时围绕绕建设项目进进行，服务于于项目的整体体利益。业主方、设设计方、施工工方和供货方方从不同角度度对建设项目目的管理，组组成了一个项项目的项目管理系统的主要要部分，如图图1—7所示。一个个项目成功与与否，取决于于项目实施各各方项目管理的成效。业主方方要与各参与与方实现“共赢”。图l一7建设项目管理系统统的主要组成成(1)设计方项目目管理的目标标和任务设计方项目管理主主要在项目实实施准备阶段段进行，并延延伸到项目实实施阶段和投投产竣工阶段段。设计方作作为项目建设设的一个参与与方，其项目目管理服务于于项目的整体体利益和设计计方本身的利益。1)设计计方项目管理理的目标为：：．①工程设计的成本目目标和建设项项目的投资目目标；②工程设计的进度目目标；③工程设计的质量目目标。2)设计计方项目管理理的任务包括括：①与设计工作有关的的安全管理；；②工程设计成本控制制和与工程设设计有关的建建设项目工程程造价控制；；③工程设计进度控制制；④工程设计质量控制制；⑤工程设计合同管理理；⑥工程设计信息管理理；⑦与工程设计工作有有关的组织和和协调。(2)施工方项目目管理的目标标和任务施工方的的项目管理工工作主要在项项目实施阶段段和投产竣工工阶段进行。施工方项项目管理主体体是施工企业业，管理对象象是施工项目目。施工项目目是建设项目目的建设实施过程，对施工企企业来说是一一个独立的项项目。施工项项目除了具有有一般项目的的特点外，还还具有自己的特殊性，如如施工生产流流动性大、施施工作业多在在露天进行、施施工周期长、受受时间、空间间及周边环境的影响响和限制多、与与各参建单位位的协调多等等。因此，施施工方的项目目管理难度大大、复杂性高、风险大大。施工方作作为项目建设设的一个参与与方，其项目目管理服务于于项目的整体体利益和施工工方本身的利益。施工项目的的成果性目标标是按施工承承包合同的要要求完成施工工任务，赚取取相应的利润润。1)施工工方项目管理理的目标为：：①工程施工的成本目目标；②工程施工的进度目目标；③工程施工的质量目目标。2)施工工方项目管理理的任务包括括：①工程施工安全管理理；②工程施工成本控制制；③工程施工进度控制制；④工程施工质量控制制；⑤工程施工合同管理理；⑥工程施工信息管理理；⑦与工程施工有关的的组织与协调调。施工方是是承担施工任任务的单位的的总称谓，它它可能是施工工总承包方、施施工总承包管管理方、分包施工方或建设设项目总承包包的施工任务务执行方。施施工项目可能能是整个建设设项目、一个个单项工程或一个单位工工程。施工方方担任的角色色不同，其项项目管理的任任务和工作重重点也会有差差异。施工总承承包方(GC-一GenerralCoontracctor)对所承包的的建设工程承承担施工任务务的执行和组组织的总的责责任，其主要要管理任务如如下：①负责整个工程的施施工安全、施施工总进度控控制、施工质质量控制和施施工的组织等等；②控制施工的成本((这是施工总总承包方内部部的管理任务务)；③施工总承包方是工工程施工的总总执行者和总总组织者，它它除了完成自自己承担的施施工任务以外，还负责组织织和指挥分包包施工单位的的施工，并为为分包施工单单位提供和创创造必要的施施工条件。分包施工单位位包括施工总总承包方自行行分包的分包包施工单位和和业主方指定定的分包施工工单位，业主方指定的的分包施工单单位有可能与与业主方单独独签订合同，也也可能与施工工总承包方签签订合同，不论采用何何种合同模式式，施工总承承包方应负责责组织和管理理业主方指定定的分包施工工单位的施工，这也是国国际惯例；④负责施工资源供应应的组织；⑤代表施工方与业主主方、设计方方、工程监理理方等外部单单位进行必要要的联系和协协调等。