企业并购的战略价值分析

企业并购的战略价值分析1、概论并购在成熟市场经济国家已经有近两百年的历史，特别是在美国已经经历了五次并购浪潮，并呈现出一定的特点和发展趋势，在经济全球化日趋深入的今天探讨国际范围内的并购的特点和趋势对与我们研究、把握并购的方向以及具体并购业务的开展无疑具有一定的借鉴意义。并购是企业通过外部发展来实现其战略目标的一种有效方式，并购的成功实施与并购的时机、模式的选择、政府的政策以及其他多方面的因素密切相关。本章我们将从企业并购的含义界定开始讨论一些企业并购中的基本问题。1.1企业并购的定义与类型1.1.1企业并购的定义在国际上，并购通常被称为"M&A"，即英文"Merger&acquisition"的缩写。从广义上看，并购包括并购(Merger)、收购(Acquisition)、合并(Consolidation)>混合(amalgamation)、接管(takeover)等。并购(Merger)和收购(Acquisition)常常被当作同义词来使用，但一般来讲，人们更倾向于用并购一词，因为这个词比收购的进攻性要小。《大不列颠百科全书》对Merger的解释是：两家或两家以上的独立企业、公司合并组成一家企业，通常是一家占优势的公司吸收一家或多家公司形成，称为并购。而Acquisition是指一家或多家的公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股票或资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失，即为收购。麦克米兰会计学字典中对Merger的定义是：一般地，并购是指两个或多个企业停止作为不同的企业存在这一事实，两个公司合并后形成新的公司，并且原来各自的股东同意将其权益资产合并在一起来形成这一新公司，双方股东的协议涉及到以某一恰当的比率将原公司的股票转换为新公司的股票。Acquisition在接管(takeover)一词之下，其含义是：一个公司通过拥有另一个公司足够数量的股票，从而获得其控制权。通常，合并或混合是指两家或多家公司结合在一起，参与企业均不再作为独立的经济实体存续。合并又分成吸收合并和新设合并两种形式。其中，吸收合并指一个公司吸收其他公司而存续，被吸收公司解散；新设合并，指两个或两个以上公司合并设立一个新的公司，合并各方的法人实体地位都消失。一般地，吸收合并是狭义的企业并购，而接管是指一个企业通过财务手段强制性地获得另一个企业的控制权，该企业的法人实体一般消失。在我国，并购通常是指一家企业以现金、证券或其他形式（如承担债务、利润返还等）购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。从这个意义上讲，并购等同于我国《公司法》中所规定的吸收合并。《公司法》中另一种合并的方式是新设合并。但无论是并购（吸收合并）还是新设合并，合并各方的债权债务都应由合并后存续的公司或者新设的公司承担。收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。收购的经济意义是指一家企业的经营控制权易手，原来的投资者丧失了对该企业的经营控制权。所以，收购的实质是取得控制权。我国《证券法》的规定是：持有一家上市公司发行在外的股份的30%是发出要约收购该公司股票的行为。在法律上，收购是指购买被收购企业的股权和资产。所以，收购的对象一般有两种：股权和资产。收购股权是购买一家公司的股份，收购方将成为被收购方的股东，因此要负担该企业的债权和债务；而收购资产则仅仅是一般资产的买卖行为，由于在收购目标公司资产时并未收购其股份，收购方无须承担其债务。1.1.2企业并购的类型按照不同的标准，公司间的并购行为可以划分为多种不同的类型。（一）现金收购、杠杆收购和换股收购按并购的支付方式划分，并购分为现金收购、杠杆收购和换股收购。其中现金收购、杠杆收购可以合称为现金收购，而换股收购则可称为非现金收购。现金收购是指以现金作为并购时的支付方式。这里的现金是会计学意义上所指的广义现金，其形式包括库存现金、银行存款以及其他符合现金定义的票证，如银行汇票、支票或现金付款证书等。杠杆收购，又称为举债收购或融资收购，指收购方以目标公司的资产及未来收益作抵押，通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。杠杆收购中，通常是收购者设立一个新公司（SPC，意为“特殊目的公司”或“壳”公司）来收购目标公司的股票，随后立即将被收购公司与新设立的公司合并在一起，经过重组用被收购公司资产或未来收益还债。根据主要投资人的不同，杠杆收购又可细分为管理层收购和员工持股收购。管理层收购（ManagementBuy—outs，简称MBO）、员工持股收购（EmployeeBuy—outs，简称EBO）等都属于杠杆收购。前者指以目标公司的管理层为主要投资人，通过借贷融资的综合手段，收购本公司的股权。后者指由本企业职工（有时也指与管理层一起）通过借贷融资的综合手段，收购本公司的股权。