企业管理变革策略及危机管理

企业管理变革策略及危机管理

具有国际竞争力的企业家所应具备的四种能力：

1、创新力；2、应变力；3、公关力；4协调力。

———国务院发展研究中心第一讲、审时度势马与变革的故事

有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮酒，每次他都喝的酩酊大醉，一边动摇西晃，一边同女人调笑。他总是带离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐的荒废。旧习惯的根除并不那么容易。当你的马将你带去乐土，让你安逸，让你逃避现实时，你是否能冷静地审时度势，忍痛割爱呢？如果你渴望成为果断而冷静的领导者，正如这位将军，你应该看到，以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的全球化浪潮，已经推动全球化市场竞争，旧的经营方式就像一片“乐土”，终究使人堕落，我们的企业管理需要深刻的变革。审时度势，全球化竞争已经使你不能安于乐土，你必须面对这样一些变化：

1、企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间的群体竞争，或者是联盟与联盟之间的竞争。竞争的焦点是如何运用协同商务、协同竞争和双赢原则这种商业模式，把客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴整合在一起，形成动态战略联盟，从而在全球范围内对资源实行优化配置，实现利润最大化。

2、由20世纪初的“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，到90年代的“快鱼吃慢鱼、活鱼吃休克鱼”，21世纪的竞争已经转向了“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”。美国波音公司并购麦道公司；惠普公司并购康柏公司；英国葛兰素——威康公司并购史克公司。通过并购和重组极大的提高了这些公司的国际市场竞争力，也将迅速改变全球化市场竞争与合作的格局。

3、由货币资本投资的竞争逐步转向人力资本获取的竞争。企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争固然需要货币资本投资，但归根结底，货币资本也是靠人的智慧来创造获取的，因此，人力就是资本，并由此改变资本市场结构，对此人们要有充分的认识。需要说明的是，人力资本中的人才，以企业经理人和科技人员尤为重要。4、最后，由国内的、局部的和不完整的竞争逐步转向国际化、全方位的竞争。能否走出国门、走向世界，参与国际大循环，与世界级企业竞争，这是我国500强企业的努力方向。要适应这种竞争趋势，我国企业必须实行更大范围内的并购重组和资源优化配置。

变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，他都会一使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。但是，在“安逸衰落”和“改革奋进”中你会作何选择？国籍：中国籍贯：广东民族：未发布出生：1965年毕业院校：中国人民大学企业/机构：国美电器个人简历：在京打拼15年，赚了15亿。2003年成功登上中国内地〈福布斯〉富豪榜第27名。这就是靠电器营销起家，对资本运营十分在行的国美掌门人黄光裕。第二讲、跨过全球化第一道坎

身处当今市场要面对越来越激烈的全球化竞争，中国的企业承受着来自国际市场更大的压力。思维的脱节是中国企业全球化进程中遇到的第一道坎。

1、华尔街对成功的定义华尔街认为，尽管很多中国科技公司每年有50%甚至100%的成长率，但那个市场只有几个或十几个百分点的渗透率。这个成绩并不能说明问题。投资者更关心的是：这些公司的股票价格在真正可以反映其价值前，人们怎样才能看到他们在国际市场的成绩单？

2、成功的思维和行为能否沿用许多中国企业在进入国际市场后才发现：自己在本土成功的思维方式和行为完全不能适应这个市场。碎片市场与与成熟市场场的差距。。碎片市场：：刚刚兴起起；产业分分工不明确确；企业处处于持续成成长的初级级阶段；主主要目标是是进行原始始积累；运运用策略而而不是战略略来获得机机会并赚取取利润。成熟市场：：已经将过过去杂乱无无章的碎片片市场进化化成产业分分工合理的的环境，它它要求本土土企业竞争争要善用精精心策划的的战略来获获取更多的的市场份额额和利润空空间。两个市场差差别的核心心问题是什什么？是管管理行为和和思维模式式的巨大差差异。其中中，“基于于事件策略略”与“游游戏规则理理论”思维维，以及““颠覆性创创新机体””与“持续续性创新组组织行为””思维是最最突出和最最重要的差差异。3、“基于事事件策略””与“游戏戏规则理论论”在中国这样样的机会主主义市场中中，慧眼、、胆识、判判断力和快快速反应是是大多数企企业成功的的法宝。但在成熟市市场中，仅仅仅具有慧慧眼、胆识识、判断力力和快速反反应是远远远不够的。。那里的竞竞争是建立立在“游戏戏规则理论论“上的，，更强调具具有深度和和周密的战战略规划思思维。这种战略思思维更像是是桑树生存存的策略。。隐蔽而可可行。桑树树的周密策策划，使自自己生存下下来并茁壮壮成长。进行有规则则的默契竞竞争是成熟熟市场的战战略思维和和行为模式式。