企业战略管理课件四

企业战略管理

EnterpriseStrategicManagement河北工程大学经济学院岳东林战略管理学什么要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。目录第一章企业战略管理概论第二章企业战略环境分析第三章企业资源和能力分析第四章企业总体战略 第五章企业基本竞争战略第六章国际化战略第七章企业战略评价第八章战略实施的计划与组织第九章战略实施的领导与控制为什么学？CEO需要什么：看穿水晶球的能力CEO做什么：定战略、搭班子、带队伍管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。

怎样学？上课系统明确理论运用案例理解理论互动教学吸收理论反复运用建立理论思维大量阅读深入学习理论参考书《公司战略教程》(第三版)，［英］格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，1998《战略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，2001《现代战略管理》吴斌顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社，2004第一章企业战略管理导论第一节企业战略的基本概念第二节企业战略的构成要素和层次第三节战略管理第四节企业战略管理理论的演变第一节企业战略的基本概念一、企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。企业宗旨愿景（远景）使命经营哲学愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。

愿景Vision用文字描绘的的企业未来图图景1.从质和量的角角度陈述沃尔玛（1990年）：：到2000年成为1250亿美元元的公司索尼（50年代）：成成为在世界范范围内改变人人们认为日本本产品质量差差的看法的最最知名的公司司波音，1950年：成为为世界商业飞飞机的主角并并将世界带入入喷气时代从战胜竞争者者的角度陈述述菲利普，50年代：击败败RJR，成成为世界第一一烟草公司耐克，60年年代：粉碎阿阿迪达斯本田，70年年代：摧毁雅雅马哈愿景的例子从相关角色的的角度陈述一家办公设备备公司：用20年的时间间成为像今天天的惠普公司司一样受人尊尊敬的公司斯坦福大学，，40年代：：成为西部的的哈佛从内部改造的的角度陈述通用电器，80年代：通通过把大公司司的优势与小小公司的精干干与灵敏结合合起来，使公公司成为所服服务的市场中中第一或第二二位的公司罗可维尔，1995年：：将我们的公公司由国防领领域转变为世世界上最好的的多样化的高高科技公司企业使命Mission使命是企业存存在的目的和和理由目前和未来将将要从事的经经营业务范围围界定使命,必必须包括以下下内容：顾客的需求顾客技术和活动麦当劳在全球范围内内向一个广泛泛的快餐食品品顾客群“在在气氛友好卫卫生清洁的饭饭店里以很好好的价值提供供有限系列的的、美味的快快餐食品”。。惠普的使命设计、制造、、销售和支持持高精密电子子产品和系统统，以收集、、计算、分析析资料，提供供信息作为决决策的依据，，帮助全球的的用户提高其其个人和企业业的效能。创造信息产品品以便加速人人类知识进步步，并且从本本质上改善个个人及组织的的效能。英特尔公司的的使命英特尔的产品品一向被看是“建筑街街区”，被用用来为个人电脑脑用户建立高高级的计算机机系统。英特尔的的业务使命就就是要成为全全球新计算机行业业最重要的供供应商。微软公司的使使命这样一个战略略展望左右我我们的一言一一行：每个家家庭、每台桌桌子上都有一一台电脑，使使用着伟大的的软件作为一一种强大的工工具。