换股收购，又称为“纸对纸交易”，是指并购方向目标公司的股东发行股票，由目标公司的股东将其所持有的目标公司的股票作为对价交付给收购方，并从收购方取得收购方所发行的股票；或者目标公司的股东将目标公司的资产折算成一定数量的收购方股份，将该资产交付给收购方并从收购方取得相应数量的收购方的股票，其结果是收购方取得了目标公司的股票或资产成了目标公司的控股股东，目标公司的一些原股东成了收购方的一些新股东。（二） 直接收购和间接并购按是否通过中介机构，并购分为直接收购与间接并购。直接收购，指不通过中介机构，由收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方通过一定的程序进行磋商，共同商定完成收购的各项条件，并进而在协议约定的条件下实现公司并购。间接并购，指收购方不直接向目标公司提出并购要求，而是经由中介机构完成公司的并购。（三） 善意收购与敌意收购按并购是否取得目标公司的合作划分，并购分为善意收购与敌意收购。善意收购，指并购双方自愿达成协议的交易形式。这种收购主要通过收购企业与目标企业之间的协商，取得理解和配合，目标企业的经营者提供必要的资料给收购企业，双方在相互认可、满意的基础上制定出收购协议。敌意收购，指收购者在最初被目标公司或目标公司董事会拒绝的情况下、或者收购者未先与目标公司经营者协商情况下，主动收购目标公司股份的行为。敌意收购也被称作“敌意接管”或“主动收购”。（四） 要约收购和协议收购按并购是否公开向目标公司全体股东提出划分，将并购分为公开要约收购与协议收购等。要约收购，指收购人通过向目标公司的全体股东发出购买其所持该公司股份的书面意见，并按照依法公告的收购要约中所规定的收购条件、价格、期限以及其他规定事项，收购目标公司股份的收购方式。协议收购，即指收购人通过与目标公司的特定股东反复磋商达成收购协议。按照协议所规定的收购条件、价格、期限以及其他规定事项，收购目标公司股份的收购方式。协议收购必须实现与目标公司的股东达成书面转让股权的协议，据此协议受让股份，实现收购目的。（五）横向并购、纵向并购和混合并购按收购方与被收购方之间的产业关系划分，将并购分为横向并购、纵向并购、混合并购。横向并购，指发生于同行业公司之间的并购行为，即并购公司与目标公司从事着相同或相近的商业活动。如1997年美国航空业波音公司兼并麦道公司。主流观点认为，横向兼并的发生在于形成更大规模的企业，从而谋求获得规模经济效益。但客观上，由于横向兼并的发生减少了行业参与者的数量，对并购方而言，减少了竞争对手，所以横向并购的目的在于获得规模效益之说，由于可能抑制市场中的竞争程度，所以一直颇受争议。而且即使仅对收购方而言，由于过分集中于特定行业，公司未来发展受到行业成长性及其发展不确定性的影响较大，因而也蕴涵了较大的风险。纵向并购，发生在生产经营处于不同阶段或者价值链不同环节的公司之间。如制药业就一般被划分为新药的研究与开发、药品的生产、通过零售药店销售药品等不同环节，处于上述不同阶段的企业就可能发生纵向并购。混合并购，指从事不相关经营业务类型的公司间的并购活动，即并购方与目标公司一般既不处于同一个行业，也不是生产过程或经营环节方面可以相互衔接的公司。2、企业并购的原因企业的并购是社会经济生活中最富戏剧性、引人入胜之处，充满了利益角力与合纵的精彩故事，总是在无尽的传言和反复的拉锯之中，强烈地吸引着世人目光。据有关统计数据显示，我国企业的并购额在过去的五年里以每年70%的速度增长，而且随着股权分置改革的进行，资本市场的未来发展方向也为我们勾画出上市公司收购兼并的蓝图。在并购越来越广泛的被企业采用的今天，正确认识企业的并购也显的越来越很重要。企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。并购最一般的动机是并购公司希望通过一次交易使公司获得加速发展，从而实现并购公司短期内在现有行业中市场份额、销售收入和市场知名度迅速提高的目的。但并购最基本的目的应是通过公司合并提高或创造企业的持续竞争优势，以增加股东的财富。现代金融理论认为，管理者投资和融资决策的理性标准应是使股东财富最大化。然而，股东利益最大化与管理者追求自身利益的决策常常是矛盾的。根据边际效用理论，并购往往是不同规模的企业的管理者追求自我价值实现的手段之一，它是管理者受到追逐权利、特权或建立行业王国等欲望所驱使的行为2.1企业并购的动机分析2.1.1企业并购的基本动因企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。并购最一般的动机是并购公司希望通过一次交易使公司获得加速发展，从而实现并购公司短期内在现有行业中市场份额、销售收入和市场知名度迅速提高的目的。但并购最基本的目的应是通过公司合并提高或创造企业的持续竞争优势，以增加股东的财富。现代金融理论认为，管理者投资和融资决策的理性标准应是使股东财富最大化。然而，股东利益最大化与管理者追求自身利益的决策常常是矛盾的。根据边际效用理论，并购往往是不同规模的企业的管理者追求自我价值实现的手段之一，它是管理者受到追逐权利、特权或建立行业王国等欲望所驱使的行为。