经理层成员任期制和契约化管理50个参考案例

50考案例50一、关于任期管理（一）关于任期期满未重新履行聘任程序的问题。比如，有的企业经理层成员任期期满后，未重新履行新一轮的聘任程序，未重新签订新任期的岗位聘任协议，就自动"履职。1.南方电网从三个方面规范任期管理。一是做实任期期满重新履行聘任程序的要求，在《分子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》制度中，明确经理层成员任期期满后，由子公司董事会（分公司党委会）根据其任期考核结果提出是否续聘的意见，报上级党组织审批，可以续聘的需重新签订岗位聘任（任职）协议，并且要求分子公司将经理层的任期考核结果及聘任协议等材料，在相关工作完成后一个月内向上级单位人力资源管理部门报备。二是通过巡视、专项调研等形三是定期对各分子公司推行经理层成员任期制和契约化管理工作进行评价，重点检查业绩考核指标设置是否科学合理、是否动态调整或实现退出等，确保取得实效。2.一是签订任期聘任协议，明确市场化管理，打破国企干部身份“铁交椅”。2017年，中国一汽结合计谋重塑和机构调整，依照“双向选择、责权对等、量才任命、宁缺毋滥"全部重置，人员重新匹配，对部分经理层岗亭开展公布竞聘，强化契约化意识。二是期满重新聘任，坚持优化调整，强化任期管理。2020年，三年任期结束后，以撬动更高经营业绩为起点，更加系统化、系统化开展新任期聘任程序。充分斟酌历史进献，环绕“经营业绩、继承作为、党建质量、班子协力"四个方面，从九个维度树立评判模型，对经理层成员开展全面审视，针对任期内综合施展阐发进行量化评判，履职优秀的作为续聘人选或调整到更重要、更高岗亭，履职一般的起立竞聘、择优选任。分层分类开展聘任工作，对二级单位正职实施“业绩履职审视+承接目标+政治廉洁把关"基础上的组织配置，对“业绩履职审视+竞聘答辩"，对党务纪检干部实施“业绩履职审视+组织遴选答辩"，进一步实现任期制和契约化管理工作制度化、标准化、标准化。3.中国一重多措并举，有效强化任期期满须重新履行聘任程序的要求。一是建章立制“立规矩"，避免“自动"聘。从制度层面明确要求任期期满的二、三级企业经理层成员须再次通过竞争上岗或者市场化选聘等方式竞聘成功后，方可签订新任期的岗位聘任协议。同时，对于未承接新任期指标或者无法任满下一任期的，明确规定不得参加新任期选聘。二是坚持推行经理层成员“全体起立、应竞尽竞"，为确保新任期各项考核指标落实落地，进一步增强各级经理层成员“我要干''责任感、紧迫感、危机感，今年3-6月，中国一重组织开展2021-2023年新任期二、三级企业经理层成员市场化选聘工作，没有一个经理层成员原地不动“坐下"。4.新履行聘任程序。一是从制度层面规范任期管理，制定《推行子公司经理层成员任期制和契约化管理的指导意见（试行）》（以下简称《指导意见》），中止聘用情形和不续聘情形。二是逐级落实工作要求，各二级子企业根据《指导意见》，结合企业实际和行业特点，细化制增强“到期重聘”的刚性。子企业经理层成员每届任期一般为3年，与董事会届次时间一致；任期届满，聘任协议自然终止；符合续聘条件、需要续聘的，需按程序重新履行聘任手续，连3届；任期届满后未重新签订聘任协议，自动解聘；属于届中增补的，首次聘期不超过本届董事会剩余任期期限。通过明确任期、续聘、解聘等内容，有效规范了子企业经理层成员任期管理和退出管理。（二）关于经理层成员岗亭聘任协议（或岗亭合同等）不同业务的副总经理任职条件、岗亭职责无明明区别。5.协议。