企业物流管理培训讲义

企业物流管理EnterpriseLogisticsManagement

主讲：赵中华企业生产物流的计划与控制第一节基于ERP的生产物流计划与控制第二节基于JIT的生产物流运营方式第三节基于TOC的生产物流运营方式第四节其他类型的企业物流控制联想集团实施ERP的效果实施前实施后平均交货天数115.7库存周转天数3519.2应收帐周转天数2315订单人均处理件数13314全集团结账天数306基于ERP的生产物流计划与控制ERP的发展经历了几个阶段：60年代的时段式MRP70年代的闭环MRP80年代的MRPⅡ90年代的ERP2000年左右的ERPⅡ／e－ERP

基于ERP的生产物流计划与控制产品中的各种物料独立需求（independentdemand）相关需求（dependentdemand）分时段确定各物料的需求量需用时间的先后(优先级)提前期的长短60年代中期美国IBM公司约瑟夫·奥列基博士基于ERP的生产物流计划与控制件电子钟1M10000件机芯1B11000件钟盘1M12000件钟框1M13000件电池1B14000件长针1M12100件短针1M12200件秒针1M12300件盘面1M12400件盘体1M12410件字膜1M12420g铝材8B12110g铝材6B12210g铝材3B12310g塑料120B13100g塑料200B12411g薄膜0.5B12421产品结构层次01234独立需求件相关需求件M=自制件B=采购件基于ERP的生产物流计划与控制1000011000120001300014000121001220012300124001241012420121101221012310131001241112421交货期倒排计划时间装配采购电池注塑钟框采购塑料采购塑料采购薄膜注塑盘体印字冲压长针冲压短针冲压秒针覆膜盘面装配采购铝材采购铝材采购铝材进口机芯物料需求计划MRP库存记录物料清单BOM主生产计划MPS需求预测销售订单采购计划单制造计划单MRP的逻辑结构图基于ERP的生产物流计划与控制

MRP的前提和假设是：有一个主生产计划每项物料有独立的物料代码通过物料代码表示的BOM完整、准确、统一的库存记录需确定每一种参与MRP运算的物料的订货提前期所有参与MRP的物料都应进行监控（在仓库中）子项的需求都要在父项的订货下达时发生物料消耗过程是间断的每个物料的加工过程是相对独立基于ERP的生产物流计划与控制潜在客户主生产计划(MPS)

物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)

执行物料计划(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单单库存记记录工作中中心工艺路路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCRP)执行层计划层关键工工作中中心（瓶颈工工序）资源清清单自上而而下的的可行行计划划自下而而上的的执行行反馈馈实时应应变约约束理理论：：重点在在瓶颈颈工序序APS技术术：MRP/CRP同步步运行行库存记记录产品配配置闭环MRP的逻逻辑结结构图图制造资资源生产资资源（物料料、人人、设设备））市场资资源（销售售与供供应资资源））财务资资源（资金金来源源和支支出、、工艺艺路线线和产产品结结构））基于ERP的生生产物物流计计划与与控制制制造资资源计计划（（manufacturingresourcesplanning）成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP实现企业整整体效效益；；资金流流与物物流的的信息集集成。。MRPⅡ的逻辑辑结构构图本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本成本本累累加加成本本物物料料单单1.2..3.2..31.21.物料料号号：10000物料名名称：：X成成本本类型型：标标准成成本层次物料号号100001100011100111101120011210120001210013000XACODPBRE计量单位件件件件件件件Kg件数量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称0材料料费费人工工费费变动间间接费费(元元)(元元)(元元)合计计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.750--------------------------------固定间间接费费(元元)合计计（（元元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低层累累本层增增本层合合计8.2506.0005.5004.750（）来自物料清单MRPⅡ系系统的的特点点：计划的的一贯贯性和和可行行性管理系系统性性数据共共享性性动态应应变性性模拟预预见性性物流、、资金金流的的统一一性基于ERP的生生产物物流计计划与与控制制MRPII不不足足之处处：1、MRPII是是以以面向向企业业内部部业务务为