采取并购策略的动机具体包括以下诸多方面：取得市场领导者的地位，使竞争降低。在现有的市场和服务领域中，扩大产品或服务范围提供给消费者和客户更广泛的、一步到位的服务。渗入其他分销渠道或获得某些重要客户，使行业达到进入新市场的目的。(5)为保护可能被竞争对手所并购的关键货源。(6)比自建更迅速、更有效地获得额外的资源家、销售网络等。提高自身手段。通过并购获得多元化所需的管理、销售和专门技术而更快地获得可观的市场份额。(9)对现有经售中的剩余资金进行合理的投资。更充分地利用公司现有的特有资产或人力资源以及管理层独特的适应力，来创造更多的价值。利用税收政策上的漏洞，通过并购实现并购前无法实现的税收方面的优惠。对于增长机会酌减少和(或)因为需求下降或过度竞争造成的自身所处行业利润下降的一种应对措施。通过获得必要的互补性资源、专利或生产要素来克服公司自身无法解决的关键性问题。通过实现足够大的规模来获得进人资本市场的效率或廉价的广告。伴随新证券的发行或价格收益比的变化，投机收益。替换现有管理层。管理者通过实施并购来建立自己勇于进取的形象。管理者实现自己管理一个迅速壮大、从属部门不断增加的公司的愿望。2.2并购带来的绩效在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，.实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”2.2.1并购能给企业带来规模经济效应这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。2.2.2并购能给企业带来市场权力效应企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。2.2.3并购能给企业带来交易费用的节约企业通过并购可以从以下几方面节约交易费用：首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。企业通过并购将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题；最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。2.2.4除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因随着冷战的结束，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军事对抗为主转向了经济竞争。同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对日益增强的全球市场竞争压力做出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。正如联合国贸易与发展会议在《1996年世界投资报告》中指出的那样：“合并和兼并是它们最偏爱的国外生产途径。事实上，1994年和1995年所增加国外投资中相当一部分是企业并购引起的。”3、公司并购的战略规划企业是资源的集合体。企业成长过程实际上是企业资源的动态演化过程，企业的并购过程是资源的重新组合配置过程。因此，从资源角度来审视企业成长和理解企业并购，能很好地把握问题的实质。3.1并购模式选择的理论分析并购作为企业的一项重大投资决策与行为，理应以增强企业竞争优势从而创造更多经济利润为中心。因此，以致力于研究竞争优势的形成与发展的波特竞争优势理论、基于企业能力理论发展起来的资源基础理论和企业核心理论为并购模式的选择提供了理论基础。3.1.1竞争优势理论与并购模式的选择波特的竞争优势理论将以结构(structure)—行为(conduct)—绩效(performance)为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，为解释企业如何制定战略和获取持续竞争优势提供了较为可靠的经济分析依据。因此，企业战略分析的基本单元是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位势，通过战略的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。该理论对并购模式选择的意义表现在：并购企业分析所处行业的特性和位势。如果并购公司现处的产业有吸引力，则选择进行横向并购扩大自身的规模，或纵向并购巩固自身的地位；如果并购企业现处的产业缺乏吸引力，则应通过混合并购实行战略转移与撤退。但是，运用波特的竞争优势理论选择并购模式有其内在缺陷。表现在：没有吸引力的产业并不代表没有盈利的机会。越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现高利润的企业，在吸引力高的产业也有经营状况不佳的企业。该理论隐含着企业可以在任何有吸引力的产业取得成功。这显然是不正确的。3.1.2资源基础理论与并购模式的选择资源基础理论范式构造了“资源一战略一绩效”的基本框架。