武汉朕宇房地产开发有限公司营销体系绩效管理

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营销体系绩效管理方案目录一、问题总结及方案设计思路二、绩效管理方案内容三、工作成果通过管理诊断，明确阳光100营销体系在绩效管理方面的主要问题简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强1部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到有效评估2绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向3员工的晋升、培训等工作开展缺少依据4针对管理诊断出的问题，分别采取如下解决思路解决思路问题简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强通过引入平衡记分卡（BSC），从财务、客户、内部运营及学习与发展角度将企业战略目标实施有效分解通过绩效沟通的过程，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进，通过考核ＫＰＩ指标，结合能力指标、态度指标形成绩效考核数据，为员工的晋升、培训提供依据部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到有效评估通过提取岗位关键业绩指标（KPI），建立衡量个人（部门）工作业绩的科学的标准绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向员工的晋升、培训等工作开展缺少依据正略钧策项目组对营销中心层面及各岗位指标设计进行了深入的分析各部门岗位营销中心层面考核指标设计营销中心层面考核内容从哪些方面对公司战略形成支撑？是否反映了公司所关注的关键产出？公司的目标是否有效分解到各个部门？……部门目标是否有效分解到每个岗位？关键产出是否有反映？态度、能力指标是否有针对性？……此次，正略钧策设计的营销体系绩效管理方案基于以下三个目的保证企业战略目标的实现绩效管理体系起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高营销管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现营销组织整体工作方法和工作绩效的提升。作为物质激励（工资调整、佣金奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。成为管理者的有效管理手段有效激励目录一、问题总结及方案设计思路二、绩效管理方案内容三、工作成果垂直营销体系的绩效考核指标体系参考集团总体绩效方案的构成设计绩效考核指标KPI考核指标该指标为产出指标KPI指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容包括—定量KPI，

能力态度考核指标能力指标为投入指标反映各岗位所需的主要能力情况，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同权重态度指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁定性KPI中心KPI岗位职责阶段性重点工作岗位KPI分解营销中心层面平衡记分卡为结合岗位职责、阶段性重点工作等制定不同岗位的考核指标奠定了基础内容关键首先明确该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容；通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点。这些关键点是绩效评估重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于定量指标列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于定性指标设计相应的表格，并明确表格数据标准将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果；评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：定量定性指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出定量指标评估的内容关键绩效指标评估体系建立包含有四大标准步骤，即确定关键绩效指标、设计定量定性指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程基于平衡记分卡的KPI指标分解体系，首先对营销体系情况了解、分析，梳理出营销中心层面关键绩效指标然后后针针对对岗岗位位特特点点设设计计关关键键绩绩效效考考核核指指标标基准值努力值挑战值0分10分12分评价分分数0通过确确定不不同的的计算算公式式影响响分数数变化化的幅幅度超过努努力值值的封封顶分分数为为12分低于基基准值值的分分数为为0基准值值挑战值值通过确确定基基准值值、努努力值值影响响分数数变化化的区区间当实际际完成成值<基准值时，，考核核得分分＝＝0；当实际完完成值值>努力值时，，考核核得分分＝＝12；或当挑挑战值值>实际完完成值值>努力值时，，考核得得分＝＝10＋（2×(实际完完成值值－努努力值值)/(挑战值值－努努力值值)）当基准准值<实际完完成值值<努力值时，，考核得得分按按照照给出出的不不同线线性计计算公公式得得出。。具体的的考核核办法法为：：对于大大部分分定量量的KPI均设立立基准准值、、努力力值、、挑战战值三三个考考核标标准，，达到到努力力值即即得满满分，，超过过努力力值将将依据据不同同考核核指标标情况况再获获得两两分额额外奖奖励或或按照照新的的计算算公式式得出出分数数，考考核标标准同同考核核分数数的对对应关关系如如下图图所示示：1210定量KPI的示意努力值值定量KPI考核举举例俱乐部部经理理考核核指标标举例例定性KPI一般选选取主主要评评价要要素（（如及及时性性、准准确性性、系系统性性、全全面性性、有有效性性等要要素））去衡衡量，，并分分别对对每个个指标标描述述出优优秀、、良好好、合合格、、需改改进四四个档档次指标名称权重指标含义评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）优秀（9~10分）良好（7~8分）合格（5~6分）需改进（4分以下）4．市场调研20%项目定位调研报告的及时性、有效性市场调研报告的及时性、有效性能出色地组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能及时提交高质量的项目定位建议报告；与设计部就市场调研和产品改进工作协同配合默契，每周的市场总体调研汇总报告有效及时，数据真实，分析清晰到位。能较好地组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能提交有效的项目定位建议报告；与设计部就市场调研和产品改进工作协同配合效果好，每周的市场总体调研汇总报告数据真实，分析思路清晰。能够组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能提交有参考价值的项目定位建议报告；能够按时完成每周的市场总体调研报告。不能及时组织完成项目前期的可行性调研分析工作，提交的项目定位建议报告参考意义不大；每周的调研报告只是罗列信息、流于形式，敷衍了事。举例能力态态度指指标评评分方方法示意指标名称权重指标含义评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）优秀（9～10分）良好（7～8分）合格（5～6分）需改进（4分以下）计划能力20％为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力

