组织职业生涯开发

第九章组织职业生涯开发

【教学目标】

＊掌握组织职业生涯开发的内涵

＊了解组织职业生涯开发的流程

＊掌握组织职业生涯开发的特征和原则＊掌握组织职业生涯开发的活动和方法

【教学要点】＊组织生涯开发的定义、特征、原则和功能＊组织职业生涯开发的流程＊组织职业生涯开发的方法和工具第九章组织职业生涯开发【引导案例】NCB的职业生涯开发新加坡全国计算机委员会（NationalComputerBoard，NCB)是一家主要由应用技术方面的专业人员组成的机构，它有900多名加收。NBC将职业生涯开发营造为一种留住员工并获使其效忠于机构的方法。该系统于1988年正式建立以来，每年都会在全体员工和他们的经理之间就职业生涯规划的实施开展职业讨论。人力资源部门简要地规定所有新经理在主持讨论和咨询活动时的任务、方法和步骤。职业生涯开发的责任被认为应由机构、经理和员工共同分担。另外，一项继任计划将会协助NCB甄别和培训未来的带头人，并会用一项奖学金计划协助对这些人进行开发。这样做有助于机构实现它的一项政策目标，即从内部选拔人才。事实上，每个业务部门都是由从内部提拔上来的人领导的。【引导案例】NCB的职业生涯开发机构的高层领导都在最大限度上积极地支持和参与职业生涯开发的努力。NCB的职业生涯开发效果一直是通过全员的岗位轮换、内部培训以及人员接替规划的成功进行来体现的。得到改善的主要领域可以确保职业讨论能够适时地提前进行，从而在个人与职责之间找到一个合适的结合点。这对从整体上激发全员劳动力的积极性是至关重要的。NCB对那些也准备实施职业生涯开发系统的机构有什么忠告呢？首先，要了解机构的需要，然后，要从小处但能立竿见影的地方着手；随后，即可逐步地将系统的范围扩大。资料来源：杜映梅职业生涯规划对外经济贸易大学出版社2005

第一节组织职业生涯开发概述一、组织职业生涯开发的内涵（一）组织职业生涯开发的概念组织职业生涯开发是组织为了提高员工的职业知识、技能、态度和水平，进而提高员工的工作绩效，促进员工职业生涯发展而开展的各类有计划、有系统的教育训练活动。通过组织职业生涯的开发能够对员工工作能力进行挖掘和提高，在员工进行职业选择时提供帮助，对其职业生涯的发展起到促进作用，从而将组织目标与员工个人目标融为一体。

第一节组织职业生涯开发概述一、组织职业生涯开发的内涵（二）组织职业生涯开发与组织生涯管理的联系与区别组织职业生涯管理(OCM)是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。组织职业生涯开发(OCD)指组织为适应市场竞争的需要，在其本身具有特定内容、特点和任务的各个职业生涯的阶段实施的有助于员工为未来工作做好准备的一个持续改进其职业生涯能力的活动。

第一节组织职业生涯开发概述（二）组织职业生涯开发与组织生涯管理的联系与区别职业生涯开发与职业生涯管理的关系如下：1、OCD和OCM囊括了职业生涯活动的总过程；从学科上来看，OCD属于综合性的边缘学科，涉及到心理学、社会学、经济学等，而OCM属于管理学科HRM的分支；2、从研究对象来看，OCD面对的广义的职业生涯源范畴，涉及整个生命周期，而OCM涉及的是狭义的职业生涯管理；3.联系：OCD需要OCM不断地改善职业生涯管理工作合理安排和使用人力资源，充分发挥员工积极性。

第一节组织职业生涯开发概述二、组织职业生涯开发的特征1．长期性2.全局性3.战略性4.差异性5．发展性

第一节组织职业生涯开发概述三、组织职业生涯开发的原则1．利益结合原则2．公平性原则3．共同性原则4．时间性原则5．发展创新性原则6．全面评价与反馈原则

第一节组织职业生涯规划概述四、现代组织职业生涯开发的新趋势（一）全球化（二）组织结构扁平化（三）精简(downsizing)（四）知识管理（五）雇主和雇员相关预期的变化（六）对人的作用的认识和实践的差距