施工总承包管理方方(MC—ManaggingCContraactor))对所承包的的建设工程承承担施工任务务组织的总的责任，其主主要特征如下下：①一般情况下，施工工总承包管理理方不承担施施工任务，它它主要进行施施工的总体管管理和协调。如果施工总承承包管理方通通过投标(在平等条件件下竞标)，获得一部部分施工任务务，则它也可参与施工；②一般情况下，施工工总承包管理理方不与分包包方和供货方方直接签订施施工合同，这这些合同都由业主方直接签签订。但若施施工总承包管管理方应业主主方的要求，协协助业主参与与施工的招标标和发包工作，其参与与的工作深度度由业主方决决定。业主方方也可能要求求施工总承包包管理方负责责整个施工的招标和发包包工作；③不论是业主方选定定的分包方，或或经业主方授授权由施工总总承包管理方方选定的分包包方，施工总承包管理方方都承担对其其的组织和管管理责任；④施工总承包管理方方和施工总承承包方承担相相同的管理任任务和责任，即即负责整个工工程的施工安全、施工总总进度控制、施施工质量控制制和施工的组组织等。因此此，由业主方方选定的分包包方应经施工总承包管管理方的认可可，否则它难难以承担对工工程管理的总总的责任；⑤负责组织和指挥分分包施工单位位的施工，并并为分包施工工单位提供和和创造必要的的施工条件；⑥与业主方、设计方方、工程监理理方等外部单单位进行必要要的联系和协协调等。分包施工工方承担合同同所规定的分分包施工任务务，以及相应应的项目管理理任务。若采采用施工总承包或施工总承包包管理模式，分分包方(不论是一般般的分包方，或或由业主指定定的分包方)必须接受施工总承包方方或施工总承承包管理方的的工作指令，服服从其总体的的项目管理。(3)供货方方项目管理的的目标和任务务供货方的项目管理理工作从项目目实施准备阶阶段开始，一一直延伸到项项目实施阶段段和投产竣工工阶段。供货方作为项目建建设的一个参参与方，其项项目管理服务务于项目的整整体利益和供供货方本身的的利益。1)供货方项项目管理的目目标为：①供货方的成本目标标；②供货的进度目标；；③供货的质量目标。2)供货方项项目管理的主主要任务包括括：①供货的安全管理；；②供货方的成本控制制；③供货的进度控制；；‘④供货的质量控制；；⑤供货合同管理；⑥供货信息管理；⑦与供货有关的组织织与协调。(4)建设项项目总承包方方项目管理的的目标和任务务建设项目总承包方方，是在特定定的建设项目目承发包模式式下的承建方方，其承担的的任务为设计计和施工或者设计、施施工和采购，因因此，其项目目管理具有自自己的特点。建建设项目总承承包方的项目管理服务于项目目的整体利益益和建设项目目总承包方本本身的利益。1)建设设项目总承包包方项目管理理的目标为：：①项目的总投资目标标和建设项目目总承包方的的成本目标；；②项目的进度目标；；③项目的质量目标。由于建设设项目总承包包方承担了设设计和施工任任务或者设计计、施工和采采购任务，所所以其费用目标包括项目的总总投资目标，不不仅仅是项目目总承包方的的成本。建设项目目总承包方项项目管理工作作面向整个项项目实施期。2)建设设项目总承包包方项目管理理的主要任务务包括：①安全管理；②投资控制和总承包包方的成本控控制；③进度控制；④质量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦与建设项目总承包包方有关的组组织和协调。1．4界面管理在在建设项目管管理中的应用用建设项目目管理是一个个由很多子系系统组成的复复杂系统，其其复杂程度依依项目的大小小与性质而异。随着社会经济济的发展，大大中型建设项项目日趋增多多，投资额大大，专业化强强，技术复杂杂，参与单位多，各子系系统之间存在在着大量既矛矛盾又相互依依存的复杂关关系。