1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。

2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。

3、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。1、部门工作计划性较强。

2、能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。1、部门工作具有一定计划性。

2、能根据工作的具体目标,将工作分解为若干的关键步骤,形成时间进度表。

3、能够提前对完成目标所需资源进行分析,并有所准备。1、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。

2、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。2．组织协调能力30％在组织内根据任务的重要程度、紧急程度、目标需要对人力、物资和财务资源进行配置的能力1、资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效

2、保持同各方面融洽关系，能成功解决工作中的冲突或矛盾

3、建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展1、能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源，并及时调整。

2、能够平衡各方利益关系，及时解决一般性的冲突和矛盾，以得到有关部门及人员配合，保证任务顺利开展。

3、组织各项工作或活动考虑周到，井井有条。1、能够基本保证完成任务所需的资源按时到位。

2、通常能与各方面保持良好关系，出现冲突时具有基本的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。

3、能够良好处理公司内部跨部门间的协调工作。1、常出现资源不到位或他人配合程度不足而影响工作进程的情况。

2、有时对他人或有关单位、部门利益关系考虑不周全，而导致矛盾冲突或不满。

3、组织活动或工作常出现考虑不周或安排欠妥，影响效果，甚至出现混乱。考核期期限以以季度度和年年度考考核两两种方方式进进行，，综合合定量量和定定性KPI指标最最终给给出绩绩效考考核系系数优秀（12分≥Y≥