一是在明确经理层成员工作分工的基础上，按照《岗位管理办法》有关岗位说明书标准格式及编写指引（岗位说明书采用“N+X”方式编制，即：N为同层级岗位一致性要求，如选用的资格条件等；X为鉴别性要求，重点按岗位所属业务领域、目标及难点确定），“一人一岗"制订经理层成员岗位说明书，明确岗位职责和任职资格等，相关协议需报上级人力资源部门审核后实施签订。二是以岗位说明书为依据，按照业务分类及管理层级，差异化制定“一人一表"的岗位聘任（任职）协议，切实增强经理层成员的任期意识、岗位意识、权责意识。参考示例6.中国一汽聚焦战略落地，差异化制定岗位聘任协议。一是逐个细化岗位职责。结合企业定位、战略需求等，由人力资源部等相关部门会同用人单位、岗位编制管理部门，区分不同领域、不同单位，明确各经理层成员岗位具体职责和任职条件，制定岗位说明书。二是逐单位逐人细化考核目标。基于不同单位战略定位及发展阶段，一企一策分类确定核心指标，成熟类单位将利润总额、净资产收益率、市场占有率等作为必选指标，成长类单位将利润、销量、能力提升等作为必选指标，培育类单位将创新/成长性指标、利润、风险控制等作为必选指标，改革类单位将利润、新产品投放等作为必选指标。单位考核目标确定后，基于不同岗位管理方向及职责分工，一岗一策差异化确定岗位专项考核指标。重点围绕财务、人事、有效区分，充分保证指标精准性。7.中国建筑聚焦一岗一责"，避免岗位职责说明书内容高度重叠。一是制定岗位职责说明书模板，分为岗位基本息、工作职责描述、任职资格等必要模块。二是细化工作职技术职称等内容；工作职责分为一级职责分类和二级工作任务细化描述。以副总经理（投资）为例，一级职责分类为投资管理体系建设、投资项目立项和科研评估、投资项目过程监督管控等；在一级职责分类的基础上，细化为二级工作任务，如投资管理体系建设可细化为建立完善公司投资管理制度体系、指导子企业授权内的投资管理及制定投资项目负面清单等内容。参考示例8.国投要求经理层成员依照''一人一岗"订差别化的聘任协议，不同经理层成员的聘任协议，注重在三个方面有所区别：一是聘任职务、分管工作、首要职责，明确到业务条线、职能范畴或部分及其首要工作内容；二是业绩考核目标，依据公司业绩要求将经理层经营目标中的量化指标分解至经理层成员个人指标，依据分管范畴年度和任期重点发展任务、里程碑任务等设置个人重点任务指标，以此划分确定不同岗亭的年度和任期经营目标；三是聘任协议消除与终止的条70%。（三）关于岗亭聘任协议（或岗亭合同等）缺少关键内容或内容不吻合政策要求，以及聘任协议签订不完全、不系统、不标准的问题。比如，有的缺少岗亭任职条件、岗亭职责、权利任务等关键条款；有的退出机制、薪酬兑现等关键内容规则不清晰，只是简要含糊的描绘为根据公司相干管理制度履行，而未签订岗亭聘任协议或者任期经营业绩责任书；有的以未落实董事会权柄、规模较小、卖力人变化频繁等为由，随意缩小推行经理层成员任期制和契约化管理的企业和人员范围。9.成员任期制和契约化管理。一是在制度层面，统一标准分子公司的实施范围、签约主体、工作标准等工作要求，明确经理层成员的任期期限、岗亭职责、权利任务、薪酬和退出管理等内容。二是制订了“两协议"（分公司《岗亭聘任协议》、子公司《岗亭任职协议》），“两书"（《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》）分身标准化和本性化的一揽子操作指引。三是明确岗亭退出和薪酬兑现条款，在消除条款中明确年度经营业绩得分低于分或关键指标完成率未达到70%、以及连续两年年度经营业绩考核或任期经营业绩考核结果得分低于80分的消除聘任协议；在薪酬兑现条款中明确薪酬结构、薪酬与考核联动规则、薪酬追索扣回等内容。