企业薪酬管理工具训练课件

企业薪酬管理—工具训练课程时间：12小时贾长松是谁？北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师多家高校班特约讲师全国教育专业讲师北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司、北京金露副总经理2授课课程非人力资源经理的人力资源管理高效团队建设从优秀到卓越企业教练技术领导力修练3法术道战略、决策、文化的方针团队、领导、激励的艺术制度、机制、管理的科学4中国的企业家道与术上具备优势但在法的运用上欠缺西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上5企业家应具备的知识中人力资源开发能力决策能力风险承担能力合作力人格吸引力6岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)7为什么要实行薪酬设计实现目标尊重人性人的三性：贪婪性懒惰性好色性8课程基本情况薪酬的基本情况与企业需求工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬的管理制度9第一章章：薪薪酬的的基本本情况况薪酬由由经济济性和和非经经济性性报酬酬两部部分组组成薪酬非经济济性薪薪酬经济性性薪酬酬直接的的间接的的工作其他其它企业基本工工资加班工工资奖金津贴期权股股票奖品等等公共福福利保险计计划退休计计划培训住房餐饮等等有兴趣趣的工作挑战性性责任感感成就感感等社会地地位个人成成长个人价价值的实现现等友谊关怀工作环环境便利的的条件等等有薪假假期休息日日病事假假等11薪酬是是企业业总成成本的的重要要组成成部分分企业工工资一一般成成本占占企业业总成成本的的30%以以上薪酬能能带来来预期期收益益能激励励员工工能吸引引优秀秀人才才12优秀的的薪酬酬系统统对内的的激励励性对外的的竞争争性13目前企企业薪薪酬误误区以为高高工资资就能能吸引引人工资涨涨上容容易降降着难难工资保保密制制高经济济指标标与低低福利利指标标岗位饱饱和度度与工工资饱饱和度度不平平衡竞争性性岗位位工资资不合合理注重物物质报报酬，，不注注重心心理报报酬富了员员工，，穷了了公司司薪酬级级别不不合理理员工能能力级级别不不合理理14薪酬系系统设设计的的六个个核心心工作分分析与岗位位设计计岗位价价值评评估薪酬调调查与与定位位员工能能力评评估与定位位薪酬结结构设设计薪酬系系统实实施15第二章章：工工作分分析与与岗位位设计计优秀的的岗位位说明明书的的基本本的原原则目标明明确原原则源于现现实又又高于于现实实的原原则指导和和帮助助的原原则分工和和协作作统一一的原原则17岗位说说明书书由五五个部部分组组成岗位说说明书书岗位基基本信信息岗位使使命岗位职职责能力素素质要要求关键业业绩指指标18岗位说说明书书解决决的问问题19事事有有人做做人人有有事做做20第三章章：岗岗位价价值评评估岗位评评估的的三种种方法法海氏法法21级级分类类法模型法法22海氏法法23海氏法法是企企业岗岗位评评估相相对成成熟的的方法法海氏方方法是是要素素比较较法中中常用用的一一种方方法。。海氏氏系统统法又又叫作作“指指导图图-形形状构构成法法”，，它是由由美国国薪酬酬设计计专家家艾德德华··海于于1951年研研究开开发出出来的的，经经过后后期无无数实实践总总结而而成。。海氏评评分法法着眼眼与确确定不不同工工作对对实现现组织织目标标的相相对重重要性性。根根据海海氏方方法，，可以以很客客观和和科学学的给给每一一职务务一个个评价价点数数。海氏薪薪酬体体系特特别适适用于于管理理人员员的薪薪酬设设定。。24智能水水平25解决问问题能能力26承担的的职务务责任任27海氏法法认为为所有有职务务所包包含的的最主主要的的付酬酬因素素有三三种：：●职职（智智）能能水平平●解解决问问题的的能力力●职职务所所承担担的责责任28海氏法岗位位评估模型型智能与解决决问题能力力承担责任上山型平路型下山型29岗位模型的的不能职务务的权重上山型平路型下山型智能水平，，解决问题题能力40%智能水平，，解决问题题能力70%智能水平，，解决问题题能力50%承担责任60%承担责任50%承担责任30%权重1权重230海氏岗位评评估法是一一种非常有有效、实用用的岗位测测评方法，，在企业的的实际操作作中，必须须遵循一定定的操作程程序。