而且企企业之间要要严守游戏戏的规则。。可口可乐乐与百事可可乐，正是是有规则的的默契竞争争。而在中中国，同质质企业之间间，往往竞竞相降价，，不打到你你死我活决决不罢休。。这可能会会阻碍企业业全球花进进程。4、“颠覆性性机体”不不敌“持续续性组织””具有颠覆性性创新行为为的机体更更容易快速速成为碎片片市场上的的赢家。这这些机体的的特征是结结构程序简简单松散，，拥有充分分的活力、、行动迅速速、转向灵灵活。但是是，当企业业发展到一一定程度而而需要融入入全球化竞竞争时，颠颠覆性创新新行为就失失去了魄力力，因为进进入那些成成熟市场需需要的是高高质量、大大规模、低低成本、优优程序、高高效率的支支持，这是是持续性创创新组织的的行为焦点点。颠覆性机体体行为不转转向持续性性组织行为为方式，就就难以在全全球化竞争争中生存。。沃尔玛的价价值链程序序集成创新新带来了数数十亿美元元的效益，，它好象白白杨树世界界，能持续续创新，复复制机体使使之成为一一个大规模模高效益持持续性创新新组织的典典范。沃尔尔玛的组织织已经达到到这种境界界：它能在在任何环境境下复制机机体。5、面对“顾顾客就是上上帝”的市市场身为管理者，，如果对当今今宏观环境比比较敏感，就就不难发现，，全球经济变变冷给很多企企业带来极大大的生存压力力。客户经济济时代实际上上是全球买方方市场的到来来。除此之外外，网络技术术的发展提高高企业的平均均运行效率并并开始部分地地改变组织形形态，把竞争争引向更为快快捷的竞争。。组织结构构，也就就是管理理一个企企业所采采用的组组织设计计，对组组织结构构影响最最大的是是市场环环境的变变化。如如果你只只感觉自自己的产产品更难难销售了了，那还还远远不不够，买买方市场场的形成成，意味味着你应应该重新新审视自自己的组组织结构构了。新组织结结构变革革的目标标是从客客户和市市场需求求的角度度来重新新界定企企业的组组织形态态，而不不是以产产品为中中心来构构建组织织；从提提供产品品或服务务到提供供整体解解决方案案的演变变。客户经济济时代的的企业必必须成为为容易做做生意的的企业，，这就意意味着企企业要从从客户的的角度来来看待交交易环节节上的所所有问题题，简单单讲就是是要简化化一切浪浪费客户户金钱的的手续，，消除一一切消耗耗客户精精力的多多余环节节。国籍：中中国籍籍贯：内内蒙古民民族族：未发发布出生：不不详毕毕业院院校：内内蒙古农农业大学学企业/机构：伊伊利集团团总裁个人经历历：潘刚刚，伊利利集团董董事局总总裁，毕毕业于内内蒙古农农业大学，，现在读读EMBA。生长在在辽阔草草原的潘潘刚，一一直有这样一个个宏伟的的志向，，就是创创立一个个知名的的乳品业业。第三讲、、企业变变革，欲欲速则不不达一、大刀刀阔斧变变革是一一把双刃刃剑企业变革革可能是是近几年年来最令令业界耳耳熟能详详的话题题，许多多成功的的变革案案例已经经被传为为佳话。。90年代以前前的IBM就是一个个很好的的例证。。IBM前任CEO郭士纳在在IT业井喷初初期接手手IBM，用九年年时间，，奇迹般般的使一一个连续续3年累计亏亏损157亿美元的的巨型公公司变成成了年盈盈利81亿美元的的传奇企企业，同同时成功功的将这这个巨人人从硬件件制造商商改造为为一家以以电子商商务和服服务为主主的技术术集成商商。与之之相比，，韩国三三星电子子集团的的变革过过程就显显得更加加大刀阔阔斧了。。三星在在1997年的韩国国金融风风暴之前前一口气气关闭了了23个销售处处并责令令7家工厂厉厉行整顿顿，自负负盈亏。。在行销销战略上上，果断断改变原原来以大大众市场场为目标标的全面面出击的的方式，，有选择择性的以以密集的的广告推推广其适适销对路路的重点点产品。。并将其其主要精精力集中中在以北北京、上上海、广广州、深深圳等10个中国最最大最成成熟的消消费市场场。这一系列列措施很很快就取取得了成成效：2001年三星在在中国的的销售额额达到了了18亿美元，，2002年更是达达到了64亿美元，，分别比比1998年增长了了5倍和20倍。但是，大大刀阔斧斧的变革革也是一一把双刃刃剑，它它既可以以给企业业带来生生机，也也可能成成为加速速组织肌肌体死亡亡的催化化剂。旭旭日升集集团就是是这样一一个例子子：从1993年开始，，旭日集集团通过过十几年年的发展展，已然然成为一一个年销销售额达达到30亿元的饮饮料巨头头。然而而，2001年开始，，旭日以以人们无无法想象象的速度度滑向了了残阳，，2002年下半半年，，旭日日升停停止铺铺货。。旭日日升的的败落落客观观原因因是由由饮料料市场场内竞竞争白白热化化的状状况，，“冰冰红茶茶”的的概念念被康康师傅傅、统统一、、可口口可乐乐、娃娃哈哈哈等所所模仿仿。旭旭日升升的市市场份份额迅迅速缩缩减，，同时时企业业内部部制度度和人人员的的问题题也越越来越越突出出。在在内忧忧外患患的情情况下下，公公司领领导决决定进进行大大刀阔阔斧的的“三三步走走”改改革：：1、改革革：给给企业业高层层大换换血，，一下下子引引进了了30多位高高学历历的年年轻人人才。。2、把1000多名原原来的的一线线销售售人员员安排排到生生产部部门，，试图图从平平面管管理向向处置置管理理转变变。3、把旭旭日升升集团团的架架构重重新划划分为为五大大事业业部，，跨越越了饮饮料、、红酒酒、茶茶叶、、投资资、纺纺织等等多个个领域域。由由于变变革带带来的的震动动太大大，企企业内内部的的矛盾盾不可可避免免地尖尖锐起起来，，也由由此导导致企企业的的失控控和分分裂。。