9.5分）良好（9.5分＞Y≥8分）合格（8分＞

Y≥6分）需改进（Y<6分）KPI加权得分(Y)绩效考核系数1.411.020.830.6岗位季季度绩绩效考考核系系数＝＝KPI加权平平均得得分对对应的的绩效效考核核区间间：岗位年年度绩绩效考考核系系数＝＝KPI得分与与能力力态度度指标标得分分加权权平均均后所所对应应的绩绩效考考核区区间：：KPI指标得分能力态度指标得分部门经理级80％20％员工级70％30％注：各各项目目营销销体系系和营营销中中心部部门经经理以以下人人员的的考核核结果果按照照评为为“优优”的的不大大于参参评总总人数的15％，评评为““需改改进””的不不小于于参评评总人人数的的10％的分分布标标准进进行强强制排排列一线销销售部部门的的绩效效考核核体系系在原原有末末位淘淘汰制制的基基础上上，增增加了了团队队建设设、客客户关关系管管理等等关注注部门门长期期发展展后劲劲、培培育可可持续续销售售核心心能力力等定定性考考核指指标根据销销售人人员每每个赛赛季销销售任任务完完成情情况,确定销销售人人员的的工资资发放放比例例及佣佣金计计提比比例:置业顾问销售副总监销售总监工资100%80%100%60%100%100%佣金2‰或4‰01‰00.35‰0.28‰销售任务额完成销售任务额没完成销售副副总监监、置置业顾顾问的的赛季季综合合考评评参照照岗位位KPI指标体体系，，考核核结果果用于于赛季季末佣佣金发发放额额调整整；销售总总监，，副总总监，，置业业顾问问综合合定性性、定定量KPI，能力力态度度指标标得出出最终终的年年度绩绩效考考评结结果，，用于于职业业发展展，岗岗位变动，培培训发展等等方面。季度考核年度考核KPI能力态度KPI能力态度销售总监√√销售副总监√√√√置业顾问√√√√营销体系非非一线销售售岗位员工工绩效考核核结果与员员工薪酬挂挂钩办法考核结果影影响年度绩绩效奖金设定奖金系系数，规定定季度销售售业绩与绩绩效奖金分分配的系数数关系：销售任务完成情况完成60%销售任务完成70%销售任务完成80%销售任务完成90%销售任务完成100%销售任务超额销售情况下的系数奖金系数0.50.60.70.811.25(只对超出部分)部门经理季季度绩效奖奖金发放额额＝绩效目目标奖金×部门绩效考考核系数×奖金系数＋＋超额奖金金部门员工季季度绩效奖奖金发放额额＝绩效目目标奖金×部门绩效考考核系数×奖金系数数×员工绩效效考核系系数＋超额奖奖金考核结果果影响季季度绩效效奖金员工个人奖金基数＝部门奖金总额/∑（员工的固定工资和×该员工个人年度考核系数×计奖月数）员工奖金数＝员工个人奖金基数×员工的固定工资数×个人年度考核系数×计奖月数组织机构构方面，，正略钧钧策建议议营销中中心办公公室对营营销体系系的绩效效管理工工作进行行全面领领导和管管理考核关系系，项目目营销体体系的绩绩效考核核工作请请项目公公司人力力资源部部协助办办理负责评估估人员最终决策策人指导人考核组织织架构质询指导导人对被被评估人人的评价价，最终终决定评评估结果果，制定定和批准准相应人人事决定定和个人人改进计计划评估组织织体系内内人力资资源配置置状况，，制定、、批准改改进计划划与被评估估人沟通通人事负责责人形成并汇汇报初步步业绩评评估建议议、奖惩惩决定和和个人改改进计划划初步评估估组织人人力资源源配置状状况，形形成改进进建议一般为直直接上级级提供分析析支持和和档案记记录，参参与质询询各单位位的评估估结果被评估人人员最终决策策人：中中心总经经理/项目营销销副总人事负责责人：办办公室或或项目公公司人力力资源主主管指导人：：项目营营销副总总营销体系系部门正正职负责责人最终决策策人：部部门负责责人人事负责责人：办办公室或或项目公公司人力力资源主主管指导人：：部门正正副职负负责人部门主管管/以及关键键岗位人人员被评估人人最终决策策人：部部门负责责人人事负责责人：项项目公司司人力资资源主管管指导人：：业务主主管或部部门副职职其他岗位位参与/负责人工作内容容直接领导导人收集用以以计算被被考核人人KPI得分的相相关数据据直接领导导人填写相应应的季度度、年度度岗位业业绩考评评表直接领导导人（主主持会议议）、人人事负责责人（支支持与监监督）、、间接领领导人、、其他有有关人员员（必要要时）会议听取取直接领领导人的的考评意意见；研研究决定定对被考考核人的的评估结结果和奖奖惩方案案等。讨讨论重点点是最好好和最差差人员的的处理方方案从逻辑顺顺序上讲讲，考评评流程包包含有四四大标准准步骤，，即数据据收集、、填写表表格、开开会评议议、决策策反馈步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：开会评议步骤四：决策反馈间接领导导人提出被考评人人的未来努力力方向，听取取被考评人的的意见和看法法安排有关人员员的培训、安安排新员工的的招聘、改进进考评体系、、安排整体人人力资源计划划等更新考评档案要求考评人提提交考评计划划安排汇总考核结果果季度绩效考核核流程示意办公室/项目公司人力力资源部被考评人存档考评人完成本季度考评工作计划划信息提供方提供定量指标标考评所需数据据KPI评分提供KPI考评所用的定性指标报报告就绩效考评成成绩与被考评人沟沟通向被考评人公公布各自考评成绩绩考评意见反馈馈奖金发放管理理流程是否合格是否部门负责人审审批被考评人绩效考评成绩绩季度考工作总总结进行季度考评评工作总结更新考评档案案组织绩效管理理开展动员会会要求考评人提提交考评计划划安排汇总考核结果果制定员工晋升升发展方案制定下年度员员工培训方案案年度绩效考核核流程示意被考评人存档考评人完成考评工作作计划信息提供方提供定量指标标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的定性报告提供年度工作报告工作计划完成成情况评分完成被考评人人工作能力态度考评评就考评成绩与被考评人沟沟通就考评成绩、、个人发展、、级别调整与各各被考评人沟通提出对绩效考考评、个人发展的意意见部门负责人审审批考评是否合格格是否行政工资级别别调整流程年度培训计划划制定流程被考评人绩效效考评成绩奖金发放管理理流程办公室/项目公司人力力资源部最终决策人人事负责人指导人被考核人负责就考核结结果与被考核核人一对一沟沟通交流，指指出被考核人人的强项和不不足之处，提提出改进计划划，并听取被被考核人对考考核结果的评评价意见以及及对直接领导导的看法这种沟通是最最终决策人进进行人力资源源管理的最主主要手段之一一负责奖惩措措施与改进进计划实施施情况的跟跟踪检查。。