界面管管理(inteer：facemanagemeent)是建设项目目管理中一个个十分重要的的内容。1．4．1建设项目界面管理理的含义(1)界面的的含义从起源看，界面首首先出现在工工程技术领域域，更多地被被称为接口，也也有人称之为为“结合部”，是子系统之间既既相互区别又又相互联系的的纽带，它们们既可以是有有形的，也可可以是无形的。．．在建设项目的界面面管理中，界界面的内涵和和外延得到了了拓展，在建建设项目这个个系统中，项项目、组织、人员等等不同性质种种类的资源要要素聚合在一一起，这些不不同要素之间间总是存在着着“间隔”，这种间隔也就是是项目的界面面。建设项目目界面管理中中的界面可以以定义为：为为实现建设项项目目标，建设项目目决策和实施施过程中所涉涉及的组织、部部门、物资、资资金等要素的的交互作用的的状况。建设项目管理中的的界面问题涉涉及建设单位位以及各参与与单位之间的的关系，是他他们之间的责责任交界处，也是建建设项目管理理中最敏感的的部位，最容容易产生扯皮皮问题，如不不事先很好地地规定并及时解决界面间间的问题，就就可能影响建建设项目的进进展，导致工工期延误，引引发索赔要求求，严重者甚至影响建设设项目总体系系统功能的实实现。管理界界面是建设项项目管理过程程中组织界面面和人员界面被合并成一一种的界面的的泛称。参加加建设的各个个单位都有自自己的目标、职职能、利益和和处理问题的风格。在在项目建设过过程中各单位位经常发生矛矛盾和误解，这这是不同单位位之间的界面面。在同一单位中，各各职能部门也也存在界面，如如计划处、工工程处、财务务处、材料设设备处等相互互之间有职能分工界面面。项目战略略决策层、管管理协调层及及操作层之间间也存在界面面，他们之间间的相互关系在很大程度度上会影响管管理的效能。组组织内还存在在人员界面。一一个组织，即即使只有两个个人工作，也会存在在矛盾，需要要有明确的分分工。(2)界面管管理的含义将工程技术领域中中的接口管理理思想引入管管理领域就是是界面管理。界界面管理目前前还没有一个统一公认的完完整清晰定义义，从企业管管理的角度，一一般认为界面面管理是指为为完成同一任务，企业需要处处理企业之间间、企业的各各内部部门、各各有关人员之之间，在信息息、物资、财务等要素交流方方面的相互作作用，解决界界面双方在专专业分工与协协作需要之间间的矛盾，实实现控制、协作与沟沟通，提高管管理的整体功功能，实现绩绩效最大化，其其主要含义就就是：联结、整合、一体化。对于建设设项目的组织织与管理来讲讲，界面管理理是指按照系系统论的思想想，对建设项项目决策和实施过程中各子系系统的界面进进行识别、规规划和控制，做做好各子系统统之间界面的的协调，保证证子系统之间的物质、能能量、信息通通畅地流动，并并处理好系统统与外部环境境的关系，保保证各子系统统之间界面的契合，以以使整个建设设项目的组织织管理系统始始终处于有效效率的状态。按照系统论的观点点，建设项目目的组织管理理需要对整个个项目系统进进行全面分析析，实施建设设项目目标集成化管管理。界面是是集成的组成成要素，建设设项目系统的的集成化及其其功能的有效效发挥是通过界面来实现现的，界面管管理也因而成成为建设项目目目标集成管管理的关键，是是投资建设项项目系统综合管理中的的一个十分重重要的内容和和环节。1．4．2建设项目界面产生生的原因和类类别(1)建建设项目界面面产生的原因因界面管理理的任务，就就是通过组织织协调职能的的运用，使相相互关联的系系统、部分或或单元之间职责划分清楚，彼彼此协作配合合，以使建设设项目顺利进进展，确保总总体系统目标标的实现。界界面产生的缘由复杂，总总的来看，主主要有以下一一些共同性原原因。1)建设设项目的复杂杂化。