主主的管管理系系统，，不能适适应市市场竞竞争全全球化化、管管理整整个供供需链链的需需求；；2、多多数MRPII软软件件主要要是按按管理理功能能开发发设计计的，，不能适适应业业务流流程变变化的的需求求灵活活调整整；3、MRPII的的一一些假假定不不够灵灵活，，运算效效率低低，不不能满足足实时时应答答基于ERP的生生产物物流计计划与与控制制GartnerGroup于于1993年年提出出ERP包包括括应该该的功功能：：企业内内部和和外部部制造造资源源涉及整整个供供需链链上的的制造造商、、供应应商、、客户户平衡供供需链链上各各个部部分的的价值值，以以实现现共同同目标标围绕““面向向客户户”、、支持持信息息/业业务流流程同同步化化在成组组技术术的基基础上上满足足客户户个性性化需需求分销的的重要要性增增强基于ERP的生生产物物流计计划与与控制制ERP的特特点：：ERP是一一个面面向供供应链链管理理的管管理信信息集集成ERP采用用了网网络通通信技技术ERP系统统同企企业业业务流流程重重组（（BPR））是密密切相相关的的基于ERP的生生产物物流计计划与与控制制ERP与MRPⅡ的区别别：资源管理理范围方方面生产方式式管理方方面管理功能能方面事务处理理控制方方面跨国经营营事务处处理方面面计算机信信息处理理技术方方面基于ERP的生生产物流流计划与与控制ERP的的功能结结构图mySAPERP自助服务业务分析战略企业管理财务分析运作分析人员分析财务管理公司治理财务会计管理会计财务供应链管理人力资源管理员工生命周期管理员工事务管理人力资源服务运作管理:

产生价值采购库存和仓库管理制造运输销售订单管理客户服务企业服务差旅管理环境,健康和安全激励和佣金管理不动产管理SAPNetWeaver™人员集成信息集成流程集成应用平台运作管理:

支持数据生命周期管理程序&项目管理质量管理企业资产管理人员配置

OracleE-BusinessSuite（EBS））产品主主要ERP模块块名如下下。财财务系统统模块:◆◆Oracle总总帐管理理（GL）◆◆Oracle应应付帐管管理（AP）◆◆Oracle固固定资资产管理理（FA）◆◆Oracle应应收帐管管理（AR）◆◆Oracle现现金管管理（CE）◆◆Oracle项项目会会计（PA）◆◆Oracle财财务分分析（OFA））分分销销系统模模块:◆◆Oracle库存存管理（（INV）◆◆Oracle采采购管理理（PUR）◆◆Oracle销销售定定单管理理（OE）◆◆Oracle销销售&市市场管理理（SM）◆◆Oracle销销售补偿偿管理（（SC））◆◆Oracle售后后服务管管理（SR）◆◆Oracle销销售分分析（OSA））制造系统统模块:◆◆Oracle计计划管理理（MPS/MRP））◆◆Oracle能力力计划管管理（CAP））◆◆Oracle制造造数据管管理（BOM））◆◆Oracle车间间生产管管理（WIP））◆◆Oracle成本本管理（（CST）◆◆Oracle项项目制造造（PJM)◆◆Oracle质质量管管理（QM)其其他系系统模块块:◆◆Oracle设设备管管理（EM）◆◆Oracle人人事管管理（HR）◆◆Oracle薪薪金管管理（PAYROLL）◆◆Oracle系系统管理理（SYSTEMADMIN）◆◆Oracle预预警（（ALT）◆◆Oracle多多维数据据分析/商业智智能系统统（OLAP/BIS）◆◆Oracle桌桌面集成成（ADI）MRP-MRPII-ERP功能扩展展MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，，MRP，CRP库存管理理工艺路线线工作中心心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务SupplyChainManagementSalesForceAutomationInternetIntegrationBusinessIntelligentCustomerRelationshipManagementKnowledgeManagementElectronicCommerceERPIIERPEnterpriseResourcePlanning(+BPR，HRLogisticsService..)MRPIIManufacturingResourcePlanning(+Cashflow)MRPManufacturingResourcePlanning(+Capacity)mrpMaterialRequirementPlanningERP的演变基于ERP的生生产物流流计划与与控制MRPMRPIIERP信息集成范围销-产-供部门物料信息的集成物料信息同资金信息的集成客户、供应商、制造商信息的集成解决的问题既不出现短缺，又不积压库存“财务帐”与“实物帐”同步生成优化供需链—协同运营/合作竞争管理思想优先级计划/供需平衡原则管理会计/模拟法支持决策供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链基于ERP的生生产物流流计划与与控制SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供应链管管理与与信息息技术的的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIICRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储、配送虚拟企业业一个生活活中的例例子一天中午午，丈夫夫在外给给家里打打电话：：“亲爱爱的老婆婆，晚上上我想带带几个同同事回家家吃饭可可以吗？？”