很多多企业在实实施海氏测测评法时，，因没有按按正规的操操作流程操操作，导致致测评结果果的准确性性大打折扣扣。海氏法的操操作流程31第一步：标标杆岗位的的选取规模稍微大大一点的企企业，岗位位往往比较较多，如果果全方位进进行岗位评评估，评估估者往往会会因为被评评估的岗位位过多而敷敷衍了事，，或者因岗岗位较多而而难于对不不同岗位进进行区分，，这样会使使评估工作作出现较多多的偏差。。标杆岗位选选择有三个个原则：够用（过多多就起不到到精简的作作用，过少少非标杆岗岗位就很难难安插、有有些岗位价价值就不能能得到厘定定）；好用（岗位位可以进行行横向比较较）；中用（标竿竿岗位一定定要能够代代表所有的的岗位）。。注意同一个个部门价值值最高和价价值最低的的岗位一定定都要选取取32第二步：准准备好标杆杆岗位的工工作说明书书工作说明书书是岗位测测评的基础础，完善的的、科学的的岗位说明明书能大大大提高测评评的有效性性。没有详细的的工作说明明书做基础础，测评者者就只能凭凭主观印象象对岗位进进行打分，，尤其是当当测评者不不是对所有有标杆岗位位都很清晰晰的时候，，测评者的的主观性就就会增大。。而事实上上，对所有有标杆岗位位都很熟悉悉的人在企企业内不多多。33第三步：成成立专家评评估小组评估小组的的人员由两两部分组成成（外部部与内部））企业外部的的专家顾问问能站在中中立、客观观的角度进进行测评，，同时还能能培训内部部测评人员员的测评方方法和技巧巧。企业内部的的测评人员员一般要求求在企业任任职时间较较长，对企企业的业务务和岗位非非常了解，，在不同的的部门任过过职。企业内部的的测评人员员一定要有有良好的品品德，能客客观公正的的评价事务务。34第四步：进进行海氏评评估法培训训这一步往往往需要借助助外部专家家的力量。。海氏法是一一门比较复复杂的测评评技术，涉涉及到很多多的测评技技巧。在测评前，，测评者一一定要经过过系统的培培训，对海海氏测评法法的设计原原理、逻辑辑关系、评评分过程、、评分方法法非常了解解才能从事事测评工作作。（今今天的培训训就是外部部专家培训训）35第五步步：对对标杆杆岗位位进行行海氏氏评分分海氏的的评分分工作作一定定要慎慎重。。科学的的做法法是海海氏法法的培培训讲讲师选选出两两个标标杆岗岗位进进行对对比打打分，，详细细阐述述打分分的过过程和和原由由。同同时选选择一一名测测评者者做同同样的的演示示，直直到所所有的的测评评者完完全清清楚后后为止止。测评者者学会会打分分后，，并不不要立立刻进进行全全面的的海氏氏测评评，可可先选选择部部分标标杆岗岗位进进行测测试，，对测测试结结果统统计分分析，，专家家认为为测试试结果果满意意后再再全面面铺开开测评评工作作如果一一开始始就全全面展展开测测评工工作，，而测测评结结果因因为测测评者者没有有完全全掌握握测评评技巧巧而不不理想想时，，再进进行第第二轮轮测评评会遭遭到很很多人人的反反对。。36第六步步：计计算岗岗位的的海氏氏得分分并建建立起起岗位位等级级计算岗岗位的的海氏氏得分分也很很有技技巧性性。计算出出各标标杆岗岗位的的平均均分后后，可可算出出每位位评分分者的的评分分与平平均分分的离离差，，对离离差较较大（（超出出事先先设定定标准准）的的分数数可做做去除除处理理。因因为有有些测测评者者为了了本部部门的的利益益或对对有些些岗位位不熟熟悉而而导致致评分分有较较大偏偏差，，在计计算最最后得得分时时务必必要通通过一一些技技术处处理手手段将将这种种偏差差降低低到最最低限限度。。各标杆杆岗位位最后后得分分出来来后，，按分分数从从高到到低将将标杆杆岗位位排序序，并并按一一定的的分数数差距距（级级差可可根据据划分分等级级的需需要而而定））对标标杆岗岗位分分级分分层。。