随着技技术和经济的的飞速发展，现现代项目内部部包含的要素素数量越来越多，要素关系系也越来越复复杂，因而就就产生了大量量的界面。以以组织和人员员界面为例，国国外的研究表明，建设设项目中单位位和人员数量量上的增加，会会导致建设项项目中组织和和人员界面数数量产生几何级数式快快速增加。2)专业业化分工。管管理中的专业业化分工越来来越细，许多多整体性工作作被分解为各各种简单的活动。虽然专业化化分工极大地地提高了效率率，但是，由由于不同专业业之间存在着着因职能和利利益等因素的相对独立性性，需要很多多交接、协调调和组合活动动，因而大量量的界面问题题也相伴而生生。事实上，在许多建设设项目中，建建设项目流程程中的各种专专业化任务本本身已并不复复杂，决定工工作质量、项目及其最终终产品的关键键，在于各种种专业工作之之间的协调与与整合。3)目标标差异。建设设项目通常要要跨越部门的的界限，而不不同的职能部部门、流程之之间在目标追求方面的差异也也是导致界面面产生的一个个重要原因。当当建设项目的的总体目标被被分解成工作作性质不同的职能部门门的工作任务务之后，各个个职能组织都都不可避免地地倾向于从自自己的角度来来考虑并处理问题，忽略略了其他职能能部门或流程程的作用和配配合，因而相相互之间的冲冲突时有发生生，使界面衔接不流畅。例例如，研发部部门主要致力力于新产品的的研究与开发发工作，衡量量其业绩的标标准度大多是新产品品中高新技术术含量比重、新新产品的技术术先进程度等等指标。因而而它的目标通常表现为对新产产品技术档次次的追求，而而实际生产制制造部门则更更关注生产的的可行性、工工艺设备的能力发挥挥以及制造成成本的降低等等。两个部门门在目标追求求上的差异最最终将表现为为资源分配和产出物物交接时的矛矛盾。目标差差异最大的危危害是各部门门和成员只关关注眼前的工工作和自己的任务，而而忽略项目的的总体目标，这这是建设项目目出现工期拖拖后、投资超超支、质量下降的一个重要原原因。4)信息息粘滞。所谓谓信息粘滞就就是各种不同同的信息常常常滞留于其自自身的信息源源周围，严重时甚至引起信息息传输通道受受阻。在建设设项目进行过过程中，各种种不同的信息息流穿梭其中中，涉及的信息浩繁庞杂杂。建设项目目各个部门、各各个成员、各各项职能以及及各种流程之之间都会产生生和涉及大量不同信息息，由于解决决问题所需的的信息分布在在不同的人员员、职能或流流程之中，加加之不同的职能部一般都都对自身领域域的信息较为为了解和关注注，缺乏对其其他领域信息息了解的愿望望和冲动，这就势必导致致信息传输中中的粘滞现象象发生。信息息粘滞的存在在使建设项目目不同成员、职职能及流程之间的整合合和集成变得得非常必要。5)文化化冲突。文化化冲突主要表表现在两个方方面：一是建建设项目组内内部的冲突。建建设项目成员可能来自不同同的职能部门门，他们具有有多种不同的的技能和文化化背景，因而而也具有各种种各样的工作习惯、价值值观念，造成成人员之间的的隔阂。项目目经理需要应应用界面管理理方法，把建建设项目成员组成高效率率的工作团队队，这甚至在在所有人员都都具有相同文文化背景的情情况下也绝非非易事。二是建设项目目团队与外部部的冲突。这这种冲突主要要是指由于建建设项目内部部的文化基调调与项目所在的企业或其其他建设项目目外部环境的的文化相抵触触而产生的摩摩擦与矛盾。建建设项目内外外文化不和谐不仅会影影响建设项目目顺利开展，有有时甚至会使使建设项目半半途而废。文文化冲突是建建设项目中各部门集成成时产生界面面协调问题的的一个重要来来源，处理文文化摩擦的一一个有效方法法就是在建设项目确立时时，项目经理理及其项目团团队就着手建建立与项目内内外环境相融融洽的新的项项目团队文化，这是建设设项目组织管管理中的一项项重要任务，也也是实现建设设项目目标的的重要保证之一。