四是定期搜检工作质量，相干协议需报上级人力资本部分审核，确保岗亭聘任协议、年度及任期经营业绩目标责任书签订完全、系统、标准，确保经理层成员任期制和契约化管理形式不走样、实质不落空。10.中国一重有序标准推行经理层成员任期制和契约化管理实施意见（试行）业董事会和党委首要卖力人要进行问责。参考示例11.中国五矿为更好地推行经理层成员任期制和契约化管理工作，一是明确实施主体范围，将正常开展生产经退休、辞职、业绩不达标等各种退出情形。（四）操作的方式予以明确并切实保障。参考示例12.南方电网充分保障经理层依法行权履职，一清单（含董事会向经理层授权清单）企业董事会建设情况，进一步优化完善董事会向经理层授权清单，落实授权事项17项，明确董事会不得超越权柄范围干预经理层一样平常经营管理。二是统一标准契约模板，明确双方权利任务，充分保障经理层经营自主权。例如，部分子公司在岗亭聘任（任职）协议中明确甲方（董事会）拥有聘任权、经营目标下达权、考核权、解聘权；乙方（经理层成员）拥有完成经营目标所需的对下人事管理权、薪酬分派权、一定额度内参考示例13.中国一汽坚持责权利对等，保障经理层依法行权履职。一是厘清权责边界。制定“三重一大"事项及决策机制有关制度文件，明确党委会、董事会、经理层决策权限及流程等，做到各治理主体在决策流程上有先后、对象上有侧重，为公司治理机制协调运转奠定基础。二是依法依规履职。聚焦岗位职责，在聘任协议中，明确经理层成员按照《公司法》、公司章程、议事规则等行权履职。三是合理授权放权。结合企“该放的坚决下放，该监督的监督到位，该服务的服务到位参考示例14.中国一重注重在推行经理层成员任期制和契力关、品行关、廉洁关，同级党组织必须依据确定好的聘任协议，按照约定的权责利明确领导班子成员职责分工和履职行权清单。二是从经理层依法行权履职，明确总经理对经理层副职通过严格落实强激励、硬约束，真考核、真兑现，以结果论成败，倒逼经理层认真履职尽责。四是加强过程跟踪，上级单位或股东单位对所出资企业董事会、所出资企业董事会对其经理集团层面按季听取商业计划书汇报，实时跟踪各企业经营指标任务完成进度。参考示例15.国投在经理层成员聘任合同中明确岗位职责、权利和义务，建立健全以岗位职责为基础、以契约管理为核心、责权利一体的经理层成员管理体系，为经理层成员行权履职提供制度支撑。同时，加快推动董事会依法依规向经理层授权，建立规范的授权管理制度，厘清董事会与经理层的权责界面，明确授权清单，确保授权精准、权责匹配；到20226全面实现各级企业董事会向经理层授权的管理制度全覆盖。二、关于契约目标设置（五）点设置差异化的考核指标；有的企业经理层成员的关键考核指标不明确或占比较低；有的企业以企业的“大指标"成员个人的“小指标"，或者企业的“大指标"权重过高，个人关键考核指标不突出甚至缺失。参考示例16.中国船舶集团经由过程重点抓“三结合"动经理层成员考核指标针对性、差别化，目标设置合理性、底线化。一是坚持合作与分工相结合，制订下发《工作指南》，明确经理层成员考核指标均应包含经理层整体业绩指标、分管工作业绩指标、本性化的重点任务指标，不同岗亭的经理层成员，要抓住关键岗亭职责，制订差别化的考核指标。二是坚持定量与定性相结合，以定量为主，相干指标与成员单位经营业绩考核要有机衔接，应不低于集团公司下达的考核目标值。三是坚持董事会决策与集团公司把关相结合，集团公司人力资本部、经营管理部成立专项工作组，关于二级单位制订的工作方案、薪酬管理办法、考核管理办法、岗亭聘任协议、业绩责任书等进行事前审核，严把考核指标设置、目标设定,考核结果与薪酬兑现机制等。参考示例17.南方电网从三个方面标准考核指标设置环节。