二、积积少成成多的的变革革更容容易成成功大刀阔阔斧的的改革革往往往能在在短期期取得得成效效，但但是却却存在在着缺缺陷。。首先先，企企业家家在试试图改改变一一切时时，往往往会会摧毁毁企业业原有有的核核心能能力或或者优优势；；其次次，剧剧烈的的变革革也可可能会会撕裂裂历经经多年年建立立起的的关系系网，，致使使企业业的员员工、、客户户以及及合作作伙伴伴摸不不清方方向，，最终终弃之之而去去；再再次，，大刀刀阔斧斧的变变革往往往会会触及及公司司较大大范围围内的的利益益变动动，从从而制制造内内部的的对抗抗情绪绪，致致使变变革进进程遭遭遇更更大的的内部部阻力力。相比起起来，，渐进进式的的变革革反而而更容容易成成功。。丰田田汽车车社长长张富富士曾曾道出出自己己的经经验，，“企企业的的大变变革，，最重重要得得选对对时间间点。。从日日常工工作的的方法法中，，就可可以进进行许许多小小的改改善，，累计计出小小的变变化与与动力力，这这样的的变革革反而而对企企业很很重要要。””积少成成多的的变革革，最最不易易遭遇遇阻力力，也也最不不耗费费企业业成本本，还还可以以化解解企业业潜在在的危危机。。西方后后现代代主义义常引引用一一个故故事，，讲的的是上上帝命命令Argoauts乘一条条叫Argo的船去去完成成一个个长途途旅行行，在在行驶驶途中中，Argoauts慢慢的的置换换了船船内的的每一一个零零件，，所以以当船船到达达目的的地的的时候候已经经变成成了一一条新新船，，但Argonauts丝毫没没有改改变它它原来来的名名字和和外形形。这这种置置换并并不依依靠所所谓的的天才才、决决心和和革命命之类类的因因素，，而只只是巧巧妙的的置换换并维维护它它旧有有的名名誉。。其结结果是是，Argo船在没没有损损坏它它的原原来身身份的的情况况下得得到了了新生生。三、利利用信信息系系统化化“冲冲突””为玉玉帛从我们们与企企业客客户访访谈中中了解解到，，很多多企业业老板板都希希望自自己的的企业业能顺顺利地地进行行平稳稳的改改革，，但实实施的的时候候却总总是遇遇到这这样那那样的的阻力力，最最后的的结果果总是是与改改革的的最终终目的的有所所偏差差。其其实，，即使使是渐渐进式式变革革，遇遇到阻阻力也也是自自然的的，关关键在在于执执行的的方式式。我们可以以将企业业所有的的事务看看作是工工作流程程的组合合，企业业变革、、战略调调整也可可以看作作是流程程的重新新调整。。运作流流程的设设置大致致涉及到到两个方方面：第第一、人人员的职职责，关关系到权权责分配配的问题题；第二二、做事事的顺序序，也就就是工作作项目的的流程。。这样，变变革的过过程就成成为对权权责再分分配以及及做事顺顺序再调调整的过过程。事事务的流流程化,使我们可可以利用用信息系系统实现现渐进式式的变革革,通过信息息系统逐逐渐对流流程进行行细微的的调整,每次调整整都向变变革目标标靠近了了一步,最终实现现由量变变到质变变的飞跃跃.值得注意意的是,这里所说说的系统统,并非简单单的业务务系统,因而企业业变革更更多涉及及到的是是战略调调整\资源的重重新配置置\组织结构构的变动动等决策策层事务务.四、以卓卓越的绩绩效管理理升华企企业管理理变革管理变革革是企业业永续发发展的主主题，企企业要实实现持续续发展，，就要随随着生存存环境的的变迁而而变革内内部的管管理模式式与运作作机制，，以明晰晰企业各各项业务务的工作作方向和和目标，，并引领领敦促员员工的行行为符合合企业的的战略准准则。而绩效管管理再造造是企业业管理变变革的核核心，只只有高质质量的绩绩效管理理再造，，才能打打造出企企业新的的、高品品质的管管理模式式与运作作机制。。绩效评估估是绩效效管理必必不可分分的组成成部分之之一，单单独的绩绩效评估估不能构构成完整整的绩效效管理体体系，只只有将绩绩效评估估与公司司的战略略、资源源、业务务和行动动有机地地结合起起来，才才能构成成一个完完整的绩绩效管理理体系。。绩效管理理中的开开水瓶原原理留点空间间大家都知知道,给开水瓶瓶灌水时时,不能灌的的太满,而需要留留一个木木塞大小小的空间间.如果灌的太太满,木塞会被开开水瓶内的的压力冲起起,甚至造成烫烫伤.进行绩效评评估也是如如此.人的潜力是是无限的而而耐力是有有限的,对于一些不不起眼的人人,管理者们千千万不要忽忽视他们存存在的价值值,而实施绩效效评估过程程中更应避避免伤害他他们的尊严严和人格；；否则，任任何有理性性的人都会会不惜一战战，像木塞塞一样，但但他们不仅仅仅是溅起起木塞把你你烫伤，你你可能为此此付出比这这更惨重的的代价。不迷信表面面在一堆刚灌灌满开水的的开水瓶中中区分哪个个是最保温温的，哪个个是不保温温的，只需需用手去摸摸一下他们们的外壳，，烫手的就就是不保温温的，而不不烫手的才才是真正保保温的。这就是现象象与本质，，表象与内内涵的关系系。举例来来说，表面面上看起来来夸夸其谈谈，吹得天天花乱坠的的人，他们们可能脑袋袋空空；而而另一些沉沉默寡言，，看似木讷讷而不善言言辞的人，，他们的心心胸也许装装着整个世世界，他们们才是真正正的智者。。因此，在在绩效管理理中，切忌忌以貌取人人，感情用用事。不迷信经验验很小的时候候，就听大大人说过，，判断一个个开水瓶是是否保温，，只须把开开水瓶口靠靠近耳朵，，会“嗡嗡嗡”作响的的便是会保保温的。但但是后来发发现一只开开水瓶不保保温了，要要扔掉时拿拿起来放到到耳边一听听，里面仍仍旧“嗡嗡嗡”作响。。原来这种种判断方法法并不可靠靠，而我们们很多人却却一直相信信它。