(2)建建设项目界面面的类型建设项目的界面类类型基本可以以分为三种：：人员界面、组组织界面和系系统界面。1)人员界面。由由于项目的“临时性”特点，项目目组织内的人人员界面既包包括属于原组组织的人员界面，又包包括原属于不不同组织的人人员界面。项项目经理需要要发挥领导才才能，并通过过组织手段，正确处理不不同背景和人人员界面。2)组织界面。组织界界面是建设项项目中最为复复杂的界面类类型，因为它它们不但涉及及到人，而且因组织目标和和处理矛盾的的风格不同。每每个组织单元元有它自己的的目的、职责责或专业。在在单元界面上很容易出出现误解和矛矛盾。3)系统界面。在建设设项目系统中中，有设备、建建设工艺和技技术或其他类类型的非人员员界面。他们存在于建设项项目中各子系系统界面上。其其中子系统界界面按照子系系统之间的相相互关系，又又可以划分为静界面和和动界面。①子系统界面。它是是项目建设中中出现的子系系统之间的界界面。有的存存在于子系统统相互联结处的结合面，有有的存在于子子系统的工作作执行结合面面。前者如项项目决策阶段段与设计阶段段、设计阶段与施工阶段段、施工各阶阶段交接的界界面；后者如如在施工过程程中质量控制制与成本控制制等界面。他们之间相互互作用，处理理不好就会引引起矛盾，出出现质量差、工工期拖延、成成本提高或投投资失控等问题。子系系统界面，关关系最复杂，需需要重点管理理，按照子系系统之间的相相互关系，划划分为静界面和动界面面。子系统界界面如图l一8所示。图1—8建设项目子系统之之间的界面②静界面。静界面是是指不随建设设过程中的变变化而变化，只只表示子系统统相互关系的的那种界面。如建设项目目中单项工程程之间的界面面，属于静界界面。一般，我我们把大型建建设项目的静静界面又分为技术界面面和工程界面面，技术界面面是指：系统统或设备在连连接处的设计计要求、技术术参数是否匹配；工程界界面是指：各各承包商或各各专业之间，以以及设计、土土建、安装、调调试之间，在在空间上是否相容、时时间(进度)上是否衔接接。例如，地地铁工程的车车站与盾构推推进之间的内内部界面：车站土建与与盾构推进是是两个专业性性强且密切相相关的项目，车车站端头井结结构完成后，盾盾构才可下井安装推推进或在井内内调头、吊出出等作业。一一旦盾构进场场，重点以盾盾构推进为主主，这时车站方可分段施施工和进行出出入口等施工工，存在着主主体交叉作业业的矛盾。子子系统之间的的界面大多为静界面，也也存在动界面面。③动界面。指建设项项目在决策和和实施过程中中之间有相互互依存关系的的界面，它是是由于建设项目发展过程程中产生的活活动的相互依依存模式的作作用引起的。由由建设程序反反映出的子系统之间的界面，一一般都属于动动界面，动界界面的管理极极为重要。首首先因为它在在所有项目的寿命中有持续的的重要性，其其次因为上一一个子系统对对以后的各子子系统在管理理上起着决定定作用。子系统的相相互依存关系系大约有三种种类型：一种种是汇合型，是是人们需要服服从一定的规则或标准，如地地下管道过程程中，水、电电、煤气、电电话等管线的的汇合施工。一一种是程序型，如项目决策、设设计、施工等等子系统需要要按程序相互互依存。一种种是往复型，需需要项目组人员作共同调节节，如工程建建设的总体设设计、初步设设计、详细设设计等子系统统要反复协调调，才能使工作完善。子系统静静态界面或动动态界面可能能存在于项目目实施系统的的某个组织内内部，但多数数情况下存在于不同组织之间间。对于组织织内部的界面面，由于一般般不牵涉到组组织机构的根根本利益冲突突，因而，只需要在组织织内部处理好好界面管理的的技术问题即即可；而对于于不同组织之之间的界面，往往往涉及到组织利益方方面的敏感问问题，情况要要复杂得多。