第二节组织职业生涯开发的流程一、组织职业生涯开发系统（一）层次体系（二）过程体系（三）保障体系

第二节组织职业生涯开发的流程二、组织职业生涯开发方法（一）一般培训1、讲授法2、讨论法3、案例教学法4、角色扮演法5、头脑风暴法6、网络教学法7、情景模拟法8、观摩范例法9、户外培训法

第二节组织职业生涯开发的流程二、组织职业生涯开发方法（二）岗位轮换1、岗位轮换的操作步骤：（1）根据组织培养方向及公司发展需要，人力资源部与各部门拟定其参加轮换的人员名单及其岗位。（2）部门主管审批后，由人力资源部对受训对象进行岗位适应性的面谈。（3）人力资源部初步判断受训者适合新的岗位要求后，与调入部门主管进行协调，安排受训人员到岗。（4）受训人员到岗后，各部门指定专人负责对轮换人员进行工作指导及定期考核，以使受训对象适应新岗位。

第二节组织职业生涯开发的流程二、组织职业生涯开发方法（二）岗位轮换2、岗位轮换培的适用范围（1）新员工实习（2）培养员工的多种能力（3）培养管理骨干（4）激发员工积极性（5）对于不能适应本职工作的员工或长期从事某一项工作的员工也可使用此方法，以提高其工作效率和创新精神。

第二节组织职业生涯开发的流程二、组织职业生涯开发方法（三）晋升晋升是指员工从一个等级向更高的等级提升，从某一层级向更高层级的升迁。员工晋升人选确定的方法通常有以下几种：1、配对比较法2、主管领导评定法3、评价中心法4、晋升考试法5、综合法

第二节组织职业生涯开发的流程二、组织职业生涯开发方法（四）工作开发

1、工作设计2、工作专业化3、工作扩大化4、工作丰富化

第三节学习型组织与职业生涯开发一、学习型组织的内涵和特点（一）学习型组织的内涵学习型组织是指在这种组织中，个体、团队和组织是心理意向沟通的三个层次，他们在由组织共同愿景所统领的一系列不同层次的愿景所引导和激励下，在心理意向上不断获得沟通，求同存异，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，以实现组织的可持续发展和个体的全面发展。第三节学习型组织与职业生涯开发二、学习型组织与职业生涯学习（一）学习型组织倡导了新的学习理念（二）学习型组织为个人学习提供了有利的环境（三）学习型组织文化有助于员工学习意识的养成（四）职业生涯发展学习基础的出发点是职业评估（五）职业生涯发展意味着终身学习第三节学习型组织与职业生涯开发三、学习型组织与职业生涯开发（一）以人为本，强化员工职业潜能开发（二）强化沟通，构建知识交流平台（三）团队学习，推动职业开发模式改进（四）决策民主化，实施自主管理

第四节组织职业生涯开发活动一、继任规划（一）继任规划的功能1、可以确保组织内部有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位；2、可以有效地调整公司的未来之需及现有的资源；3、可以为组织的关键员工订立更高的标准，把他们留在组织内以确保重要岗位都有称职的继任者；4、可以帮助雇员设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才；5、可以改进公司内部管理程序，优化公司的产品服务

（二）继任规划的实施

第四节组织职业生涯开发活动二、导师计划（一）导师的作用（二）导师计划的类型1、提携功能1、新员工导师计划2、教练功能2、骨干员工导师计划3、保护功能3、全员导师计划4、展示功能5、布置挑战性的工作功能6、心理辅导功能7、角色示范的功能8、心理辅导的功能9、接纳和承认的功能10、友谊功能

第四节组织职业生涯开发活动二、导师计划（三）导师计划的构成系统1、导师选聘聘用系统2、导师管理评价系统3、导师辅导交流系统

第四节组织职业生涯开发活动二、导师计划（四）导师计划的步骤（1）确定建立关系的群体，邀请可作为候选人的导师和被指导者，以确定配对的标准和进行过程；（2）收集资料（3）安排导师和被指导者见面，双向选择，确立稳定的辅导关系；（4）开展职业指导，定期向组织提供指导反馈；（5）导师关系促进

第四节组织职业生涯开发活动三、退休计划（一）退休计划的内涵退休计划是组织针对处于职业生涯晚期的员工提供的，用于帮助其准备结束职业工作并适应退休生活的计划和活动。

（二）退休计划的落实1、树立正确观念，坦然面对退休2、双管齐下，帮助员工完成过渡3、开展退休咨询，着手退休行动4、做好退休员工的工作衔接5、采用多种