我们从前染染那里继承承了许多所所谓的经验验，但正确确与否，却却很少有人人去验证。。很多时候候，我们会会被一种叫叫经验的东东西蒙蔽了了眼睛、束束缚了思维维，哪怕是是一个很小小很明显的的谬误，也也难以推翻翻。由此不难得得出结论：：绩效管理理中，管理理者们要注注意摆脱经经验主义的的束缚，记记住，实实实在在的成成绩才值得得信赖。国籍：中国国籍籍贯：浙江江民民族：汉汉出生：1973年毕毕业院校：：华东师范范大学企业/机构：分众众传媒个人经历：：1973年出生于上上海，祖籍籍宁波，1995年毕业于华东师范大大学，取得得汉语言文文学学士学学位。1994年大三学生生江南春成成立了永怡怡广告公司司，自任经经理。第四讲、三三种领导风风格必须遵遵守的变革革思路领导风格多多种多样，，在不同的的行业、不不同的企业业，甚至企企业不同的的发展阶段段，领导的的风格都可可能有所变变化，身为为管理者的的你属于以以下哪种风风格呢？1、领导的三三种类型魅力型领导导魅力型领导导往往是有有着人格魅魅力的管理理者。他们们通过人的的魅力，将将团队紧紧紧的团结在在一起。魅魅力型的领领导有以下下特点：这种领导通通常制定公公司的发展展规划，为为公司发展展指明方向向，为员工工描绘公司司发展前景景，使公司司发展具有有目标性。。通过领导的的言行来激激励员工，，通过超乎乎常规的奖奖励措施来来保持员工工的斗志，，都是这种种类型的领领导常用的的手段。代表、反映映公司的价价值观和理理念。企业业领导具备备坚强的意意志、超乎乎常人的对对未来的自自信以及近近乎于理想想化的经营营理念和价价值观、道道德观。这类领导的的代表有华华为集团总总裁任正非非、长虹前前总裁倪润润峰等。这这种领导风风格最大的的隐患是一一旦这个企企业精神领领袖在受到到动摇和怀怀疑，企业业的凝聚力力就会土崩崩瓦解，企企业受到的的打击是致致命的。规范领导规范领导有有以下特点点；喜欢按照专专业的方式式做事情，，将企业的的所有业务务行为纳入入规范运作作体系，按按照既定目目标来设计计工作内容容。不希望员工工的工作状状态大起大大落，而是是希望通过过各种规章章的约束，，使员工的的行为更加加理性、有有条理。通过制度化化的奖惩措措施来调整整员工的心心态和工作作态度。很多外企的的高层职业业经理人属属于这种类类型，如当当年空降到到方正集团团的李汉生生等。扩展型领导导扩展型领导导的特点如如下：充分发挥高高层管理团团队的能力力；对高层层团队授权权，自己充充当决策者者、协调者者的角色。。发展组织能能力；相信信组织的整整体运作能能力对企业业的长期发发展至关重重要，因此此希望不断断提升组织织的业务和和管理能力力；在组织织内培培养领领导型型人才才：领领导的的很多多时间间和精精力花花费在在发现现、培培养组组织未未来领领导人人，并并相信信这是是领导导者最最重要要的工工作职职责。。比如GE的韦尔尔奇、、联想想的柳柳传志志、海海尔的的张瑞瑞敏、、TCL的李东东生等等。二、企企业领领导所所要遵遵循的的七种种思路路所有风风格的的领导导者在在进行行战略略决策策和变变革操操作时时必须须遵循循以下下七种种解决决问题题的思思路来来操作作：1、明确确表明明对维维持现现状不不满。。领导改改革意意愿的的明确确表述述是员员工判判断企企业改改革实实施决决心大大小的的标准准，领领导改改革意意愿的的强弱弱决定定了企企业和和员工工配合合的程程度和和主动动性发发挥的的程度度。2、确定定组织织面临临的挑挑战。。领导者者的主主要责责任就就是保保持清清醒，，及时时发现现来自自组织织外部部的挑挑战，，并将将其清清楚的的表达达出来来，唤唤起全全体员员工的的警觉觉。3、为实实现变变革创创造氛氛围。。宣传鼓动和动动员工作非常常重要，在适适宜的氛围下下，这将使企企业的变革工工作推进的更更加顺利。4、建立支持变变革的联盟。。企业的领导者者必须发现变变革的支持者者建立一个坚坚定的团队，，来协助自己己推进改革。。5、确定并且应应对抵制变革革的源头。由于感觉自身身的利益可能能受到影响，，或者仅仅是是惰性的存在在，使得某些些员工不愿意意、不理解、、不配合，阻阻挠甚至破坏坏企业的改革革计划。6、定义新的行行为方式和工工作方式。企业的活动存存在互动性，，任何活动间间都有相互影影响。伴随新的战略略的实施，员员工必须有新新的行为方式式来配合，企企业必须建设设新的企业文文化，设计新新的工作方式式来适应新战战略。7、建立系统强强化新形成的的行为方式。。一旦确定了组组织的新的行行为方式，运运作系统也要要作出相应的的调整，以强强化员工新形形成的行为方方式，比如需需要制定具体体奖惩措施、、包括职务提提升、强调企企业对员工创创造性的重视视，对大胆尝尝试行为的鼓鼓励以及对任任何积极变革革行为的奖励励。管理变革经典典案例：三星——一路狂奔的平平民1、死里逃生的的变革三星奇迹三星，这家靠靠干货、水果果进出口贸易易起家的韩国国商社，十年年前濒临破产产，但如今已已成为全世界界企业学习的的榜样——三星经历了一一场死里逃生生的变革。很难想象，再再1970年的时候，三三星还在为日日本三洋公司司打工，制造造廉价的12英寸黑白电视视机。后来，，靠着给著名名国际品牌制制造芯片及电电子产品，三三星大大拓展展了自己的规规模，成为韩韩国最成功的的制造企业。。三星集团创始始人李秉哲，，从20世纪30年代的后期开开始，逐渐把把一个米面磨磨房发展成了了24家公司司组成成的松松散型型三星星商业业帝国国，其其产品品无所所不有有：从消费费类电电子产产品、、人寿寿保险险、一一直到到报纸纸出版版。