尤尤其是不同组组织之间的动动态界面，由由于在界面上往往不存存在相互依存存的关系，失失去了相互约约束的可能性性，界面管理理工作变得较较为困难。1．4．3建设项目界面管理理的方法一个成熟熟的建设项目目组织管理者者面对复杂的的建设项目，首首先必须对建建设项目进行行系统分析，在明确建设项项目目标的前前提下，分析析辨识建设项项目的子系统统及其界面，再再进行建设项项目规划，并在项目实实施过程中进进行控制。概概括地说，一一个建设项目目成功的关键键在于抓好两两方面工作：一是对各子子系统进行控控制与管理，促促使参建单位位完成子系统统目标；二是是处理好子系系统之间的界面，综合合管理整个系系统，保证建建设项目总目目标的实现。建设项目目界面管理的的共同模式和和方法可归纳纳为以下几点点：①划分建设项目的子子系统，识别别主导子系统统的界面并能能成功地处理理其相互作用用，应注意区分静界面和动动界面，以便便重点控制。项项目的综合工工作不会自然然产生，必须须使各子系统统的执行者了解自己在在项目中的地地位、作用和和责任，以及及与其他子系系统的关系，才才能使各子系系统作为一个完整的系系统运行。②保持静界面的清楚楚界限。处理理静界面的主主要方法是把把静界面界限限划分清楚，静静界面中主要是管理界面面，要识别关关键界面并集集中研究界面面特性，应主主要是把各参参建单位的界界面以及项目管理组织及及人员之间的的界面划分清清楚。③协调与处理具有相相互依存关系系的动界面，对对于每个主要要的界面进行行特殊管理。汇汇合型的相互依存关系系的界面，处处理比较简单单，通过遵守守确定的规则则或标准办事事，即能够协协调。程序型互相依存关关系的界面，主主要通过计划划安排，使参参加者依次进进行工作。管管理的注意力力应放在跨越界面时的的检查、监督督、评价和控控制上。在建设项项目组织管理理的实际操作作中，可以将将界面按组织织结构关系的的不同分为纵纵向和横向两个类别，并采取取相应的管理理方法。(1)纵纵向界面的管管理方法纵向上的的联系常常导导致等级的出出现，建设项项目纵向界面面的管理实际际就是上下等等级之间的协调问题。从界面面管理的角度度来说，对待待纵向方面的的问题应采取取等级弱化的的原则，即采采取措施消除等级隔阂，实实施一体化管管理。这是因因为界面本身身并无等级之之分，只是存存在的层次不不同，具体可以采用用以下几种方方法。1)运用目标管理方法法。运用目标标管理方法主主要把握以下下三个方面：：①建立目标管理体系系。基本工作作思路是：统统筹、协调各各部门的管理理工作，根据据建设项目的总目标来建立立各部门的分分目标，并根根据组织程序序和专业分工工程序，使各各部门的管理理工作在总目标下，建立立起一个自上上而下层层展展开和自下而而上层层保证证的目标管理理体系。②强调责、权、利三三者的统一。例例如，建立分分级授权管理理体制。董事事会在使建设设项目经理担负起应有的的责任的同时时，要授予其其充分的权利利。同样，建建设项目管理理层也要充分分给予操作层成员发挥他他们才能的空空间和舞台。③重视调动人的主动动性和积极性性。人力资源源是建设项目目实施过程中中最为重要的的资源之一，重视建设设项目管理团团队中人的主主动性和积极极性对建设项项目总目标的的实现十分重要。2)建立完善的管理协协调机制。通通过协作、激激励、分配和和培训四位一一体的管理协协调机制的建立和有效运行行，淡化建设设项目中个体体成员的等级级层次。在建建设项目多目目标集成管理理系统中最活跃的因素就就是项目团队队。建设项目目的多重目标标归根结底是是由建设项目目系统中的人人员去设计和完成的，建建设项目的效效果也最终取取决于团队内内部成员的能能力素质以及及人员之间的的协调配合情况。良好的的合作关系将将给项目带来来事半功倍的的效果。3)选择合格的项目经经理人员。