该理论认为，企业是一个由一系列各自具有其用途的资源所组成的集合。企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由资源差异来解释的。因此，企业的竞争优势来自于企业内部具有特殊性质的资源。资源基础理论强调企业应制定和实施基于资源的竞争战略。该理论对并购模式选择的意义表现在两个方面：通过并购，获取和补充企业必须具备的具有持续竞争优势的资源。当企业不具备或缺少在该行业的战略资源，而且也很难在要素市场上获取时，企业可以选择进行横向并购或纵向并购；如果通过横向并购或纵向并购获取的成本大于获取进入其他行业所需的战略资源时，企业可以选择进行混合并购。根据企业自身战略资源所具有的特性选择并购模式，如果并购企业拥有可以重复使用而不会贬值的战略资源（如品牌、知识、声誉、管理模式等）以及可以顺利转移到目标行业的资源（如资金、设备、原材料等）时，则可以通过横向并购扩大企业的规模，获得规模经济效应，扩大自身的竞争优势；如果并购企业所需要的战略资源表现为具有较强的专用性，即缺乏从一种用途转移到另一种用途的可转移性时，则可以通过纵向并购来降低市场交易费用。但资源基础理论也存在如下不足之处：该学派目前资源的定义、范围和具体内容比较模糊，因此操作起来比较困难；在充分竞争的市场上资源可以通过市场交易获得，因而资源并不是生成企业竞争优势的充分条件；资源基础理论忽视了企业资源所存在的产业环境；资源基础理论忽视了运用资源的能力。实际上，企业的竞争优势不仅与公司所拥有的独特资源相关，而且也与企业在特定的竞争环境中配置这些资源的能力相关，资源配置的能力影响资源运行的效率。3.1.3企业核心能力理论与并购模式的选择企业核心能力理论是在20世纪90年代正式提出的，以普拉哈拉德和哈默共同发表的《企业核心能力》一文为标志。该理论的基本观点和分析逻辑是：企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性。竞争优势持续性本质上说的是竞争对手没有能力复制相应的竞争优势。企业竞争优势来源于企业资源和能力的直接支撑，而持续竞争优势来源于企业的核心能力。归根到底，核心能力的本质是企业独特的、专用性的知识和资源，但表现形式可以呈现出知识、专长、信息、资源、价值观等不同形态，存在于人、组织、环境、资产、设备等不同的载体之中。企业经营管理的目标、计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，生产、营销、财务等各个领域都应该以企业核心能力为中心。在选择并购模式时，企业核心理论认为：任何一个公司的资源都是有限的，只有将有限的资源用于公司最具决定性的“核心能力”的建设上，才能在其专业领域赢得竞争优势；只有当企业在现有行业中很难建立起可为企业带来持续竞争优势的核心能力时，企业才选择逐步退出现有行业，通过混合并购进入能够与企业现有核心能力产生协同效应的新行业；并购企业必须具备整合本企业能力要素和进入产业所需的关键资源与能力要素的整合能力。此外还应注意到，企业核心能力的价值除了取决于其内部资源，也取决于它与市场力量的相互作用。在特定行业或特定时间里具有某种价值的稀缺性能力，在不同的行业或时间背景下也许就不具备同样的价值。3.2并购模式选择思路与具体途径3.2.1并购模式选择的思路选择何种并购模式，是并购方在决定进行并购时必须慎重考虑和得以解决的首要问题。通过以上的理论分析可以确定，正确选择和利用外部资源的前提是对企业现有核心能力的准确分析，因为核心能力作为企业获取市场竞争优势的核心要素，会对企业实现市场价值产生决定性作用。但是，企业核心能力也总是以各种资源形态存在的，同时企业资源的价值又取决于它与市场力量的相互作用。并购企业选择并购模式的思路是：以企业所处的竞争环境为背景，全面分析企业核心能力的物质载体一战略资源、核心能力的状态以及未来培育和扩散的方向，在此基础上确定最适合自身发展的并购模式，以实现企业核心能力的不断强化和扩展，获得持久的竞争优势。按照这一思路，并购企业在选择并购模式时的基础是全面分析企业所处的产业环境、所具备的和所需要的战略资源以及核心能力的状态和培育方向。3.2.2并购模式选择的具体途径（1）通过识别并购企业核心能力来选择并购模式。识别现有的核心能力是并购企业选择并购模式的第一步。按照普拉哈拉德和哈默的企业核心能力理论，强调对企业核心能力的识别是在一定时期内，某些能力会由于市场失灵等原因而成为行业内经济租金的主要决定要素。当企业拥有核心能力与目标行业所需的关键资源要素相互重叠时，企业就可以赢得竞争优势，从而获得经济租金。企业在选择并购模式时，首先应该从自身的核心能力出发，寻找与企业核心能力相关联或重叠的经营领域。其次，企业也只有明确自身已有的能力状况，才可能确立核心能力培育的方向，并通过选择正确的并购模式实现核心能力的扩展。企业可以通过实行横向并购，使原有核心能力在同行业中得以扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证；同时也可以从并购行为中获得相应的互补性资源，弥补核心能力的不足。