使命的例子美国红十字会会：改善人们们的生活质量量；提高自力力更生的能力力和对别人的的关心程度；；帮助人们避避免意外事故故，为意外事事件做好充分分的准备，处处理好意外事事故。经营哲学一个组织为其其经营活动方方式所确定的的价值观、信信念和行为准准则。企业提倡的共共同价值观念念企业对相关利利益者的态度度所有者、员工工、顾客、政政府、供应商商、销售商、、一般公众美国的本─杰瑞公司生产和分销高高质量、全天天然、多品种种、新风味，，用佛蒙特奶奶场生产的各各种新原料制制成的冰淇淋淋及相关产品品。要不断增增加盈利，在在良好的财务务基础上进行行经营，要为为我们的股东东增加价值，，为我们的雇雇员创造职业业机会和经济济回报。要充充分发挥企业业在社会结构构中应起到的的中心作用，，要以创新的的方式改进当当地、国家及及全球人民的的生活质量。。确定企业宗旨旨的意义1.使公司的高高层管理者对对公司的长期期发展方向和和未来业务结结构有一个清清晰的认识。。2.可以降低低公司的管理理部门在缺少少企业宗旨指指导的情况下下制定决策时时的风险。3.它传递着着公司的目标标，激励企业业员工做出承承诺，激励员员工竭尽全力力为实现企业业的宗旨做出出自己的贡献献。4.低层的管管理部门可以以依照它来制制定部门的宗宗旨，设置部部门使命和目目标体系，制制定与公司的的发展方向和和与总体战略略协同一致的的职能部门战战略。5.它有助于于为公司规划划未来做好充充分的准备。。二、企业目标标概念：建立目目标体系，使使公司的管理理者作出承诺诺，在具体的的时间框架下下达到具体的的业绩目标。。对于你测量不不了的事情，，你是管理不不了的，那些些能够被测量量的东西才能能被完成。（（惠普的合伙伙创始人比尔尔.休利特））目标目标的企业宗宗旨的具体化化目标由四个部部分组成：目的衡量实现目的的的指标企业应该实现现的指标实现目标的时时间表企业长期目标标(战略目标标)企业的目标是是一个体系，，可分为长期期目标和具体体目标。长期目标是企企业在战略管管理过程中所所要达到的结结果一般从两个大大方面考虑建建立长期目标标财务目标战略地位目标标长期目标的例例子通用电气公司司：在公司进进入的每一项项业务上，占占有第一或第第二的市场份份额，成为全全球最具竞争争力的公司。。在９８年之之前，达到存存货周转率１１０倍、营业业利润率１６６％的目标。。3M公司：每每股收益平均均年增长率10%或10%以上，股股东权益回报报率20%-25%，营营运资金回报报率27%或或27%以上上，至少有30%的销售售额来自于最最近四年推出出的产品。如何确定长期期目标⑴根据环境预预测和内部评评估，确定长长期目标的期期望水平；⑵预测企业未未来的绩效水水平，并找出出目标期望水水平和未来预预测水平的差差距；⑶探讨弥补差差距的战略方方案；⑷综合调整各各项战略，并并修改对企业业未来绩效水水平的预测。。衡量长期目标标的质量标准准⑴适合性；⑵可度量性；；⑶合意性；⑷易懂性；；⑸激励性；；⑹灵活性应注意两点⑴把握好战略略地位目标与与财务目标的的关系⑵长期目标应应具有挑战性性长期目标的层层次：总公司长期目目标；经营单单位的长期目目标；职能长长期目标年度目标年度目标是指指实施企业总总体战略的年年度作业目标标。它与企业业的长期目标标有着内在的的联系，为监监督和控制企企业的绩效提提供具体的可可以衡量的依依据，具有较较强的可操作作性。企业主主要从两个方方面考察其年年度目标：第一，与长期期目标的联系系。第二，职能部部门年度目标标间的协调。。战略strategy重重大的、全全局性的、左左右胜败的谋谋划。企业战略广义：迈克尔·波特：战略是公司司为之奋斗的的一些终点与与公司为达到到它们而寻求求的途径的结结合物。狭义：霍弗和申德尔尔：战略是企业业目前的和计计划的资源配配置与环境相相互作用的基基本模式。该该模式表明企企业将如何实实现自己的目目标。