(订货意意向)妻子：““当然可可以，来来几个人人，几点点来，想想吃什么么菜？””丈夫：““6个人人，我们们7点左左右回来来，准备备些酒、、烤鸭、、番茄炒炒蛋、凉凉菜、蛋蛋花汤………。你你看可以以吗？””(商务沟沟通)妻子：““没问题题，我会会准备好好的。””(订单确确认)妻子记录录下需要要做的菜菜单(MPS计计划)，，具体要要准备的的东西：：鸭、酒酒、番茄茄、鸡蛋蛋、调料料……(BOM物料清清单)，，发现需需要：1只鸭蛋蛋，5瓶瓶酒，4个鸡蛋蛋……(BOM展开)，炒蛋蛋需要6个鸡蛋蛋，蛋花花汤需要要4个鸡鸡蛋(共用物物料)。

打开开冰箱一一看(库库房)，，只剩下下2个鸡鸡蛋(缺料)。

来到到自由市市场，妻妻子：““请问鸡鸡蛋怎么么卖？””(采购询询价)小贩：““1个1元，半半打5元元，1打打9.5元。””妻子：““我只需需要8个个，但这这次买1打。””(经济批批量采购购)一个生活活中的例例子妻子：““这有一一个坏的的，换一一个。””(验收收、退料料、换料料)回回到家中中，准备备洗菜、、切菜、、炒菜……(工工艺线路路)，厨房房中有燃燃气灶、、微波炉炉、电饭饭煲………(工作中心心)。妻子发现现拨鸭毛毛最费时时间(瓶颈工工序，关关键工艺艺路线)，用微波波炉自己己做烤鸭鸭可能来来不及(产能不不足)，，于是在在楼下的的餐厅里里买现成成的(产品委外外)。下午4点点，接到到儿子的的电话：：“妈妈妈，晚上上几个同同学想来来家里吃吃饭，你你帮忙准准备一下下。”(紧急订订单)“好的，，你们想想吃什么么，爸爸爸晚上也也有客人人，你愿愿意和他他们一起起吃吗？？”““菜你看看着办吧吧，但一一定要有有番茄炒炒鸡蛋，，我们不不和大人人一起吃吃，6：：30左左右回来来。”(不能并并单处理理)“好的，，肯定让让你们满满意。””(订单确确定)“鸡蛋又又不够了了，打电电话叫小小店送来来。”(紧急采采购)6：30，一切切准备就就绪，可可烤鸭还还没送来来，急忙忙打电话话询问：：“我是是李太，，怎么订订的烤鸭鸭还不送送来？””(采购委委外单跟跟催)“不好意意思，送送货的人人已经走走了，可可能是堵堵车吧，，马上就就会到的的。”一个生活活中的例例子门铃响了了。“李李太太，，这是您您要的烤烤鸭。请请在单上上签一个个字。””(验收、、入库、、转应付付账款)6：45，女儿儿的电话话：“妈妈妈，我我想现在在带几个个朋友回回家吃饭饭可以吗吗？”(呵呵，，又是紧紧急订购购意向，，要求现现货)“不行呀呀，女儿儿，今天天妈已经经需要准准备两桌桌饭了，，时间实实在是来来不及，，真的非非常抱歉歉，下次次早点说说，一定定给你们们准备好好。”(哈哈，，这就是是ERP的使用用局限，，要有稳稳定的外外部环境境，要有有一个起起码的提提前期)。送走了所所有客人人，疲惫惫的妻子子坐在沙沙发上对对丈夫说说：“亲亲爱的，，现在咱咱们家请请客的频频率非常常高，应应该要买买些厨房房用品了了(设备备采购)，最好好能再雇雇个小保保姆(连人力力资源系系统也有有缺口了了)。丈夫：““家里你你做主，，需要什什么你就就去办吧吧。”(通过审审核)妻子：““还有，，最近家家里花销销太大，，用你的的私房钱钱来补贴贴一下，，好吗？？”(最后就就是应收收货款的的催要)记住，每每一个合合格的家家庭主妇妇都是生生产厂长长的有力力竞争者者。ERP项项目失败败案例一、项目目背景这这是一一家产值值八亿左左右的机机械制造造企业，，有职工工七千人人左右，，其中技技术人员员六百多多人。组组织结构构为五个个事业部部、十七七处、三三室、九九个分厂厂、一个个科研所所，还附附属有医医院、小小学、托托儿所、、招待所所等社会会福利机机构。九九十年代代中以来来，企业业连年亏亏损，好好在树大大根深，，尚未大大伤元气气。近来来，由于于国防订订货激增增，军品品外销形形势喜人人，企业业又恢复复了生机机，产品品一时间间供不应应求。但但由于管管理粗放放，造成成成本节节节攀高高，产值值虽大，，效益却却很一般般。这是是企业准准备上ERP的的动因之之一。开开发商商则是一一家新兴兴的软件件企业，，有大约约一百二二十人的的软件开开发人员员。近年年来，仿仿照一家家著名的的外国软软件开发发出了自自已的ERP软软件，而而这个项项目则是是开发商商的第三三个大型型项目。。该该项目经经国家立立项，列列入863CIMS计计划（据据说列入入该计划划的将会会得到国国家一定定金额无无偿拨款款），由由此确定定了项目目资金来来源为自自筹+上上级主管管拨+国国家拨款款。二、过程程中的问问题国国外关关于ERP实施施的阶段段划分是是有道理理的，只只有在这这每一个个阶段的的工作都都做好了了，才能能保证ERP的的实施成成功。现现在我就就结合这这个程序序来分析析我的亲亲身经历历的ERP实施施。1.