项项目经理是项项目有关各方方协调配合的的桥梁和纽带带，他经常要解决各种矛矛盾和纠纷以以协调项目内内部的关系，同同时他又是信信息的发源地地和控制者。来自项目外部，如如政府、国内内外市场、业业主、企业等等重要信息、指指令要通过项项目经理来汇总、沟通和交涉涉；在项目内内部，项目经经理则是各种种目标决策计计划的制定者者，他要完成成带领项目班子高效效率地实现项项目目标的重重任。因此，项项目经理在界界面管理中的的作用是不容忽视的。(2)横向界面的的管理准则在建设项目目标管管理中，横向向界面来源于于项目中并行行的部门、流流程之间的联联系和相互作作用，由于这些职能能部门、流程程处于同等重重要的地位，因因而它们的联联系主要表现现为横向的平平行关系。因此，在项项目进行过程程中，不可避避免地会遇到到许多横向界界面问题。处理横向向界面问题的的准则是协商商合作，也就就是建设项目目中具有不同同专业职能的的人员、不同部门等所有的集集成单元通力力合作，遇到到问题相互沟沟通，协商一一致。只有提提倡协商合作作的精神，才能突破横向向界面阻隔，保保证各集成要要素协调匹配配，发挥最佳佳的整体功效效。横向界面面的协商合作准则具体体地表现为以以下几种方法法：1)跨职职能整合。建建设项目多目目标集成管理理往往跨越部部门的界限，需需要多部门间间的协商和合作，项目横向向界面的产生生正是源于这这种不同职能能间的交互作作用。因此，为为了最大程度度地减少或消除横向联联系中的摩擦擦损耗，应该该采取跨职能能整合的方式式进行界面控控制。具体地地说，包含两方面内容：：一是要淡化化传统意义中中严格的岗位位职责，鼓励励不同岗位和和部门之间的的交流。过分严格地强强调各自岗位位的职责，容容易造成相互互之间漠不关关心的局面，不不利于整体协协调、协商合作。二二是要选拔合合适的项目中中、高层管理理人员。项目目管理者应该该是适应形势势需要的、具有多种职能能管理知识的的通才。因为为只有懂得更更多的专业职职能知识，才才能有效地解解决由不同职能联系而产产生的界面问问题。在个人人经验知识有有限的情况下下，利用集体体互补的思想想，组成以项目经理为核核心的项目管管理委员会来来指导项目的的计划、实施施和控制，应应该是一种管管理横向界面的有效形式式。2)充分分沟通。建设设项目横向界界面的阻隔大大多是因为交交流沟通困难难所致。由于于建设项目中各职能部门以及及流程各自都都有一套自己己的运作程序序和规则。因因此，它们之之间的交流往往往较困难，互相之之间常常难以以完全了解对对方的意图和和目的，因而而会引起横向向界面的阻滞滞。此时加强沟通、增增进了解，使使各职能部门门充分了解对对方的思维方方式和运作模模式，掌握互互相的信息变化动态，可可以使双方融融合更加紧密密，降低横向向界面的摩擦擦度。例如，可可以定期地举举行交流座谈会，由由每个项目小小组或职能部部门轮流向其其他项目成员员介绍本领域域的基本技能能和最新知识。3)充实实等级。当存存在与同级之之间的界面阻阻隔无法穿越越，冲突无法法通过协商和和沟通解决时，可由处于支配配地位的上级级进行合并指指挥，以改善善信息不对称称的状况。在在必要的情况况下，借助于上级权威力力量进行统一一指挥也是一一种有效的界界面协调形式式，这是利用用“等级”的优点来处理项目中的界界面问题。不管是跨跨职能整合，充充分沟通，还还是充实等级级，最终消除除横向界面存存在的问题，都都必须发挥协商合作精神神。这是因为为，任何人都都无法将所有有建设项目涉涉及的所有职职能和流程集集于一身，任何形式的交交流也都不可可避免地会存存留一些信息息死角。而利利用协商合作作，将各方面面的思维，例如，技术专专家和管理专专家的思维，相相互综合补充充，则很容易易发生思维激激荡，提出巧巧妙的解决方案。1．