计划性、全局局性和长远性性现代的战略定定义明茨伯格把战战略定义为一一系列行为方方式的组合计划：一种有有意识有组织织的行动方案案计策：作为威威慑和战略竞竞争对手的一一种手段；模式：最终体体现为一系列列具体行动及及其实际结果果定位：使企业业根据环境的的变化进行资资源配置，从从而获得有利利的竞争地位位和竞争优势势；观念：作为经经营哲学的范范畴体现其对对客观世界的的价值取向包括刻意安排排的（或计划划性的）和任任何临时出现现的（或非计计划性的）战战略。应变性、竞争争性和风险性性企业战略的定定义企业战略是指指企业面对激激烈变化、严严峻挑战的经经营环境，为为求得长期生生存和不断发发展而进行的的总体性谋划划。它是企业业为实现其宗宗旨和目标而而确定的组织织行动方向和和资源配置纲纲要，是制定定各种计划的的基础。三、企业战略略的构成要素素经营范围：从从事的经营活活动领域协同作用：企企业从资源配配置和经营范范围的决策中所能寻寻求到的各种种共同努力的效果果竞争优势：优优于竞争对手手的竞争地位位资源配置：对对资源和技能能进行配置、、整合的能力与方式式。战略层次总体战略：又称公司战战略，是企业业的战略总纲纲，是企业最最高管理层指指导和控制企企业的一切行行为的最高行行动纲领。经营单位战略略：经营单位是是战略经营单单位的简称，，是指公司内内其产品和服服务有别于其其他部分的一一个单位。一一个战略经营营单位一般有有着自己独立立的产品和细细分市场。职能战略：又称职能部部门战略，是是为了贯彻、、实施和支持持总体战略与与经营单位战战略而在企业业特定的职能能管理领域制制定的战略。。职能战略一一般可分为营营销战略、人人力资源战略略、财务战略略、生产战略略、研发战略略等。战略的层次多元化公司战略事业单位位战略事业单位位战略事业单位位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略几个概念之间间的关系企业宗旨长期目标战略方案具体目标战术方案四、企业战略略管理（一）战略分分析1.明确企业业当前宗旨、、目标和战略略。2.外部环境境分析。3.内部条件件分析。4.重重新评评价企企业的的使命命和目目标。。（二））战略略决策策１.产产生战战略方方案。。２.评评价战战略方方案。。评价价战略略备选选方案案通常常使用用两个个标准准：一一是考考虑选选择的的战略略是否否发挥挥了企企业的的优势势，克克服了了劣势势，是是否利利用了了机会会，将将威胁胁削弱弱到最最低程程度；；二是是考虑虑该战战略能能否被被利益益相关关者所所接受受。对对战略略的评评估最最终还还要落落实到到战略略收益益、风风险和和可行行性分分析的的财务务指标标上。。３.最终选选出供执行行的满意战战略。（三）战略略实施与控控制战略实施与与控制过程程就是把战战略方案付付诸于行动动，保持经经营活动朝朝着既定战战略目标与与方向不断断前进的过过程。这个个阶段的主主要工作包包括计划、、组织、领领导和控制制四种管理理职能的活活动。明确企业宗宗旨外部环境分分析内部条件分分析提出备选战战略方案评评价备选战战略方案选选择满意方方案职能战略的的匹配组织结构的的选择领导、文化化的激励确定战略目目标战略控制第四节企企业战略管管理理论的的演变一、企业战战略的产生生美国在20世纪上半半叶，经历历了两个时时代:第一个时代代是大批量量生产是时时代（前30年）第二个时代代是大批量量销售的时时代（后20年）从50年代代起，美国国的经济在在经过高速速发展之后后，进入了了一个高度度竞争的阶阶段,其主主要特点是是：需求结结构发生变变化；科技技水平不断断提高；全全球性竞争争日趋激烈烈；社会、、政府和顾顾客提高了了对企业的的要求和限限制；资源源短缺；突突发事件不不断。企业战略管管理就是在在这种条件件下应运而而生的。二、60、、70年代代战略管理理理论的发发展1962年年，美国著著名管理学学家钱德勒勒出版了《《战略与结结构》一书书他被公认为为“环境──战略─组组织”理论论的第一位位企业战略略专家。在此基础上上，关于战战略构造问问题的研究究，形成了了两个相近近的学派：：设计学派以以哈佛商学学院教授安安德鲁斯为为代表。