领导导培训ERP系统统被视为为一把手手工程，，对企业业高层的的领导的的培训是是一项目目十分重重要的工工作。而而实际情情况是如如何做的的呢？应应该说开开发商从从一开始始就十分分重视对对企业一一把手的的工作，，但不是是进行先先进管理理理念方方面的导导入，而是把大大量的精精力放在在了公关关上了。。这个价值值近千万万元的项项目理所所当然地地引起了了多家软软件商的的角逐，，而且此此项目居居然不进进行招标标，这就就为各家家公司的的公关工工作留下下了宽阔阔的表演演舞台。。各家公公司各显显神通地地倾情演演出，一一时间你你方唱罢罢我登台台，种种种手段不不一而足足。而极为重重要的ERP理理念导入入的工作作就相当当马虎地地一带而而过。只是请了了一位机机械制造造专家作作了CIMS原原理的专专题讲演演，而没没有对ERP的的理念作作任何形形式的导导入工作作，从一一开始就就为今后后的失败败种下了了祸根。。造造成这这种情况况有双方方面的原原因：一一方面面，开发发商实施施队伍尚尚未完善善，笔者者作为唯唯一具有有开发经经验和管管理经历历的实施施顾问，，既有从从事开发发工作，，又要主主持多个个项目的的实施，，困难是是很大的的。毕竟竟，国内内的ERP软件件是最近近几年才才出现的的事，开开发商尢尢其缺少少既懂现现代制造造业管理理又具备备较高计计算机水水平的两两栖人才才。另外外，加之之开发商商主观上上认为自自己在公公关活动动中的工工作足以以保证后后续工作作的顺利利进行，，也不愿愿意在这这方面投投入太大大的人力力、物力力，尽可可能减少少成本开开支。除除了搞了了一次讲讲座外，，就没有有搞过管管理理论论方面的的培训了了。另另一方方面，企企业领导导上ERP项目目的动机机复杂。。当然也也想通过过ERP提高管管理水平平，另外外还有攀攀比跟风风以及更更深的不不为人知知的动机机。企业业的各级级管理人人员对此此也是心心知肚明明，所以以上下都都对ERP项目目缺乏应应有的信信心和工工作热情情。2.需求分分析开开发商商的需求分分析工作也也极为马虎虎。仍然是是出于确信信自己的公公关投入可可以保证项项目成功（（这里开发发商理解的的成功就是是收到项目目款），开开发商尽可可能地减少少成本开支支，前期的的需求分析析工作基本本是为了应应付立项报报批而做的的，对二次次开发基本本没有什么么意义。3.BPR在在这个项目目的实施过过程中，无无论是开发发商还是用用户都没有有提出来要要进行企业业管理流程程的重组工工作。笔者深知在国国企要对企企业业务流流程作根本本性的重组组几乎是不不可能的，，但一点改改进都没有有而要成功功地实施ERP同样样几乎不可可能，作为实施顾顾问，笔者者曾提出过过对企业工工作流程进进行改进的的建议，但但却泥牛入入海，恨无无消息。尤尤其令人不不解的是在在我们进驻驻企业的时时候，企业业刚完成了了对组织机机构的调整整，似乎这这项工作与与我们根本本无关，企企业自己按按老一套三三下五除二二就搞定了了。其组织织结构仍然然是高耸的的非人格化化的机械结结构，我们们就是在这这样的管理理环境下，，开展ERP的实施施工作的。。4.项目组组织项项目目组织从形形式上看是是象那么回回事的了。。成立了三三级项目组组织，企业业一把手出出任领导小小组组长，，核心小组组、各部门门项目组也也有重量级级人物出任任组长。但但实际工作作起来就不不是那么一一回事了。。一把手虽虽说是组长长，但从头头到尾只参参加过两次次会议，而而且也是大大言炎炎地地说些不着着边际的官官话、套话话，说完就就走人。而而其余负责责人对ERP知识极极为欠缺，，在业务会会上，往往往不知所云云的说些牛牛头不对马马嘴的话，，解决不了了任何问题题。而最可可笑的是，，该企业的的信息中心心的主任、、项目的具具体负责人人居然是一一个不学无无术的人。。虽说是计计算机大专专毕业，但但对技术一一窍不通。。此人很少少钻研业务务，满脑转转的是如何何巴结领导导、讨好上上级的经。。5.实施计计划由由于CIMS涉涉及多个系系统，计划划的组织工工作极为繁繁重，头绪绪极多，应应该采用PERT技技术进行项项目管理。。但实际上上却没有这这样做，仍仍按传统方方法管理项项目。整个个计划极为为概略，只只有一个粗粗线条的时时间表，各各系统分头头进行，互互不沟通。。