李李秉哲哲与他他的继继承者者——儿子李李健熙熙的共共同领领导下下，三三星集集团成成长为为一个个年收收入1000亿美元元的庞庞大的的三星星帝国国。“生鱼鱼片””理论论所谓的的生鱼鱼片理理论就就是：：一旦旦抓到到了鱼鱼，在在第一一时间间就要要以高高价出出售给给一流流的餐餐馆；；如果果不幸幸难以以脱手手的话话，就就只能能在第第二天天以半半价卖卖给二二流餐餐馆了了；到到了第第三天天，这这样的的鱼就就只能能卖到到原来来的价价格1/4；而此此后，，就是是不值值钱的的“干干鱼片片”了了。在这方方面，，没有有哪家家电子子厂商商做得得比三三星更更好。。兵贵贵神速速，三三星的的产品品永远远是市市场上上新鲜鲜的生生鱼片片，在在全球球高端端电子子市场场上，，三星星不断断推出出各种种优势势产品品：高高端手手机、、宽屏屏背投投彩电电、记记忆芯芯片、、数码码摄录录机，，每次次都打打竞争争对手手一个个措手手不及及，并并凭借借时间间优势势赚取取高昂昂利润润。什么都都要变变“除了了妻儿儿，一一切都都要变变”。。三星星公司司总裁裁李健健熙先先生针针对国国外金金融危危机采采取的的第一一个步步骤就就是调调查、、分析析三星星各个个子公公司的的管理理体系系。指指示公公司秘秘书办办公室室的财财务小小组对对所有有子公公司进进行评评估以以便及及时发发现问问题。。与此同同时，，三星星也处处理好好了和和员工工的关关系。。通过过向员员工宣宣传当当前面面临的的严酷酷现实实成功功赢得得了大大多数数员工工的支支持；；三星星公司司从未未丧失失过统统一性性；三三星公公司保保证把把优化化组合合产生生的效效益返返还给给那些些参与与并且且做出出牺牲牲的员员工；；三星星公司司成功功的建建立了了一个个沟通通渠道道，尽尽量减减少可可能造造成的的利益益冲突突。速度经经营意意识在李健健熙看看来，，时间间这个个因素素是非非常重重要的的。李李健熙熙的速速度经经营意意识主主要表表现在在以下下三点点：1、要求求决策策程序序简单单：无无论多多重要要的决决策，，三星星公司司基本本上不不超过过三个个阶段段把问问题解解决，，而且且鼓励励参与与决策策的人人都要要到现现场，，在现现场看看到问问题，，共同同讨论论后，，当场场决定定。2、要求求立即即、全全力的的执行行：一一旦决决定了了，把把权限限下放放给相相关的的人，，让其其自主主行动动。并并且，，迅速速集中中所需需资源源，全全力投投入。。3、要求求比竞竞争对对手快快：不不管是是技术术研发发、还还是生生产、、投入入市场场等环环节，，都要要求三三星比比竞争争对手手快，，在赶赶超世世界一一流的的企业业过程程中，，以速速度抗抗击规规模。。“除了了老婆婆孩子子，一一切都都要变变”如何将将危机机感转转化为为企业业发展展壮大大的动动力源源泉？？如何何实现现成为为超一一流企企业的的远大大目标标？李李健熙熙在深深入调调查和和广泛泛考证证的基基础上上，大大胆冒冒险地地提出出了““除了了老婆婆孩子子，一一切都都要改改变””为宗宗旨的的“新新经营营策略略”革革新运运动。。他甩甩出了了“变变化先先从我我做起起”的的改革革杀手手锏。。1、18万名员工工都是早早上七点点上班，，下午四四点下班班，巧妙妙的避开开了上下下班高峰峰的交通通堵塞。。2、为了最最大限度度的缩短短每天早早晨7：25分召开的的例会时时间，他他令人不不解的利利用中国国古代计计时工具具“沙漏漏”来计计时，例例会必须须不差分分秒地立立即结束束。3、为了保保证质量量第一，，他果敢敢实施““全线停停产制度度”——产品一旦旦出现质质量问题题，整条条生产线线必须全全部停产产，直到到找出失失误原因因并加以以纠正后后方可重重新运行行。4、为了实实现“攥攥起拳头头重击””的转轨轨变型，，他不计计得失地地全力进进行结构构调整，，忍痛割割爱地卖卖掉电子子、化工工、新材材料等无无关集团团发展大大局的子子公司。。5、为了早早日圆““走向世世界”的的国际化化之梦，，他竭力力增强全全体员工工的国际际化意识识，而且且确立了了“既有有利于三三星，又又有利于于所在国国”的国国际化基基本原则则。6、为了根根除集团团内部的的个人主主义和小小集团主主义，恢恢复人性性美和道道德美，，他要求求每一位位员工都都必须做做到“德德艺双馨馨”。“企业始于于人，企企业的生生命在于于人”有着“企企业始于于人，企企业的生生命在于于人，人人是企业业的未来来”信念念的李健健熙，不不惜人力力、物力力和财力力创建起起“三星星人力开开发院””，全力力培养主主导三星星未来、、富有创创造能力力、乐于于奉献社社会的跨跨世纪人人才。李健熙对对员工的的继续教教育可以以称得上上是用心心良苦，，以至于于到了连连员工的的太太和和孩子也也不想遗遗漏的地地步。对对员工的的孩子，，明确规规定：““一旦考考上大学学，所有有费用均均由三星星集团负负担。大大学毕业业后，工工作单位位也由三三星集团团全权安安排。””对员工工太太们们，更是是关怀备备至，开开设了被被戏称为为“太太太学校””的文化化教育中中心，让让员工太太太们随随时光顾顾信息漫漫游室、、电脑设设计室、、健美健健身房、、自由参参加各种种各样培培训班，，曲径通通幽地取取得“让让太太影影响丈夫夫”的最最优化整整合效应应。国籍：中中国籍籍贯：江江苏民民族：：汉出生：1963年毕毕业院校校：澳大大利亚新新南威尔尔士大学企业/机构：无无锡尚德德电力股股份有限限公司个人经历历：施正正荣，1993年毕业吉吉林大学学，或学学士学位位；1986年毕业于于中国科科学院上上海电子子精密机机械研究究所，硕硕士学位位。