1971年年，出版了了《公司战战略概念》》一书计划学派是是与设计学学派代表人人物是安索索夫。他在在1965年出版了了《公司战战略》三、现代战战略管理理理论企业战略管管理理论的的研究重点点逐步转移移到企业竞竞争方面，，特别是企企业如何获获得和保持持竞争优势势的研究上上。目前，，企业竞争争战略理论论研究可分分为行业结结构学派、、核心能力力学派和战战略资源学学派等三大大学派。（一）行业业结构学派派哈佛大学商商学院教授授迈克尔••波特《竞争战略略》（1980年））《竞争优势势》（1985年））。企业战略的的核心是获获取竞争优优势，而影影响竞争优优势获取的的因素有两两个，一是是企业所在在产业的盈盈利能力，，即产业吸吸引力，二二是企业在在既定产业业中的相对对竞争地位位行业分析——价值链分分析---基本竞争争战略（二）核心心能力学派派1990年年，普拉哈哈拉德和哈哈默在《哈哈佛商业评评论》上发发表了《企企业核心能能力》一文文战略的目标标是识别和和开发竞争争对手难以以模仿的核核心能力内部环境分分析──了了解能力结结构──制制定竞争战战略──实实施战略───建立和和保持核心心能力───赢得竞争争优势───获得业绩绩。（三）资源源学派1984年年，沃纳菲菲尔特在美美国的《战战略管理杂杂志》上发发表了《公公司资源学学说》，提提出了公司司内部资源源对公司获获利并维持持竞争优势势的重要意意义产业环境分分析、企业业内部资源源分析───制定竞争争战略───实施战略略──积累累战略资源源并建立与与产业环境境相匹配的的核心能力力──赢得得竞争优势势──获得得业绩。四、战略管管理理论的的最新发展展美国学者穆穆尔JamesF.Moore1996年年出版的《《竞争的衰衰亡》标志志着战略理理论的新探探索提出“商业业生态系统统”这一全全新的概念念，打破了了传统的以以行业划分分为前提的的战略理论论的限制，，力求“共共同进化””企业战略管管理理论的的演进规律律

和发展展趋势（一）企业业战略理论论演进的基基本规律1、从战略略理论的内内容上看，，是从不同同的角度来来丰富安德德鲁斯所提提出的SWOT模型型2、从竞争争的性质看看，竞争的的程度遵循循由弱到强强，直至对对抗，然后后再到合作作乃至共生生的发展脉脉络3、从竞争争优势的持持续性来看看，从追求求有形(产产品)、外外在、短期期的竞争优优势逐渐朝朝着对无形形(未来)、内在、、持久的竞竞争优势的的追求（二）企业业战略理论论的发展趋趋势1、制定企企业战略的的竞争空间间在扩展。。2、企业的的战略具有有高度的弹弹性。3、不过多多考虑战略略目标是否否与企业所所拥有的资资源相匹配配，而是较较多地追求求建立扩展展性的目标标4、由企业业或企业联联盟组成的的商业生态态系统成为为参与竞争争的主要形形式5、制定战战略的主体体趋于多元元化6、战略的的制定从基基于产品或或服务的竞竞争，演变变为在此基基础之上的的标准与规规则的竞争争六、我国企企业战略管管理的兴起起为什么我国国在近10年来才强强调企业战战略管理，，高等院校校里普遍开开这门课也也不过十几几年的事。。我个人认认为，这与与我国市场场经济的进进程有关，，我们浓缩缩了美国几几十年的企企业发展历历程。第二章外外部环境境研究第一节企企业外部部环境分析析概述一、外部环环境研究的的必要性二、外部环环境的构成成三、企业宏宏观环境分分析第二节企企业行业业环境分析析(上)第三节企企业行业业环境分析析(下)一、外部环环境研究的的必要性企业是一个个开放系统统。企业外部的的对其产生生影响的各各种因素和和力量统称称为外部环环境。外部环境是是企业生存存和发展的的土壤，它它为企业的的生产经营营提供条件件和制约动态的环境境为企业不不断提供机机会和威胁胁要想能动地地适应环境境，就必须须研究外部部环境掌握、预见见、利用、、引导外部环境的的构成宏观环境：：政治环境境（political）经济环境（（economic）社会环境（（social）技术环境（（technological）行业环境：：主要特征----竞竞争力量----变变革驱动因因素----战略群群体----主要竞竞争对手----成成功关键因因素三、企业宏宏观环境分分析(一)政治治环境泛指一个国国家的社会会制度，执执政党的性性质，政府府的方针、、政策，以以及国家制制定的有关关法律、法法规等。