加之在发发包项目时时，CAD、CAPP、PDM系统包包给另一家家驰名的软软件开发商商，不同的的软件开发发商所用的的开发工具具不一、工工作方式各各异，协调调起来十分分困难，经经常出现混混乱，而且开发出出来的系统统与我们的的ERP系系统不能有有效集成，，形成互无无联系的信信息孤岛。。6.培训工工作前前面已已经提到了了管理理念念方面培训训工作中的的问题，这这里只是谈谈谈操作培培训工作的的问题。应应该说这方方面的培训训工作较之之管理理念念方面的培培训要好得得多。我们们组织了对对各部门的的操作员培培训班，从从计算机的的基本知识识开始进行行了系统的的培训，并并进行了较较为严格的的考试，合合格的颁发发了上岗证证。参加培训的的是一些基基层的女工工，不同领领导的麻木木与懒惰，，她们表现现出了较高高的学习热热情，常常常主动加班班学到深夜夜。正是由由于她们的的帮助才使使我们在极极为不利的的环境下，，还能坚持持正常地工工作。她们所做的的一切，常常常让我们们感叹这才才是中国的的脊梁。但存在的一一个问题是是培训面不不宽，没有有进行持续续扩大的培培训，另一一个问题是是没有各级级管理人员员的参加，，直接影响响了实施工工作。7.数据准准备数数据准准备的重要要性无庸赘赘言，作为为实施顾问问，笔者在在各种场合合反复强调调了基础数数据的重要要性，并要要求企业采采取切实的的措施来保保证这一点点。由于我我们的坚持持，企业方方面也对这这个问题表表现出了极极大的关注注。布置了了全厂的库库存盘存，，对库存账账、物进行行了一次较较为彻底的的清查。应应该说，经经过这次全全厂大盘点点，企业的的家底是查查得较为清清楚，但仍仍不能达到到系统上线线的要求。。其原因是企企业多年来来实行的是是较为粗放放的生产管管理方式，，系统要求求的一些基基础数据，，企业没有有完整的记记录。比如如，各零部部件的制造造提前期、、采购提前前期没有一一个准确的的数据，尤尤其是采购购提前期没没有历史记记录资料，，也没有制制造经济批批量和采购购经济批量量的概念。。笔者不得不不亲自整理理浩如烟海海的数据，，进行分析析勉强确定定出每次订订货成本、、库存成本本，从而为为制定出经经济制造批批量、经济济采购批量量打下了基基础。8.二次开开发由由于没有有对企业业业务流程进进行重组，，我们不得得不对软件件作了较大大的修改。。在实施初初期，我们们坚持要求求企业的业业务流程按按ERP的的要求进行行改造，双双方爆发了了激烈的争争执。经过过一段时间间的僵持，，开发商的的老板给发发来我们训训示：用户户是上帝，，用户要我我们怎么办办就怎么办办，不要再再进行无谓谓的争执了了。于是，我们们只有谨遵遵上帝的意意愿，对软软件进行了了较大辐度度的修改，，使ERP软件带上上了浓重的的国企特色色。三、管理冲冲突上上面着重重谈了在实实施ERP各阶段中中所存在的的一些问题题。而这些些问题就直直接导出了了一系列两两种管理模模式的冲突突，下面将将就这些问问题做一些些分析讨论论。1.观念念之争在在实实施过程中中，我们一一直处在先先进与实用用的观念之之争的中心心。由于无无论是管理理的理论，，还是丰富富的职业经经历使企业业的怀疑派派不得不承承认笔者的的管理思想想是先进的的。但他们又说说他们那一一套虽不先先进但却是是实用的、、有效的。。支持他们们的理由就就是按ERP的模式式重组生产产，将会给给已经超负负荷的生产产运转体制制带来混乱乱。然而，笔者者明确地告告诉他们，，正是由于于企业延续续三十年不不变的管理理体制才使使得企业不不能应付新新世纪的挑挑战。正是是由于旧的的生产运转转体制才使使得企业不不得不超负负荷运转。。而且，这这种超负荷荷是低效益益的，不可可能应付市市场日益严严峻的挑战战，总有一一天会不胜胜重荷则彻彻底崩溃。。如果等到到企业完全全丧失竞争争力，再来来进行重组组时，可能能为时已太太晚。为了了说服他们们，笔者对对企业的排排产模式给给他们做了了详细的分分析，明确确指出其中中的问题。。多年来，该该企业排产产的模式是是计划目标标或订货合合同目标………查半成成品库库存存数……下下达各分厂厂的月生产产计划………各车间生生产调度指指令……各各车间自拟拟物料需求求计划………生产处审审批……分分厂审批………各车间间执行。从从这里可以以看出，在在下达生产产计划时，，传统的方方法使企业业生产计划划制定者只只考虑一个个影响因素素，即制定定计划这个个时点上马马上可以用用于装配成成品的半成成品库存数数。