而当企业在现有行业中很难建立起可为企业带来持续竞争优势的核心能力或现处行业前景不佳时，企业可以选择逐步退出现有行业和通过混合并购逐步进入能够与企业现有核心能力产生协同效应的新行业战略思维。再者，通过识别企业核心能力，也可能从资源互补和协同的角度选择被并购的对象，通过并购获取目标企业独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，从而获取构筑和培育能力所需的战略性资源，为企业培育持续竞争优势创造条件。如果企业在没有确立核心能力培育方向的状态下盲目选择并购模式和目标企业，将显著加大其持续经营的风险。（2）通过分析并购企业战略资源来选择并购模式。在选择并购模式时，还需要对与企业核心能力相关的战略资源进行识别、利用和获取，这也是资源基础理论的立论基点，这时需要分析企业战略资源的特性和潜在需求。根据企业现有的战略资源选择并购模式，更容易培育企业的核心能力并获得并购的成功。此外，企业还需要明确并购成功所需的哪些资源是企业目前不具备的，以及这些要素与企业核心能力的相关性。然后，将这些关键资源要素与企业现有的核心能力进行比较，就可以确定企业实施并购尚不具备的能力。当这些尚不具备的资源要素不能完全依靠企业内部化积累来获取时，企业就必须借助外部化手段来获取。通常借助的外部途径是通过与目标企业的知识、资源和技能的有效整合来获取。当然，也可以借助其他手段获取，如借款解决资金能力的不足，购买技术解决创新能力的不足，与其他企业合资合作解决销售力量不足等。（3）通过分析并购企业产业环境来选择并购模式。在分析了企业的核心能力和资源特性之后，企业还需要对现处的行业和目标行业的结构特性进行分析。在分析现处的行业结构特性时，企业要对该行业的技术特点、生命周期以及企业所处的竞争地位和未来趋势进行全面的分析。波特的竞争优势理论为解释企业如何分析并购企业产业环境，制定战略和获取持续竞争优势提供了依据。如果该行业的技术结构呈现高度专业化，则该行业的资源专用性程度就比较高，资源在不同行业之间的转移成本会很高，企业核心能力的价值通常会被锁定在相关行业内，则企业应当优先考虑选择专业化并购战略。同样，如果该行业正处于快速发展的时期，企业的核心能力相对于竞争对手而言正处于增强期，则横向并购和纵向并购将会是企业的首要选择；如果该行业正处于衰退时期，混合并购战略就会成为企业的首要选择。在选择进行混合并购时，必须分析其他目标行业的结构特征和市场机会。企业除了需要考虑这些行业的预期投资回报率外，还要综合考虑这些行业的发展前景、竞争程度、进入壁垒的高度以及产品生命周期等诸多因素，通常企业可以借助产业吸引力评价工具和行业相关性评价两种分析工具辅助决策。通过综合评价不同目标行业的吸引力和目标行业内企业活动与本企业活动的相关性，从中选择本企业最具有竞争优势和发展前景的行业。企业购并战略是一个“系统工程”，它的成功实施需要良好的外部条件和内部条件以及健全的市场机制，在这些前提条件下，选择适合的重组模式能使企业资源得到优化配置，企业结构得到调整。在企业并购重组的过程中，选择并购模式必须要注意以上基于波特的竞争优势理论、资源基础理论和企业核心理论而提出的三条途径，这三条途径的结合能避免上述三种理论各自的缺陷，而能将各自的优势充分的发挥出来。把握住这三条途径，将有力推动我国企业的并购重组，提升我国企业在世界上的竞争力，促进我国企业更多地参与国际上的竞争与合作。4、尾声企业并购的实质第五次全球企业并购浪潮所呈现出的新特点表明，随着经济信息化、全球化进程的日益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。企业的竞争优势究竟如何形成?传统的以梅森一贝恩范式为代表的“结构一行为一绩效”理论和波特的以这一理论为基础的竞争战略认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所在产业基本的竞争结构。但越来越多的事实表明，产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。正是在此基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多的企业的重视。核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出来的。他们认为，企业的核心竞争力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。思科公司通过并购提升自己的核心竞争力而获得成长就是一个典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界领先的网问阿互联解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网上80%以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实