第五讲、、没有人人才，谈谈什么变变革？一、索尼尼：人尽尽其才日本索尼尼公司管管理者认认为，一一个人老老呆在一一个地方方，会因因成功过过于自信信而失去去创造力力；而不不安于现现状、不不墨守成成规，敢敢于在各各岗位之之间跳来来跳去的的人，才才最具有有创新精精神。因因此公司司推行一一种特殊殊的用人人制度，，即允许许并鼓励励科技人人员根据据自己的的兴趣特特长，““毛遂自自荐”去去申请各各种研究究课题和和开发项项目。34岁的工程程师平山山，“毛毛遂自荐荐”到英英国考察察后，成成功的开开发了笔笔记本电电脑。二、松下下的“70分”松下公司司对某一一岗位的的人员选选择，或或对某一一项产品品选择开开发人员员，一般般不用““顶尖””人才，，而是取取中等的的，可以以打70分的人才才。松下下认为，，顶尖人人才，有有些人自自负感较较强，他他们容易易抱怨环环境影响响自己的的发挥、、抱怨职职务、待待遇与自自己不相相称。有有这种心心态的人人，干起起工作来来未必会会出色。。聘用仅仅及他们们能力70%的人，他他们没有有一流人人才的傲傲气，甚甚至有一一股子偏偏要与一一流人才才较劲，，比一比比看谁干干得好的的劲头。。他们重重视公司司给予的的职位，，会努力力把工作作干得更更漂亮些些。松下公司司认为，，世上没没有完满满的事情情，只要要公司能能用到70分的中等等人才，，说不定定反而是是公司的的福气，，何必非非要100分的人才才不可呢呢？三、微软软的网罗罗人才“微软””可谓全全球最吸吸引人才才、最有有利于人人才发展展、最留留得住人人才的公公司。““微软””主要依依靠公司司内员工工的推荐荐来选拔拔人才，，有近40%的员工是是通过这这个途径径进入公公司。据说比尔尔-盖茨的太太太也是是通过考考试选拔拔出来的的。有一一个系统统编程的的高级人人才，为为了获得得这个人人才的加加盟，比比尔-盖茨竟竟然把把他所所在的的企业业收购购过来来，并并给他他做了了最妥妥善的的安排排，终终于获获得这这个人人才的的加盟盟。四、沃沃尔玛玛的留留住、、成长长、获获得零售业业巨子子“沃沃尔玛玛”也也是一一家求求贤若若渴的的公司司。10年来，，“沃沃尔玛玛”一一直耕耕耘于于国际际市场场，跻跻身于于全球球500强行列列，其其世界界范围围内的的员工工已增增加到到110万人。。公司司的用用人原原则由由原来来的““获得得、留留住、、成长长”，，转变变为““留住住、成成长、、获得得”。。这不不是简简单的的调换换位置置，它它体现现了““沃尔尔玛””在用用人指指导方方针上上的变变化，，更加加重视视从原原有的的员工工中培培养、、选拔拔优秀秀的人人才，，而不不是在在人才才匮乏乏时一一味的的从外外部聘聘用。。对表表现出出具有有领导导潜力力的新新员工工，则则送出出去培培训，，然后后让他他们轮轮流在在“沃沃尔玛玛”的的各个个分公公司工工作，，进行行锻炼炼，提提拔重重用。。五、IBM重用““野鸭鸭”美国国国际商商业机机器公公司是是世界界首屈屈一指指的科科技公公司，，在这这个公公司里里，受受到青青睐和和重用用的是是那些些具备备“野野鸭””精神神的人人才。。公司司总经经理沃沃森把把丹麦麦哲学学家的的一段段名言言作为为自己己的格格言““野鸭鸭或许许能被被人驯驯服，，但是是一旦旦被驯驯服，，野鸭鸭就失失去了了它的的野性性，再再也无无法海海阔天天空地地自由由飞翔翔了””。沃沃森强强调：：“对对于那那些我我并不不喜欢欢、却却有真真才的的人的的提拔拔，我我从不不犹豫豫。我我所寻寻找的的就是是那些些个性性强烈烈、不不拘小小节、、有点点野性性，以以及直直言不不讳的的人。。如果果你能能在你你的周周围发发掘许许多这这样的的人，，并耐耐心的的听取取他们们的意意见，，那你你的工工作就就会处处处的的顺利利。””沃森森把创创新作作为““野鸭鸭精神神”的的化身身，他他采取取种种种措施施激励励员工工创造造发明明，不不断的的发展展新技技术产产品，，取得得了国国外市市场的的制胜胜权。。“野野鸭精精神””成为为了IBM公司迅迅猛发发展的的基石石和动动力。。六、麦麦当劳劳自由由选择择工作作时间间美国麦麦当劳劳的管管理者者认为为，企企业首首先是是培养养人的的学校校，其其次才才是快快餐店店。他他们在在用人人上采采用：：1、不用用“靓靓女””，着着力寻寻求相相貌平平平但但具有有吃苦苦耐劳劳和创创业精精神的的人；；2、用““生””不用用“熟熟”，，你可可选用用刚走走上社社会，，什么么也不不会的的人，，由公公司对对新员员工进进行培培训上上岗；；3、一般般不炒炒鱿鱼鱼；4、允许许员工工自己己选择择工作作时间间，从从早7时到晚晚12时，员员工可可选择择不同同的时时间。。既可可当全全职的的员工工，也也可兼兼职，，对那那些富富有潜潜力的的员工工，不不惜代代价送送到公公司总总部深深造。。七、索索尔公公司的的“成成果领领导””芬兰最最大的的清洁洁服务务公司司索尔尔公司司，对对员工工没有有规定定明确确的工工作时时间和和地点点，工工作时时间是是弹性性的，，每个个员工工都可可以根根据自自己的的节奏奏和兴兴趣去去工作作。公公司仅仅对员员工的的工作作成果果进行行跟踪踪、监监督和和验收收，并并根据据每个个人每每月的的工作作成果果付酬酬和奖奖励。。实行行“成成果领领导””后，，公司司员工工不仅仅没有有消极极怠工工现象象，反反而更更加勤勤奋，，主动动把工工作指指标定定的很很高，，并努努力完完成和和超越越完成成，公公司因因此得得到发发展，，成为为同行行中的的佼佼佼者。。