而其下下层的物料料库存数量量则不在企企业生产计计划制定者者考虑之内内，而是交交给下级分分厂或车间间自行决定定，由于各各部门之间间信息不能能共享，加加之出于各各种自身利利益考虑，，下级提出出的物料需需求计划常常常出现多多报、漏报报的现象，，很不准确确。且以上上库存数据据均为静态态数据，没没有考虑到到即将到达达的物料数数量。计划划的环节多多，审批烦烦琐，对市市场的变化化反应迟缓缓。另一个个大问题是是传统的生生产管理模模式没有进进行生产能能力计算，，只是粗略略地凭经验验估计，没没有制定出出详细生产产能力需求求计划。以上这些工工作虽说对对他们有所所触动，然然而囿于体体制，企业业难以对业业务流程进进行根本性性的再思考考和再设计计。2.利益之之争即即便是是没有进行行BPR，，笔者仍然然察觉到了了ERP项项目给企业业各级管理理人员带来来的利益之之争，由于于没有进行行业务流程程重组，没没有出现利利益再分配配的大震荡荡，但一种种另类的利利益之争的的暗流从一一开始就以以各种形式式在暗处汹汹涌。由由于企企业的领导导风格为专专制型，重重大决策由由厂长一句句话、一支支笔决定。。特别这次次项目的决决定，引起起了其它领领导的不满满，特别是主管管生产的付付厂长在系系统选型时时被排除在在外，由此此而衔怨极极深，一直直对实施ERP采取取消极态度度。而各车车间、分厂厂的管理者者则有很多多人担心ERP系统统的实施使使他们对下下面的管理理太过透明明，不利于于运用权谋谋来治理下下属，故而而也采取了了消极观望望的态度。。3.粗放与与精确之争争根根据据ERP的的原理，我我们要对制制造的各环环节进行精精确的控制制。以α产产品为例，，该产品的的BOM由由十七层共共127个个物料组成成。其中有有制造件、、委外加工工件和采购购件，有的的制造件工工序达到几几十道之多多。关于如如何制定产产品的BOM，我们们与生产管管理部门爆爆发了激烈烈的争执。。最先，我我们和企业业有关人员员研究决定定，根据αα产品的零零件表把BOM划分分为十七层层共127个物料，，生产管理理部门起初初由于对ERP的工工作原理不不甚了了，，也没有提提出反对意意见。但在在实践中一一经施行，，上下爆发发出一片反反对声。由由于长期以以来，企业业的管理粗粗放，制造造的工序多多、流程长长、环节多多，制造加加工过程常常有各种损损耗。加之之管理不严严，责任不不清，发生生差错经常常上推下卸卸，弄得原原因不明，，责任人不不清楚。各各车间与车车间之间、、各车间与与分厂之间间、分厂与与总厂之间间的统计数数字长期不不一致，经经过多次大大规模人工工清查，仍仍然查不清清原因。整个制造的的过程宛如如一个黑箱箱，主管生生产的领导导只知道从从源头投入入了多少原原材料，最最后产出了了多少成品品。而中间间损耗的详详情不清楚楚，如具体体损耗在哪哪一个部门门、哪一个个工序、损损耗多少、、原因是什什么、责任任人是谁不不甚了了。。企业的领导导极想通过过ERP系系统来控制制生产的全全过程，搞搞清上述问问题。那么么要做到这这一点，就就必须把BOM层次次分得尽可可能细，当当然就要求求对BOM上每一层层次的物料料进行控制制，要求每每一个责任任人每天录录入收到原原料数、加加工完成数数、加工损损耗数、未未加工完成成数、检验验合格数、、加工损耗耗原因等数数据。生产线上的每每个环节、每每个责任人都都处于受控状状态，这当然然与原有随意意、散漫的工工作模式大相相径庭。于是是，从生产管管理部门的管管理人员到生生产线上的工工人都以种种种理由拒不执执行。其中，一个荒荒唐可笑的理理由是ERP系统的工作作模式产生控控制单据过多多，浪费纸张张。面临一片片反对声，笔笔者冷静分析析，这一方面面固然有两种种管理模式更更迭带来的必必然振荡，而而更有各级利利益的深刻冲冲突。作为企企业的高层领领导当然希望望通过ERP系统更有效效地对下面的的工作情况进进行监督，而而中下层的管管理人员、工工人当然不愿愿意接受这种种单方面的监监督。高层与中下层层之间、中下下层与工人之之间原本就存存在深刻的矛矛盾冲突，而而ERP系统统的实施在某某种程度上加加剧了这一冲冲突。这也是是没有事先进进行BPR所所带来的一个个明显的恶果果，如果事先先进行了合理理的管理改进进，把各方的的利益结合起起来，就不会会导致这种普普遍反对的结结果。面对来自中下下层的强烈反反对，国有企企业的管理弱弱点暴露无遗遗，高层领导导也不敢强行行推行。