(二)经济济环境指构成企业业生存和发发展的社会会经济状况况及国家的的经济政策策，包括社社会经济结结构、经济济体制、宏宏观经济发发展水平、、宏观经济济政策等要要素。进一步又影影响到消费费者的收入入水平、消消费偏好、、储蓄状况况和就业程程度，这些些因素决定定了企业目目前和未来来的市场规规模。(三)社会会环境社会环境包包含的内容容十分广泛泛，如人口口数量、结结构及地理理分布、教教育文化水水平、信仰仰和价值观观念、行为为规范、生生活方式、、文化传统统、风俗习习惯等。还包括一个个重要的因因素是企业业所处地理理位置的自自然资源与与生态环境境(四)技术术环境指与企业生生产经营活活动相关的的科学技术术要素的总总和行业环境研研究思路⒈行业中最主主要的特征征是什么？？⒉行业中发发挥作用的的竞争力量量有哪些？？它们有多多强大？⒊行业中的的变革驱动动因素有哪哪些？它们们有何影响响？⒋竞争地位位最强和最最弱的公司司分别有哪哪些?⒌行业中下下一个竞争争行动是什什么？采取取这一行动动的可能是是哪一家公公司？⒍决定成败败的关键因因素是什么么？第二节行行业环境境分析(上上)一、行业总总体分析(一)行业业的主要经经济特性(二)行业业生命周期期(三)经验验曲线(四)规模模经济行业生命周周期行业生命周周期是一个个行业从出出现直至完完全退出社社会经济领领域所经历历的时间。。开发期成成长长期成成熟期衰衰退退期销售额行业生命周周期的判断断市场发展；；增长的可预预见性；顾客的稳定定性；产品系列的的开拓性；；技术的作用用；定价模式；；促销；竞争者的数数量；市场份额的的分布；竞争的性质质；进入与退出出；投资需求；；财务状况等等。经验曲线与与规模经济济经验曲线，，是指当某某一产品的的累积生产产量增加时时，产品的的单位成本本趋于下降降。产品的经验验曲线与规规模经济往往往交叉地地影响产品品成本的下下降水平。。这两者区区别？第一，导致致成本下降降的原因不不同第二，在促促使成本下下降的方式式上不同的的现象(一)行业业的最主要要经济特性性1、市场规规模；2、、市场增长长率；3、市场竞竞争的地理理区域；4、竞争厂厂商的数量量及其相对对规模；5、购买者者的数量及及其相对规规模。6、前向一一体化及后后向一体化化的普遍程程度。7、产品工工艺革新、、推出的新新产品及其其技术变革革的速度8、竞争对对手的产品品服务是标标准化的还还是差别化化的？9、规模经经济和经验验曲线效应应的程度如如何？10、生产产能力利用用率高低是是否在很大大程度上决决定公司能能否获得成成本生产效效率。11、必要要的资源以以及进入和和退出的难难度。12、行业业的整体盈盈利水平如如何？（二）行业业竞争分析析五种竞争力力量潜在竞争者者供应方行业内现有有竞争者需求方替代品影响行业内内竞争的因因素1、竞争结结构。2、需求条条件。3、成本结结构。4、产品差差异和用户户转变费用用。5、规模经经济的要求求。6、退出障障碍。7、高度的的战略性赌赌注。8、形形色色色的竞争争者。退出障碍⑴固定资产产高度专业业化。⑵退出成本本过高。⑶战略上的的相互关系系。⑷感情障碍碍。⑸政府和社社会的限制制。进入障碍⑴规模经济济。⑵品牌偏好好与客户忠忠诚。⑶资源要求求。⑸与规模无无关的成本本劣势。⑹分销渠道道。⑺政府府政策策。（三））替代代品⑴是否否可以以获得得价格格上有有吸引引力的的替代代品？？⑵在质质量、、性能能和其其他一一些重重要属属性方方面的的满意意程度度如何何？⑶购买买者转转向替替代品品的难难度。。