一是根据不同分子公司功能定位、行业特点和发展阶段，分类设置业绩考核指标。例如对供电企业，更加注重电网运行、客户服务、创新驱动以及服务国家计谋，设立现代供电服务系统建设、安全生产运维管控等降本增效类指标；对市场竞争企业更加注重经济效益、资本运营效率，设立非本集团系统内业务占比、净资产收益率等对标市场的考核指标。二是充分斟酌不同岗亭价值、难度、目标的差别，分类制订“一岗一策''目标指标。如部分单位总经理首要承担单位经营责任，除全面承接公司下达指标外，增加企业未来发展的“自选动作"经理承担分管业务范畴经营责任，在承接本业务范畴的考核指标外，增加企业整体“自选动作"的分解任务。三是加大经理层成员分管业务的考核指标权重，降低关联性较低的考核指标权重，对不属于经理层成员的分管业务范畴或无相干性的指标，不作为考核指标，充分体现考核的精准性。18.中国一汽聚焦价值导向、突出重点，“一人一策"逐级分解，传导压力。全面对标企业发展战略，对标行业最佳6—8个企业绩效核心关键指标，穿透管理，基于不同分工及岗位职责，自上而下承接企业绩效分解指标。二是规范绩效合约中考核指标的结构和权重，突出考核重点。从共担指标和个性化指标两个维度进行考核，其中共担指标原则上为主要经营指标，权重一般不高于30%；个性化指标基于企3-5重一般不低于10%。三是逐个明确考核指标。根据岗位职责和业务分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的原则，结合经理层整体考核指标，细化分解岗位任期考核指标及具体内容等，实现指标逐级承接、“一岗一协议”。比如，分管财务的副总经理以净资产收益率、市值提升率、新车型目标成本达成率、开源节流总额等财务指标为主；分管研发的副总经理以产品项目节点目标达成率、自主研发能力建设节点目标达成率、产品竞争力提升目标达成率、专利申报总数/发明专利数、研发项目投资优化比例、平台模块通用化率等研发指标为主；分管生产的副总经理以生产计划达成率、劳动生产率提升率、一次交检合格率、单车内制成本降低率、产品审核等级、过程审核符合率等生产性指标为主。四是强制绩效结果分档，倒逼压实责任。强化考核结果共担，经理层成员绩效比例与企业绩效A、、、D、E五档，倒逼设定差异化指标。参考示例19.东方电气集团根据岗亭分类确定业绩考核指标。一是对经理层正职，从关键业绩、提质增效、服务集团计谋、约束性指标四个方面设定考核指标，其中，关键业绩指标单项权重不低于10%,合计权重不低于70%通用指标为企业首要经营业绩指标，由经理层成员共同承担，合计权重不超过50%；本性指标根据经理层成员分管工作和岗亭职责确定，权重不低于50%。单项权重超过10%的，均视为关键业绩指标。21.中国建筑环绕岗亭价值和关键职责，实施“人一表''“三个锚定"确定个人经营业绩考核指标。锚定企业绩效，先树立企业绩效考核目标，将其层层分解至经理层成员个人；锚定岗亭职责和工作分工梳理本性化目标；锚定行业标杆，对标优秀实践，确定本性化考核目标。二是标准经营业绩考核目标结构和权重。将个人绩效考核分为共担目标和本性化目标，划分占一定权重。共担目标为企业整体目标，目标是将经理层拧成一股绳，朝着共同的方向努力。在承接共担目标（企业目标）的基础上，经理层成员还要基于企业目标分解、岗亭职责任务、行业最佳实践对标确定本7个,10%,允许考核目标权重平均分派。三是推行考核结果强制分布，倒逼实行差别化考核。将个人考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级，考核评判等级根据考核得分排序，与企业考核等级挂钩，按比例进行强制分布。22.