最后后，由开发商商与企业的领领导商讨后裁裁定，适当减减少层次，减减少控制环节节。于是α产品的的BOM结构构层降为9层层86个物料料。4.采购方针针之争根根据ERP的管理思思想，应当在在需要的时间间向需要的部部门提供需要要数量和品种种的物料。原原则上，要求求物料不能脱脱供也不能早早供。然而，企业的的实际情况却却是生产所需需求原材料以以季度为单位位进行采购。。也就是说，，本季度生产产中所需的大大多数原材料料在上季度末末采购到位。。这就造成企业业长期库存大大、周转慢，，而一旦市场场发生变化，，对生产进行行调整而再需需要某些已采采购物料，则则会造成库存存积压，而调调整生产后所所急需的原材材料又无钱购购买。为解决此问题题，笔者提出出了严格按ERP的物料料需求计划生生成的采购订订单进行采购购的解决方案案。但采购部部门却认为，，由于该企业业采购资金紧紧张，通常采采用赊购的采采购方针。而而赊购某些较较为紧俏的物物料依赖业务务人员的业务务能力，其订订货周期是不不能确定。这这就导致不能能制定正确的的采购提前期。针针对对采购部门提提出的问题，，笔者结合自自已的工作经经验判断，采采购部门提出出的问题肯定定有夸大的成成分。对此问问题，笔者请请采购部门列列出不能保证证准时供应的的物料的清单单。采购部门门提供了达二二十六种之多多的物料清单单，而且几乎乎是对生产有有重大影响的的物料。在拿拿到这份清单单后，笔者并并没有被吓倒倒，而是对采采购部门列出出的二十六种种物料的市场场情况进行了了详细的调查查。经过笔者半个个多月的工作作，得出的结结论是仅仅只只有二种物料料的采购提前前期是难以确确定的。另外外十八种能很很方便的确定定，还有六种种经过努力也也能确定。然而，由于国有企业业固有的管理理障碍，笔者者的调查结论论被束之高阁阁，并没有带带来应有的采采购方针调整整。四、题外话果果然不不出开发商所所料，尽管存存在上面所说说的种种问题题，项目还是是实施“成功功”了。在开开发商和企业业共同“努力力”下，此项项目通过了国国家863““专家“组的的鉴定，并在在各种媒体大大吹大擂。开开发商如愿以以偿地挣到了了钱，有关人人士也得到了了不少好处。。而留给企业业，留给工人人们的是什么么呢？笔者最最近曾与在实实施中结下友友谊的朋友们们通过电话，，知道CAPP、PDM早已废置一一旁，ERP中的生产计计划、销售、、采购模块仍仍然没有发挥挥作用。倒是是库存管理、、人事管理、、财务管理还还能起一些作作用，但企业业付出的与得得到的实在不不成比例。通通过这这次实施，笔笔者深切的体体会到在传统统管理体制下下的企业成功功实施ERP的概率几乎乎为零，企业业官员的腐败败与学术界的的腐败同流合合污使即便是是邓小平亲批批的863计计划也成了唐唐僧肉。以以上是我我在一年半的的实施中得到到的亲身经历历，虽然用了了很多笔墨谈谈到了非技术术问题，然而而，ERP本本身就不单纯纯是一个计算算机项目，而而更是一个管管理项目。从从管理的角度度就不能不研研究这些问题题，只有正视视它才可能解解决它，而笔笔者这里谈到到不过是冰山山之一角，应应该说不是一一个孤立的偶偶然现象，而而是相当普遍遍地存在于国国有企业之中中，可以预料料，要完成国国有企业的信信息化改造，，是一件任重重而又道远的的工作。比较项目MRPIIJITTOC管理方式以信息管理为基础、集权式信息管理。以经营环境为基础、分权式自主管理。以系统思考程序为基础、瓶颈处集权管理，非瓶颈处分权管理。系统类型推式系统、接受制造上变量为被动式（Passive）。拉式系统、寻求改善变数为主动性（Active）。瓶颈之前拉式系统、瓶颈之后推式系统、确认核心问题。迫求目标追求预侧的准确，有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存。杜绝浪费，追求零库存及持续改善与尽善尽美，加快流通率。提升系统限制，仅需对瓶颈处进行改善，增加产销率、降低库存和运营费。提前期事先设定。推式计划编排的产物，计划编制的前提。人为控制一定提前期，保证安全生产。不利因素，必须压缩至最短。拉式计划编排无须有此要求。是批量、优先权、生产能力等因素的函数，随生产动态变化。是计划编制产生的结果。计划控制重点重视企业资源的合理运用及企业生产的主导作用。全盘重视，生成所有零部件的所有计划。重视交货点，控制交货服务水平。