5价值工程的的原理及其应应用1．5．1价值工程的含义(1)价值工工程的定义价值工程又称为价价值分析，是是以最低的寿寿命周期费用用，可靠地实实现必要的功功能，着重于于产品或作业的功能能分析的有组组织的活动。价价值的高低可可以用价值指指数(V)来反映，而而价值指数(V)可以用以下下公式来表达达：V＝F/C式中，F表示功能能，C表示成本。以上定义义，包括四个个方面的基本本含义：1)价值值工程的核心心是对研究对对象进行功能能分析，通过过功能分析，找找出并剔除不不合理的功能要求和过剩的的功能，从而而降低成本，提提高效益。定定义中的“必要的功能能，”一方面是指指“必不可少的功能，一一定要实现”，另一方面面也意味着“过高的、超超出了必要水水平的功能是是不需要的”。2)价值值工程的目的的是为了提高高研究对象的的价值，价值值与功能和成成本有关，不不同的研究对象，其价值的体体现不同，提提高价值的方方法也不同。不不论功能是否否得到提高或或降低，也不不论成本是否上升和降降低，只要价价值能够提高高，就是价值值工程活动的的最终目的。比比如，我们可可以在保持功能不变的的条件下降低低成本从而提提高价值，也也可以在保持持成本不变的的情况下努力力改善功能，提高质量，从从而提高价值值。3)对价价值工程研究究对象的成本本分析要进行行全寿命成本本分析(Lire—cycleecostt，简称LCC)，包括一一次性生产成成本和经常性性的使用成本本，要注重降降低全寿命周周期成本，而而不应仅仅考虑生产成本。4)价值工程是是一种系统的的、有组织的的研究方法，其其系统性、组组织性体现在在价值工程研研究活动需要由一个个组织来实施施，依靠集体体智力资源；；而且价值工工程研究活动动要按照一定定的程序和步骤进行。一一方面，有组组织的集体活活动有利于创创造更多、更更有效的方案案；另一方面面，多专业人员参加，能能够从多专业业角度，多视视角地观察和和分析问题。(2)建设项目价价值低的原因因许多建设项目存在在着价值偏低低的情况，其其表现是多方方面的，比如如功能设置不不合理，投资资效益低，成本过高高，工期拖延延，质量低下下等等。造成成建设项目价价值不高的原原因有很多，包包括以下几个方面。1)进度要求紧迫。进进度计划是建建设项目目标标的一个重要要方面，与项项目的投资和和质量有密切的关系。过快快的进度要求求往往对项目目的投资和质质量产生不良良影响，有的的业主往往忽忽视这一点，总是千方百百计地希望加加快进度，要要求设计单位位、施工单位位赶进度、抢抢工期，造成成很多问题。2)习惯性思维维的影响。人人的思维和行行为是有习惯惯性的，在建建设项目设计计中，工程师师的设计思想也有很强强的习惯性。如如，解决某一一问题的某一一方法在过去去是成功的，那那么在今后再再碰到同样的问题时时，一般人自自然会重复采采用过去的方方法。但是，当当今社会在不不断变化发展展，科学技术在不断进进步，在过去去的历史条件件和环境条件件下成功的方方法，即使在在当时也并不不一定是最好的方法，用用它来解决今今天所碰到的的问题更不一一定是最好的的方法。3)沟通通不够。在项项目开始设计计以前，要明明确项目的各各项具体功能能要求，需要要花费大量时间和精力。但是是常常因为解解释不清或沟沟通不够而使使设计者产生生误解。如果果一个设计者者误解了客户的要求，那那他很难设计计出满足客户户要求、令客客户满意的建建设产品。4)设计计者和用户间间缺乏协调。这这是非常普遍遍的问题。通通常，业主会会指定专人与与设计者进行联络和协调，但但不幸的是，该该协调者往往往不了解用户户的要求，使使设计者无法法了解用户的的想法，造成某些功功能设计不符符合用户的要要求。5)过时时的标准和规规范。在实际际工程中，既既存在许多机机构没有及时时更新过时