中国能建围绕战略、问题、市场、价值和髙目标“五大导向"，构建市场化、系统化、精细化、差异化的经理层成员经营业绩考核机制。一是突出“共性"指标与“个性"“3+N”的考核指标体系，宏观层面设定企业年度经营业绩考核、企业发展改革重点任务和3类指标，具体层面根据企业功能定位、改革发N项考核指标，釆取“策"“一人一策"的方式，明确每名经理层成员的考核指标、业绩目标和重点任务，突出精细化、差异化。二是突出系统设计与底线要求相匹配，提升考核精准度。经理层成员承接企业经营责任的指标，所占权重不低于80%,同时，根据关键职责、关键业绩、关键任务，差异化、针对性设定每名经理层成员主要指标（即底线指标）和目标，且所占权重不低于30%。底70%70分以下的，刚性退出。三是突出个人“跳一跳、摸得着"的原则，设置挑战性的考核目标，主要经营指标不低于上年完成值和近三年平均值的较高值，明确规定个人业绩目标要高于企业业绩目标，根据企业经营业绩考核结果，刚性规定、强制分布经理层成员考核评价比例，比如B级企业经理层成员考评为A的不超过20%,促使经理层成员既关注个人业绩的同时，更考虑企业整体业绩，同心同向发力。（六）关于经理层成员的契约目标科学性、挑战性不足，或者盲目“求高'‘“大指标"针对性强的目标；有的企业考核目标值的设置，没有经过行业对标、历史对标、结合战略规划测算等科学合理的过程，存在“拍脑袋"“简单化''的现象；有的企业考核指标中定性指标占比过高，甚至达到50%以上，定量指标过少，不符合可衡量、可考核要求；有的企业在设置考核目标值的过程中，存在“打埋伏"“保过关"的心态，指标的牵引作用和挑战性不强；有的企业采用“价高者得''等类似竞标的方式推行经理层成员任期制“"“放卫星”竞聘上岗，但缺乏带领企业完成考核指标的实际能力，反而影响企业正常经营和发展。参考示例23.南方电网以推动企业高质量发展为导向，环绕经理层成员的关键岗亭职责，“一人一表'‘指标及权重。一是在考核指标种别和权重上，明确定量类的考核指标整体权重不得低于60%。二是在考核指标目标上，结“历史值、标杆值、规划值"三个维度综合分析，鼓励对标世界一流企业，自上而下树立考核指标“摸高"机制，设定科学合理、具有挑战性的目标值。部分分子公司自我加压，在集团公司下达的考核110%,标分解，层层压实经营责任；部分分子公司在净利润、经济增加值等传统经营业绩考核指标的基础上，结合本身发展计谋、功能定位、近年业绩、行业对标等情况“主动加码''，在做好年度和任期目标有效衔接的基础上，增设了非集团系统内业务营业支出占比等富有挑战性的指标，鼓励经理层挑战历史最好水平。三是在指标设置流程上，坚持做到上级把关、党委前置、董事会确定，确保考核指标制订科学合理，体现挑战性。四是加强对经营业绩责任书的审核把关，既要凸起指标的科学性，又要分身指标的挑战性。同时，在经理层选聘的进程中从严把握人选资格条件，加强对其业绩完成能力的考察，不单纯以其承诺的业绩指标为依据。参考示例24.中国一汽坚持高目标、高激励，低目标、强标，本着“横向跑赢大市、纵向必须提高"的原则，对成熟类业务单位设定三档可选目标（12）,鼓励在不脱离企业实际的前提下合理挑战高目标。二是选择不同档目标匹配不同的薪酬，高目标、高薪酬，低目标、低薪酬。选择高目标的，提高绩效评价的基础分；选择低目标的，绩效得分及结果等级均受到限制。三是在经理层成员任期聘任环节，按照“先定目标再选人、先接目标再上岗"的思路，对主要负责人和经理层成员采取“竞标揭榜"严格评价标准，从“战略洞察、改革创新、推动执行、管理优化、岗位匹配度"15项评价指标，标准设70分的或单项得分60分的，不予使用。25.