八、海尔：““你能翻多大大跟头，就给给你搭多大的的舞台”海尔建立了公公开、公平、、公正的“三三公”机制，，又叫“赛马马不相马”。。在具体操作作上，海尔按按照普通员工工和管理人员员分别实施，，给员工搞了了三种职业生生涯设计：管管理人员、专专业人员和工工人，每一类类人员都有一一个升迁的方方向。全员实实行“三公””并存、动态态转换，即在在全员合同制制的基础上，，将所有员工工分为优秀员员工、合格员员工和试用员员工，根据工工作绩效，““三公”之间间进行动态转转换。对管理理人员，海尔尔则实行“在在位要受控，，升迁靠竞争争，届满要轮轮换，末位要要淘汰”的制制度，对已经经在岗的干部部进行控制，，并在一定时时期一定范围围内，按一定定的比例实行行定额淘汰。。在海尔，不不存在“没有有功劳也有苦苦劳”之说，，“无功便是是过”。国籍：中国籍籍贯：山东东民民族：：未发布出生：1949年毕毕业院校校：中国科技技大学企业/机构：海尔集集团总裁个人经历：1949年1月5日出生，山东东莱洲市人，，1984年12月仍青岛电冰冰箱总厂厂长长。1995年获中国科技技大学工商管理硕士学位位，1997年12月获香港〈亚洲周刊〉年度杰出华裔成就奖。。第六讲、影响响中国企业管管理变革的七七个关键词1、核心竞争力力“核心竞争力力”这一术语语出现于1990年，有美国管管理专家提出出。它指的是是企业组织中中的积累性知知识，尤其是是关于如何协协调不同生产产技能和整合合多种技术的的知识和技能能，并据此获获得超越其他他竞争对手的的独特能力。。虽然现在很多多中国企业言言必称核心竞竞争力，但中中国企业在核核心竞争力的的认识上仍有有很多模糊的的概念：首先，竞争力力不等于核心心竞争力。很很多企业声称称其核心竞争争力就是技术术加市场加管管理，这个界界定太宽泛。。核心竞争力力必须有独特特性，其他竞竞争对手很难难复制。其次，核心业业务同样不等等于核心竞争争力。在企业业发展差异化化时，企业可可能逐步形成成自己独特的的、可提高消消费者特殊效效用的技术、、方式和方法法这些有可能能今后成为公公司核心竞争争力的要素。。没有核核心技技术,并不意意味着着没有有核心心竞争争力。。戴尔尔公司司没有有个人人电脑脑的核核心技技术，，但并并不妨妨碍他他成为为行业业领袖袖。因因为戴戴尔公公司的的核心心竞争争力在在于高高效的的供应应链管管理。。2、战略略联盟盟战略联联盟这这个词词的出出现大大概也也是在在90年代初初。用用友公公司已已由一一个小小型财财务软软件公公司发发展为为中国国领先先的管管理软软件供供应商商，成成了运运用战战略联联盟的的高手手，先先后与与微软软、IBM和联想想等10多家厂厂商结结了联联盟，，由此此可见见，产产业联联盟将将成为为市场场竞争争中企企业成成功或或失败败的核核心战战略之之一，，联盟盟可以以让企企业在在更大大范围围内去去配置置资源源。就联盟盟的发发展趋趋势看看,我们认认为,未来的的联盟盟将朝朝下列列趋势势发展展1、未来来会有有更多多与竞竞争的的联盟盟。2、将会会有更更多的的国际际联盟盟。3、收购购和兼兼并1993年9月底，，宝安安集团团通过过二级级市场场收集集流通通股的的方式式取得得延中中实业业（今今方正正科技技）第第一大大股东东的地地位，，这是是发生生在新新中国国证券券市场场第一一起公公司并并购案案。从从此，，中国国企业业轰轰轰烈烈烈的并并购风风由此此拉开开。在过去去的10年中，，中国国的并并购额额以每每年70%的速度度增长长，这这使中中国成成为亚亚洲第第三大大并购购市场场。但但令人人担忧忧的是是，就就全球球范围围来看看，在在过去去的20年里，，65%的并购购都是是失败败的，，无法法实现现当初初的承承诺和和实现现并购购企业业的价价值。。中国企企业并并购的的挑战战在于于公司司的长长远计计划不不明确确，缺缺乏财财务数数据或或会计计标准准而引引发问问题，，缺乏乏整合合程序序的专专业知知识，，所有有权模模式仍仍在变变化等等。此此外，，还有有如何何解决决职工工过多多如何何留住住人才才这两两个棘棘手的的问题题。中国企企业未未来的的并购购会出出现以以下两两个发发展趋趋势：：1、跨国国并购购会更更频繁繁，将将来不不仅会会有跨跨国公公司收收购中中国企企业，，生机机勃勃勃的中中国企企业也也将利利用这这一工工具走走向海海外。。2、更多多行业业整合合型的的并购购将在在中国国企业业间发发生，，有远远见的的企业业将主主动利利用并并购这这一手手段整整合整整个行行业。。4、品牌牌提起品品牌，，中国国企业业总是是百感感交集集。过过去十十年间间，国国内企企业演演绎了了多少少品牌牌沉浮浮的故故事，，许多多曾经经声名名显赫赫的品品牌，，如今今已是是销声声匿迹迹。什么是是品牌牌？通通俗地地说，，品牌牌就是是指企企业与与客户户之间间的关关系，，说到到底，，起作作用的的不是是企业业在广广告或或其他他宣传传中向向客户户许诺诺了什什么，，而是是客户户反馈馈了什什么以以及企企业又又如何何对此此做出出反应应。对对企业业来说说，口口碑极极其重重要。。就中国国企业业的品品牌建建设而而言，，要补补的一一课是是品牌牌战略略规划划。目目前中中国企企业面面临着着十分分严重重的品品牌空空心化化的危危机，，这是是由于于长期期缺乏乏品牌牌战略略规划划所导导致的的。