按需准时适量生产，保证生产的同步化和均衡化。以瓶颈为核心，抓“重中之重”，保证瓶颈产出的最大化及物料平衡和生产节奏的同步。工序计划展开方式按照预先设定的提前期，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。采用看板管理方式，按照无限能力排产法，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令。以瓶颈环节为基准，把瓶颈环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并保证投料节奏和瓶颈生产节奏同步。能力平衡方式提供粗能力RCCP和细能力CRP两级能力平衡方式，经过先排计划，再依据经验进行调整，直至满意的反复循环调整，实现生产能力的相对平衡。企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力平衡作为长期规划来处理。承认能力不平衡的绝对性，直接利用瓶颈的能力限制，依据订单优先级修正负荷。系统整体能力的提升是通过持续改善企业链条上最薄弱的环节来实现。生产波动对策通过保守的提前期、大量的库存、尽可能周密的计划集中安排各环节的人、物等资源以及生产加工，以应对生产波动。通过人员、企业等相互协作，结合看板管理和全面质量管理(TQM)W，维持零库存下生产能力的相对平衡承认波动存在的绝对性，并采取鼓一缓冲一绳(DBR)法来应对生产的波动。通过对瓶预的持续改善提高整体的能力。工序间出现问题的后果工序间缺乏动态协调机制，每道工序都严格按照既定计划进行生产，某工序出现问题时导致工序间产量不平衡、在制品库存增加、生产混乱等情况。缺乏中长期计划的指导，某工序出现问题时，前置所有工序处于松弛状态;问题解决后，此前置所有工序都将处于瓶颈的尴尬境地。一旦某道工序加工成为影响系统产出的限制，此工序(或设备)立刻会成为系统新的瓶颈，随之整个生产节奏将会随之发生改变，重新建立一个新的生产物流平衡系统。系统改进策略通过问题的被动暴露，经过“加工一问题堆积一解决问题一加工”的循环过程完成改进。通过库存的降低来试探问题的根源，经过“降低库存一暴露问题一解决问题一降低库存”的循环过程完成持续改进。直接找出系统的制约因素，经过“识别瓶颈一瓶颈产出率最大化一打破瓶颈”的循环过程完成持续改进。计划与控制重视计划，计划与控制分离。编排计划不考虑能力平衡，如果能力不满足再调整计划，计划被动适应现场实际，计划频繁变动使其权威性不高;生产控制滞后于生产实际发生，进行控制时又忽略计划的要求。生成计划时一下全下，计划调整时一改全改。重视现场控制，缺乏中长期计划指导。前道工序一味地盲目跟进和被动顺应后道工序的要求，使整个环节加工情况时好时坏;生产监控始终贯穿于整个生产过程，但生产控制只是被动跟随。计划与控制并重，计划与控制集成一体化。编制计划时考虑了生产中的实际约束，对预控制问题(瓶颈)提前进行了计划;生产统计信息自动反馈到系统中，系统重新判定新的瓶颈，再依据新的瓶颈制订新的生产计划，形成管理控制的闭环。MRP／ERPJITTOC生产物流计划（期量）集中式计划方式，能够准确地推算出零部件需求的批量和时间，但可以采取经济批量的物流计划。生产物流作业需要预留一定的提前期。更强调控制过程，通过看板逐道工序倒序传递物流计划信息，强调物流的同步性，即及时、适量的满足下一工序的需求。先安排约束环节关键部件的生产物流计划，物流计划以约束环节为基准向非约束环节展开，强调物流平衡，即非约束环节物流期量与约束环节同步。生产物流控制推动式物流控制方法，出现偏差时通过修改生产计划来调整。拉动式物流控制方法，通过密切合作，精益求精来避免偏差产生。以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式进行物流控制，把偏差作为新的约束环节加以突破。库存控制一种资产，用来预防预测的误差、机床的故障、供货商拖期交货等，控制适量的各级库存。强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令。认为库存是一种不利因素，尽一切努力减少库存。生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。