中国一重根据公司的计谋发展目标，树立以''效益否决"为核心的指标系统。一是根据各企业功能定位不同，分类设定考核指标，凸起不同考核重点，合理设置经营业绩考基本指标和分类指标，其中：否决指标不占考核权重，分为确保值、力争值和创优值，每档指标均较上一档有所提升，从而保持了指标的挑战性。二是关于不同岗亭，根据分工分类确定考核指标。比如，关于分管技术研发的经理层成员，要挂钩研发投入强度、科研工程完成率、新产品开发数量等；关于分管营销的经理层成员，要挂钩订货、货款回收等；关于分管安全生产的经理层成员，要挂钩合同履约率、安全环保、能源成本等。三是在设定考核目标时，将考核指标设定与全面预算编制相结合，结合集团公司计谋规划及各单位计谋规划由集团公司提出年度初步目标，各单位根据公司下达目标结合充分的市场三上三下"预算编制流程，科学确定。对首要企业不设定性指标，全部以定量指标进行考核，对职能部分以定量指标权重占70%、定30%进行考核。（七）的方式，没有突出任期考核的特点。27.南方电网通过明确不同周期的考核定位和要核结果的权重为20%,同时，要求任期考核指标全部为业绩考核关键指标。参考示例28.中国一汽区别设定任期与年度考核目标。一是在目标设定上，坚持一企一策"，基于不同战略定位及发展加关注当期经营成果的指标，如利润、销量等。参考示例29.中国五矿注重将年度考核与任期考核进行适值率、资本储备等，引导企业可持续健康发展。参考示例30.中国建筑明确不同周期的考核定位和要求，“度增加值"“”等短期类指标，在任期考核中设置“"“新业务培育''等更关注企业长远发展的指标。三、关于薪酬激励（八）关于经理层成员薪酬拉不开差距的问题。在经理层成员薪酬结构、水平等方面，仍沿用传统的“身份”“级别"思维，薪酬水平出格是绩效薪酬水平趋同，以至简单用相近的系数确定，拉不开差距，仍然存在高水平“大锅饭"现象。不同经理层成员的岗亭职责、经营业绩目标及其完成情况在薪酬兑现上体现不足，以至沦为形式。参考示例31.中国船舶集团将经理层成员薪酬与业绩贡献路，通过“双挂钩"从不同维度拉开分配差距。一是薪酬基准值层成员年度（任期）绩效考核结果挂钩，要求各单位按照年度（任期）“未完成"“完成和“大幅超目标完成"三档确定，通过考核完成情况实现再次重建分配格局。三是经理层成员绩效年薪和任期激励与考核结果,年度绩效薪酬（任期激励）上不封顶、下不保底，使业绩突出的经理层副职可获得比正职更高的薪酬，完不成目标的经理层成员可能零绩效、无任期激励，2020年度各成员单位之间经理层成员的年薪差距倍数达4.65倍。参考示例32.南方电网突出“凭业绩和贡献取酬"，充分激“基薪+绩效薪酬+任期激励收入+超额贡献奖励''的薪酬结构，绩效薪酬占比要求不低于60%,工资综合占比最高可达80%以上。二是根据企业规模、营收贡献和经营业绩合理拉开不同企业的薪酬差距，体现企业管理难度与业绩贡献大小。三是根据不同岗位承担的职责、风险，结合负责人履职绩效进一步拉开个人薪酬差距，反映个人责任压力与业绩贡献大小。四是加大正向激励力度，紧紧围绕经营业绩目标，设定奖励目标及规则，根据超额贡献情况对作出贡献的负责人进行重奖。202025家企业中达成目155.4倍。参考示例33.中国能建依照薪酬业绩双对标、鼓励约束相统一的原则，构建强鼓励、硬约束的经理层成员薪酬分派机制。一是强化与业绩进献同向联动，经理层成员的基本年薪根据企业规模、岗亭职责、承担任务等因素综合确定，绩效年薪和任期鼓励与企业经营业绩、个人经营业绩考核结果以及综合考核评判“三挂钩"，业绩考核不合格、综合考评不称职或首要指标未达到75%的完成底线，绩效年薪和任期鼓励为。