品牌空空心化化的主主要表表现有有：品品牌单单纯的的符号号化；；有广广泛的的知名名度而而没有有差异异化的的忠诚诚度；；品牌牌没有有个性性化的的内涵涵；品品牌与与产品品没有有形成成良性性的互互动关关系；；品牌牌对消消费者者的购购买决决策的的影响响非常常有限限。5、渠道道建设设渠道为为王，，决胜胜终端端。谁谁掌握握了渠渠道，，谁就就掌握握了市市场的的命脉脉。就渠道道的组组合而而言，，互联联网销销售、、电话话销售售或以以展示示和服服务为为主的的专卖卖店等等，都都会是是对渠渠道的的有力力补充充。6、顾客满满意度从上个世世纪90年代中国国进入买买方市场场以来，，“顾客客满意度度”就大大行其道道，成了了企业经经营中最最基本的的战略。。就未来的的顾客满满意度战战略发展展而言，，除了提提高产品品（从设设计到制制造）的的满意度度和客户户购买过过程的满满意度外外，企业业更要注注重帮助助客户在在拓展““客户的的客户””的能力力方面下下更多的的功夫。。比如一一个包装装产品的的厂商，，它的客客户是饮饮料制造造商，包包装厂商商如果能能为饮料料制造商商的运输输和展示示中的麻麻烦和问问题考虑虑更多，，主动提提出超出出客户期期望的方方案，无无疑将大大大提高高客户满满意度。。7、全面质质量管理理如果把追追求“顾顾客满意意度”作作为企业业的目标标，那么么实现这这个目标标的途径径就是““全面质质量管理理（TotalQualityManagement，简称TQM）”。早早在1961年美国通通用电器器公司质质量经理理就提出出了“全全面质量量管理””。但这这一理念念真正在在中国产产生影响响却是最最近十几几年的事事。所谓的全全面质量量管理就就是“通通过全体体员工参参与，改改进流程程、产品品、服务务和公司司文化，，以达到到百分之之百合格格产品，，实现客客户满意意，从而而获取竞竞争优势势和长期期成功。。”对中国企企业而言言，主要要是通过过ISO9000的达标活活动来实实现质量量的提高高。但是是，企业业达到了了ISO9000标准，并并不意味味着它成成功实现现了全面面质量管管理。全全面质量量管理的的原则是是不断的的寻求改改进的机机会，是是更高的的要求。。中国企业业需要真真正贯彻彻全面质质量管理理，还有有很长的的路要走走，需要要在流程程、技巧巧、技术术支持、、培训系系统、企企业价值值观和文文化等方方面进行行全面改改进。以上七个个关键词词对于中中国企业业实现卓卓越管理理，打造造全球竞竞争力无无疑起到到了十分分关键的的作用。。国籍：中中国籍籍贯：：浙江民民族族：未发发布出生：1945年毕毕业业院校：：未发布布企业/机构：杭杭州娃哈哈哈集团团公司个人经历历：58岁的浙江江人宗庆庆后，不不像是一一个爱赶赶时髦的人，黝黝黑而少少言，不不善演讲讲。江浙浙口音透透出和气气，他有一大半半时间在在全国各各地奔波波，研究究乡村消消费者更更胜于城市消费费者。第七讲、、2004年七大最最佳管理理变革案案例1、最佳战略略转型：华华为经典动作：：2004年7月28日，思科诉诉华为侵权权官司以和和解告终。。这场诉讼讼就像一场场为华为量量身定做的的活广告，，在国际市市场上默默默无闻的““中国华为为”变成了了“让思科科畏惧的华华为”，华华为开始在在国际化的的道路上高高歌猛进。。华为有关人人士称，华华为已建立立投资控股股、技术、、移动通信信、培训、、应用集成成芯片和软软件等六个个部门，最最终将建立立8个部门。2004年11月12日，华为与与汇丰等9家银行签署署总值为3.6亿美元贷款款协议，拟拟用这些资资金加快开开拓国际市市场的步伐伐。价值点：华为——这家在国内内企业中国国际化触角角最为广阔阔、深入的的企业正在在经历巨大大蜕变，中中国“土狼狼”正在进进化为国际际化的“狮狮子”。“思科事件件”不是中中国企业第第一次遇到到国际知识识产权诉讼讼纠纷，但但以往，很很少有中国国企业能将将此类官司司打得如此此酣畅淋漓漓，何况是是迎战一家家来着不善善的500强企业！无无畏的勇气气和充分的的自信，是是华为获得得最终和解解的决定性性因素，这这一点，值值得所有的的中国企业业学习。2、最佳抓住住商机：可可口可乐决决胜奥运经典动作：：随着年轻一一族日益成成为消费主主体，百事事可乐的新新一代选择择广告策略略成功抢夺夺了大批年年轻的消费费者，并用用强大的明明星阵容和和宣传气势势压倒了可可口可乐。。在刘翔在巴巴黎世锦赛赛夺得铜牌牌之前，可可口可乐与与他取得了了联系，经经过认真筛筛选和评估估之后，可可口可乐看看中了他的的潜质，只只花一个星星期就与他他签订了合合同。2004雅典奥运会会期间，每每天赛事直直播中反复复出现的一一个由刘翔翔和滕海滨滨出演的““要爽由自自己”的广广告，随着着奥运圣火火越烧越旺旺，随着刘刘翔夺得小小组第一名名，并开始始与欧美人人竞争金牌牌，极大的的刺激了社社会的消费费欲望，推推动了可口口可乐的品品牌影响力力和终端销销售。此时时，百事可可乐的娱乐乐明星广告告却被人们们淡忘。刘翔夺得奥奥运冠军后后，以刘翔翔名字命名名的“刘翔翔特别版””可乐在各各地几近脱脱销，可口口可乐反败败为胜。价值点：用最小的成成本获得了了最大化的的商业价值值——是此案例成成为最佳的的关键。可口可乐的的成功绝非非偶然。它它一向把““欢乐、活活力”作为为两大宣传传点，其最最佳创意表表现当然是是与音乐、、运动相联联系的。从从1928年阿姆斯特特丹奥运会会开始，可可口可乐就就开始提供供赞助。此此次可口可可乐的奥运运战略是一一年之前形形成的，可可口可乐选选秀时，大大多数公司司连奥运计计划都没有有开始做。。可口可乐乐对奥运选选秀异常重重视，其市市场部旗