（四））供应应者讨讨价还还价能能力1、供供应者者的集集中程程度和和本行行业的的集中中程度度2、供供应品品的可可替代代程度度3、本本行业业对供供应者者的重重要程程度4、供供应者者对本本行业业的重重要程程度5、供供应品品的差差异性性和转转变费费用6、供供应者者前向向一体体化的的可能能性7、行行业内内企业业后向向一体体化的的可能能性（五））购买买者讨讨价还还价能能力1、购购买者者的集集中程程度。。2、购购买者者购买买产品品的数数量。。3、购购买者者购买买的产产品对对其产产品的的重要要程度度4、购购买者者从本本行业业购买买的产产品的的标准准化程程度5、购购买者者的转转换费费用6、购购买者者的赢赢利能能力7、购购买者者采取取后向向一体体化的的威胁胁8、购购买者者掌握握的信信息三、行行业中中的变变革驱驱动因因素分分析（一））常见见的驱驱动因因素行业增增长率率的长长期变变动，，购买买者构构成结结构的的变化化，产产品革革新，，技术术变革革和营营销革革新，，大型型公司司的进进入或或退出出，行行业的的日益益全球球化，，成本本和效效率的的变动动，购购买者者对产产品或或服务务的偏偏好在在标准准化和和差别别化之之间的的变动动，管管理条条例的的影响响和政政府政政策的的变动动，社社会因因素及及人们们生活活方式式的变变化，，不确确定性性及商商业风风险的的降低低等。。（二））驱动动因素素与战战略的的联系系行业内内的战战略群群体战略群群体是是行业业内执执行同同样或或类似似战略略，并并具有有类似似战略略特性性的一一组企企业群体AB群体C营销力力度地区复复盖可考虑虑以下下特性性的组组合来来划分分战略略群体体⑴产品品（或或服务务）的的差异异化程程度⑵各地地区交交叉的的程度度；⑶细分分市场场的数数目；；⑷所使使用的的分销销渠道道；⑸品牌牌的数数量；；⑹营销销的力力度；；⑺纵向向一体体化的的程度度；⑻产品品的服服务质质量；；⑼技术术领先先程度度（是是技术术领先先者还还是技技术追追随者者）⑽研究究开发发能力力（生生产过过程或或产品品的革革新程程度））；⑾成本本定位位（为为降低低成本本所作作的投投资大大小等等）；；⑿能力力的利利用率率；⒀价格格水平平；⒁装备备水平平；⒂所有有者结结构；；⒃与政政府、、金融融界等等外部部利益益相关关者的的关系系；⒄组织织的规规模。。主要竞竞争者者分析析（一））识别别主要要竞争争对手手（二））主要要竞争争对手手分析析1.主主要要竞争争者目目标分分析2.主主要竞竞争者者的假假设分分析3.竞竞争对对手的的现行行战略略的分分析4.竞竞争对对手的的资源源和能能力（三））预测测主要要竞争争对手手下一一步行行动三、成成功关关键因因素分分析⑴顾客客在各各个竞竞争品品牌之之间进进行选选择的的基础础是什什么？？⑵行业业中的的一个个卖方方厂商商要取取得竞竞争成成功必必须有有些什什么样样的资资源和和竞争争能力力？⑶行业业中的的一个个卖方方厂商商获得得持久久的竞竞争优优势必必须采采取什什么样样的措措施？？第三章章企企业资资源和和能力力分析析资源评评估资源使使用与与控制制比较研研究资源均均衡评评价确认关关键事事件了解战战略能能力（一））资源源评估估实物资资源、、人力力资源源、财财务资资源、、无形形资产产资源评评估时时注意意：第一，，资源源评估估应该该包括括组织织能够够获得得的支支持战战略的的所有有资源源，而而不应应该只只限合合法属属于企企业的的资源源。第二，，虽然然建立立资源源和战战略能能力之之间的的关系系是后后面分分析的的内容容，但但是在在进行行资源源评估估时也也要作作一些些初步步的判判断。。第三，，注意意确认认组织织和资资源之之间的的缺口口。（二）资源使使用与控制1.价值链分分析。2.效率（Efficiency））与有效性(Effectiveness)分析3.财务分析析（三）比较分分析1、纵向比较，即即将企业的资资源状况与以以前各年相比比从而找出重重大的变化。。2、横向比较较，即将企业业的资源状况况和竞争力与与主要竞争对对手进行对比比。3、与产业成成功关键要素素比较。