二是强制拉开薪酬差距，与市场、职责、业绩“三对标"不超过年薪总水平30%、副职薪酬水平不高于正职的限制，刚性规定同一企业副职间基本年薪差距不低于5%差距不低于10%,着力破除平均主义“大锅饭"，有效发挥薪酬分派鼓励约束效能。三是设定突破薪酬上限规定，关于年度或任期逾额完成责任书约定利润总额等经营指标目标，或在企业转型升级、管理提升、市场开发、产业拓展、科技创新、重大专项任务等方面作出凸起进献的经理层成员，给予逾额奖励或专项奖励。同时，全面实施股权、分红、跟投等多种形式的中长期鼓励机制，推动企业和员工构建事业共同体、利益共同体和运气共同体。四是强化约束机制，实行延期支付，真正做到薪酬业绩相匹配；树立薪酬追索扣回制度，强化对经理层成员的硬约束。（九）原因，未能按照相关契约约定全额兑现薪酬。参考示例34.南方电网坚持优绩优酬、多劳多得，坚决打破平均主义。一是坚持一人一策"，在岗位聘任协议中科学设定薪酬标准、计算规则与支付方式，切实增强经理层成员薪酬兑现的规范性与可操作性。二是科学规范设定薪酬兑现规则，合理拉开分配差距，实现薪酬兑现的强激励、硬约束。考核结果不合格的，扣减全部绩效薪酬；考核结果优秀的，绩效薪酬1.2倍。2020级企业负责人收入差距倍数最高达2.13倍，其中管制业务企业负责人收入差距倍数最高1.582.13倍。参考示例35.中国一汽坚持业绩导向，绩效考核结果与薪党委常委会决策。参考示例36.中国五矿坚持薪酬鼓励与绩效结果联动，严格履行“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降"核的目标引领作用和支出分派的杠杆撬动作用。一是绩效施展阐发排名靠前的，绩效系数随得分加速上涨，绩效得分低于100分的加速扣减，低于70分的无绩效奖金。二是为防止经2019年起在二级企业经理层层面引入延期支付，将经理层成员年度绩效年薪的一定比例（通常是30%）考核结果确定的任期鼓励系数一次性兑现。（十）有的企业经理层成员绩效薪酬占比低于60%,个别甚至低于50%。参考示例37.“以上率下''示范效应，带动部分员工强化岗亭意识和契约精神，进一步优化工资分派结构。一是加大绩效工资占比，对二级企业要求管制业务企业卖力人绩效薪酬占比60%,市场化业务企业卖力人绩效薪酬占比70%；二是对三级及以下企业要求企业卖力人绩效薪酬占比不低于60%；三是对职业经理人要求绩效薪酬占比应当高于非职业经理人。参考示例38.中国一汽差别化设置薪酬分派机制。一是标70%,浮动部分既挂钩本企业考核指标（销量或利润），又挂钩个人绩效,进一步拉开薪酬差距。二是实施差别化鼓励，对酬的占比。参考示例39.中国建筑经理层薪酬结构包括基本年薪、绩期经营业绩及考核结果相挂钩，原则上绩效年薪占比不低于60%。二是在实施任期制和契约化管理前，二级子企业领导班80%。四、关于岗位退出（十一）关于缺少“退出"条款，或者“退出"条款不明确、不刚性，以及豁免条款过多的问题。比如，有的企业在相干契约中没有明确约定“退出"条款，或者没有依照相干制度中的“70”标准设置“退出"条款，随意降低“退出"标准；有的企业以考核“不合格"或“较差"作为“退出"条款，但并未明确“"或“较差"的具体标准；有的企业虽能实现退出，但未能树立完善的转岗、待岗以及市场化退出等机制，仍沿用传统的“身份"“级别'‘管理理念和方式，放置“退出"的经理层成员到其他同级别管理岗亭，或者享受同级别待遇等，导致“退出"不刚性，无实质性效果；有的企业在相干契约中约定了较多的不可抗力豁免条款，导致考核不够刚性，考核结果大打折扣，起不到“强鼓励、硬约束"的作用，无法落实“军令状"要求，使“硬"约束沦为“软"约束。参考示例40.