然后后，再再将非非标杆杆岗位位按其其对应应的标标杆岗岗位安安插到到相应应的层层级中中。37减少内内部人人操作作的弊弊端降低测测评者者的主主观偏偏差1、精精心挑挑选测测评者者2、职职位说说明书书3、试试测4、分分析，，差异异大的的除去去与调调整尽量结结合到到人的的因素素根据企企业的的发展展对测测评结结果进进行阶阶段性性调整整特殊岗岗位特特殊对对待海氏测测评法法在实实际操操作中中应注注意的的问题题38层级法法39层级法法适合合的企企业高科技技企业业生产型型企业业职位不不低30位位的企企业重视管管理职职能与与营销销职能能并重重的企企业40层级法法的优优点策划程程序少少，操操作简简单企业工工资制制度统统一企业内内容易易做到到公平平以年工工资为为基础础评估与与绩效效考核核时便便利41层级法法企业业一般般层级级设定定7级9级13级级17级级19级级21级级23级级27级级4243层级法法一般般性表表格（（每小小组分分5级级）44模型法法45成立评评价小小组人力资资源总总监管理副副总经经理销售副副总经经理制造部部经理理财务总总监员工代代表46每个成成员对对公司司全部部职务务进行行评价价培训评评价机机制讲求评评价态态度与与道德德签订公公平保保证书书进行详详细评评价47正式评评估需需要注注意的的问题题专门设设立监监督机机制评估数数据公公开评估数数据提提交岗岗位价价值委委员会会审核核48岗位价价值评评估数数据处处理数据的的汇总总数据的的平均均49差异化化选择择平均值值与实实际系系数的的差异异系数数差异系系数=（实实际数数据-平均均数））/平平均数数-15%≤≤差差异系系数≤≤15%时，，说明明评估估小组组成员员对岗岗位有有非常常大的的差异异，数数据认认为是是差异异数据据处理：：放弃弃差异异数据据重新成成员的的此数数据评评估50岗位价价值曲曲线51模型法法层级级的确确定不同的的企业业根据据组织织的要要求来来设定定不同同的层层级一般层层级以以组织织结构构为准准5级为为（总总经理理、总总监级级、部部门经经理级级、主主任、、一般般管理理员、、员工工级））薪酬层层也分分为5级A、B、C、D、E每个层层级内内设订订3-8个个梯度度高层级级梯度度少，，低层层级梯梯度多多52层级区区间：：岗位位价值值分数数区间间找出每每一个个层级级的最最高分分与最最低分分也可设定层级级的分数53员工的职业通通路员工的职业薪薪资区间最高不能高过过层级，最低不能低过过层级可以全部相同同，也可以不不同54第四章：员工工评估与定位位员工素质胜任力欠资格上岗56三人小级法员工本人员工的直接上上级部门经理评价结束后，，薪酬委员会会对评价结果果进行审核确确认，若发现现评价结果明明显与事实不不符，应安排排相应人员重重新评价，以以确保结果客客观、公正和和公平57第五章、薪资资的调查与定定位薪资调查调查时注意的的事项同一行业调查查薪资低的岗位位限于本地区区薪资高的公司司不如薪资低低的公司重要要了解别人公司司政策对用作薪酬对对比的岗位，，在选择时应应要求不同级别的岗岗位都要包含含调查的岗位大大部分企业都都有岗位是相对稳稳定的有详细的描述述与界定59员工薪酬的定定位层级最低的分分数为1系数数高级别/最低低级别的数为为该级别系数数计算出各级别别的系数60最低的岗位分分数为标准最低层系数为为1岗位价值系数数等同于薪酬酬层级系数61K值的选定由于薪酬的分分位值不一样样，各级的K值可以不一一样K值为层级基基本单元值如何确定K值值？根据市场薪资资水平外部薪酬竞争争性内部薪酬的激激励性62薪酬总额预算算和控制简单预算法累加预算法经营业绩法63简单预算法简单预算法就就是根据过往往薪酬总额及及人数变化、、薪酬增长进进行简单预算算的一种方法法总额值=上年年度实际总额额*（平均增增幅+1）+增加人数*员工年平均均工资64累加预算法总额=12月月份员工总薪薪总额*（1+企业利润润的实际增长长率一般企业所选选择的增长幅幅度实际上比比实际增长率率小一些65经营业绩法上年度薪酬总总额/员工总总人数本本年度度销售总额/员工总人数数上年度销售总总额/员工总总人数本本年年度薪酬总额额/员工总人人数本年度薪酬