第二节价值值链分析一、价值链分分析的基本原原理企业每项生产产经营活动都都是其为顾客客创造价值的的经济活动；；那么，企业业所有的互不不相同但又相相互关联的价价值创造活动动叠加在一起起，便构成了了创造价值的的一个动态过过程，即价值值链。企业所创造的的价值>成本，就能盈盈利；企业所创造的的价值>竞争对手创造造的价值，就会拥有更多多的竞争优势势。企业是通过比比竞争对手更更廉价或更出出色地开展价价值创造活动动来获得竞争争优势的。企业基础管理理人力资源管理理利利技术开发采购润原料生产成成品市场场售后供应加工储储运营销销服务二、价值活动动的构成：主主体活动和支支持活动三、企业价值值链与产业价价值链供应商的销销售售渠道顾顾客的价值链的的价价值链价价值链企业四、构造企业业价值链五、价价值链链分析析（一））关键键活动动的成成本标标杆学学习（二））获得得成本本竞争争力的的战略略选择择（二））获得得成本本竞争争力的的战略略选择择1、对对于产产生于于行业业价值值链的的上游游部分分的成成本劣劣势，，可以以采取取以下下行动动：⑴通过过谈判判，从从供应应商那那里获获得更更有利利的价价格。。⑵同供供应商商进行行紧密密的合合作，，以帮帮助它它降低低成本本。⑶改善善供应应商价价值链链和企企业自自己价价值链链之间间的联联系。。⑷尝试试使用用成本本更低低的替替代品品。⑸尽力力在其其他地地方砍砍掉成成本以以补偿偿这个个地方方的差差异。。2、对对于存存在于于价值值链体体系下下游部部分的的成本本劣势势，可可以采采取以以下行行动⑴促使使分销销商和和其他他前向向渠道道减少少利润润。⑵同前前向渠渠道联联盟或或客户户紧密密合作作，以以寻找找降低低成本本的双双赢机机会⑶转向向更具具经济济性的的分销销战略略，包包括前前向一一体化化。⑷试图图削减减价值值链体体系中中其它它阶段段的成成本以以弥补补这里里产生生的差差异。。3、对对存在在于企企业内内部的的成本本劣势势，可可以采采取以以下行行动：：⑴简化化高成成本活活动的的经营营和运运作。。⑵再造造业务务流程程和工工作惯惯例，，从而而提高高员工工的生生产率率，提提高关关键活活动的的效率率，提提高企企业资资产的的利用用率，，或者者改善善企业业对成成本驱驱动因因素的的管理理。⑶通过过改造造价值值链消消除某某些产产生成成本的的活动动。⑷对高高成本本的活活动进进行重重新布布置，，将其其安排排在活活动的的展开开成本本更低低的地地理区区域。。⑸分析析自己己的价价值链链，对对它进进行分分解，，看一一看是是否有有一些些非关关键的的活动动由外外部的的合作作商来来完成成比自自己更更为合合适。。⑹投资资于节节约成成本的的技术术改善善，如如机器器人、、柔性性制造造技术术、计计算机机控制制系统统等。。⑺围绕绕棘手手的成成本要要素进进行革革新，，如对对工厂厂和设设备追追加投投资。。⑻简化化产品品设计计，使使产品品的生生产更更具有有经济济性。。⑼通过过价值值链体体系的的前向向和后后向部部分来来补偿偿企业业的内内部成成本劣劣势。。第三节节核核心竞竞争能能力分分析核心竞竞争能能力是是某一一企业业内部部一系系列互互补的的技能能和知知识的的组合合，这这种组组合可可以使使企业业的业业务具具有独独特的的竞争争优势势。核心竞竞争能能力的的特征征独特性性、、扩散散性、、增值值性、、可可变性性核心竞竞争能能力、、核心心产品品与最最终产产品二、对对核心心竞争争力的的管理理（一））找出出现有有的核核心竞竞争力力（二））制定定获取取核心心竞争争能力力的计计划（三））培养养新的的核心心竞争争能力力（四））核心心竞争争能力力的部部署（五））保持持核心心竞争争能力力新核核心竞竞争力力现现有有的10年年后领领先为了保保持并并扩大大市场场份额额，需需要哪哪些核核心竞竞争力力大商机机参与未未来最最诱人人的市市场、、需要要培育育哪些些新的的核心心竞争争力填补空空白通过利利用现现有的的核心心竞争争力，，提高高企业业在现现有市市场中中地位位的机机会是是什么么？空白领领域通过创创造性性地重重新部部署