对于未实施施的改进计计划，人事事负责人有有义务进行行提示；对对提示之后后仍然没有有行动的，，将建议暂暂停其职务务工作保证考核结结果的有效效性及公正正性直接负责考考核决策的的执行负责协助被被考核人改改进计划的的实施。对对被考核人人改进计划划的实施进进度（不是是结果）负负有直接责责任指导下属业业务改进必须执行考考核决策中中对其业绩绩改进的相相关决定可与间接领领导人进行行直接沟通通，把自己己对工作以以及人际关关系等方面面的看法同同间接领导导展开面对对面交流。。对考核结结果不满可可以进行投投诉，在投投诉处理过过程期间对对考核结果果仍须无条条件执行确保考核公公开、公正正、公平考核结果的的决策反馈馈工作是业业绩改进的的关键工作内容目的正略钧策建建议将考核结果同同时应用于于岗位变动、、岗位工资资调整和员员工培训等等方面考核结果的运用绩效工资的发放岗位工资调整员工培训岗位变动考核结果应应用于员工岗位工工资级别的的调整连续两年年度考评良晋升一档年度考评优晋升一档年度考评合格不变年度考评需改进降低一档考核结果应应用于员工工工作岗位位的调整示示意员工晋升对年终绩效考核成绩在良（含良）以上的员工，人事部门根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。工作调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为合格的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。辞退对于年度考核等级连续两年为需改进的员工，或待岗3—6个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。业务扎实－不动－提供有针对性的辅导发展支持主要带头人－准备下一步－提供其它辅导主要带头人－提升到高一级超级明星－迅速提升－保证足够的激励手段能力差－提供有针对性的辅导发展支持业务扎实－不动－考虑发展业务扎实－不动－准备下一步主要带头人－提升到高一级失败者－警告－内部转岗－退出业绩差－警告－提供有针对性的发展支持业务扎实－不动－考虑发展主要带头人－准备下一步－提供其它辅导支持失败者－内部转岗－退出失败者－警告－内部转岗－退出业绩差－不动－提供有针对性的培训发展支持业绩差－警告－提供有针对性的培训发展支持需改进合格良好优秀需改进合格良好优秀能力态态度关键业业绩指指标考核结果应应用于员工工培训营销中心办办公室统一一整理全体体员工能力力态度的考考核结果，，结合员工工绩效改进进计划表中中员工的培培训计划需需求，与相相关部门一一起制定系系统培训方方案，达到到开发、挖挖掘员工能能力的目的的。考核结果的的争议的处处理程序三日内对考核结果果严重不满员工十日内对申诉材料料进行审核处处理隔级主管审查申诉材材料提出初步意意见提交营销中心领领导营销中心办办公室最终结果若逾期未处处理营销中心领领导对处理结果满意审核处理申诉材料N最终结果Y一次申诉二次申诉目录一、问题总总结及方案案设计思路路二、绩效管管理方案内内容三、工作成成果正略钧策详详细制定了了阳光100垂直营销体体系各部门门的岗位员员工的关键键业绩、能能力态度指指标内容部门指标内容营销中心办公室KPI+能力态度市场管理部KPI+能力态度销售管理部KPI+能力态度项目销售部KPI+能力态度项目俱乐部KPI+能力态度项目推广部KPI+能力态度项目合约部KPI+能力态度撰写了详细细的、操作作性很强的的绩效管理理制度绩效管理成成果文件汇汇总《阳光100垂直营销体系绩效管理方案》《阳光100垂直营销体系绩效管理制度》《阳光100垂直营销体系2006年营销中心层面BSC》《阳光100垂直营销体系员工绩效考核指标汇总》==欢迎交流，，谢谢！==9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。01:43:0201:43:0201:431/6/20231:43:02AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2301:43:0201:43Jan-2306-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。01:43:0201:43:0201:43Friday,January6,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2301:43:0201:43:02January6,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。06一月20231:43:02上午01:43:021月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。一月月231:43上上午午1月月-2301:43January6,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/61:43:0201:43:0206January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。1:43:02上上午1:43上上午午01:43:021月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。01:43:0201:43:0201:431/6/20231:43:02AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2301:43:0201:43Jan-2306-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。01:43:0201:43:0201:43Friday,January6,202313、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。1月-231月-2301:43:0201:43:02January6,202314、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。06一