中国船舶集团强化干部能上能下，树立干好干坏不一样的导向。一是明确将年度和任期经营业绩责任履行情况，作为经理层成员续聘或者解聘的重要依据。经考核认定经考核认定不适宜继续任职的，终止任期、免去现职。二是在5项退出条款，包括年度绩效考核结果总分未达到70分的，连续两年年度绩效考核结果为不合格或任期绩效考核结果为不合格的，任期综合考评为不称职的，在年度综合考评中总经理得分连续两年靠后、其他经理层成员连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适应继续担任现职的。三是严格根据考核结果赏优罚劣。对于考核优秀的经理层成员在集团公司范围内公开表彰，对年度考核为务调整直至免职。参考示例41.南方电网在经理层成员任期制和契约化管理“退出一是建立健全“双达标"考核机制，在制度中明确经理层成员经营业绩考核和领导人员综合考核评价任意一项未达标的。其中，经营业绩年度考核得70分（70%）,连续两年年度考8080分；年度综合考核评价为“不称职"或连续两年为“基本称职''的，均进行岗位调整或退出。二是树立看岗位、看贡献的市场导向，对于主营业务市,建立市场化程度更高的任期制和契约化管理机制，杜绝出现对考核退出的经理层成员“应出不出"“下不出'‘等“逆市场化''行为。三是从制度层面减少豁免条款，明确三种情形可以重新签订岗位聘任（任职）协议或经营业绩责任书，主要包括发生经理层分工调整、上级单位下达的经营业绩指标调整、生产经营情况发生重大变化。除此以外，一经签订不再作修改和调整。参考示例42.中国一汽常态化开展管理人员“能上能下持续激发干部队伍生机。一是完善能“下"机制。制订关于加强管理人员“能上能下"工作的指导意见，明确价值观偏离、业绩目标未告竣、履职能力不足、关键事件施展阐发差等管理人员“下"517种具体施展阐发，为能“下供树立末位淘汰、免职降职、转专业序列、自愿退出离职等多种退出方式，拓宽管理人员能“下''渠道。三是强化考核评判。以“月季年''考评循环、任期业绩审视、进程履职评判为抓手，持续跟踪考核干部任期施展阐发，对年度绩效为D的开展起立E或连续两年为D施展阐发不佳、履职能力不足、工作干劲不够、群众惬意度靠后的，坚决调整退出。四是强化底线约束。树立健全特殊情况决策机制，提前设定约束条件，避免频繁调整绩效目标，并明确中国一汽党委常委会是唯一豁免条款的决策机构。参考示例43.中国一重严格实施年度和任期考核，对未能完成年度否决指标70%的单位负责人，坚决予以调整。一是强避免人为的“豁免"和“后路"过多。二是经理层成员任期制和契约化管理制度中均明确规定完不成目标利润70%的自动免职，“能上能下三是在全公司范围内树立“退是真退、下是真下"的用人导向，凡是退出的，不保留任何职务层级，只保留专业技术职称，岗变薪变。参考示例44.中国五矿在契约合同中细化退出情形。一是触碰“红线'‘退出情形，即对于违法违纪、违规投资经营等触碰“红线"的经理层成员进行“一票否决"包括经营业绩考核得分低于70分的或者净利润完成值低于目标值的70%、任期综合考评结果较差或者连续两年年度综合考评结果为“不称职"两种情形。45.中国化学工程制定《关于深化考核结果综合运用的实施意见》，明确经理层成员年度经营业绩考核得分低7070%80分的，对其解聘，并中止任期。经理层成员任期经营业绩考核得分低于70分的，任期激励为零，并不再续聘。在聘任协议中明确约定"退出"设置兜底、豁免条款。五、关于非经理层人员（十二）员是否参照经理层成员任期制和契约化管理方式的问题。46.中国一汽对所出资子企业董事长、专职党委订任期聘任协议，明确考核期限、考核内容、权利责任、奖