ibm-新奥燃气控股hr向主席汇报

新奥集团流程优化与IT规划项目

人力资源管理流程工作思路 (沟通稿)2沟通目的分析问题：就对人力资源问题认识达成共识。定位问题：分析问题的性质，及在人力资源体系中的位置。界定问题：明确本项目流程设计重点解决的问题。3主要议题新奥现状分析研讨下阶段工作重点

4围绕如何促进员工健康成长，引发我们深思的几个关键问题

员工成长的方向是什么？公司战略是方向人力资源提供激励和约束机制，促进战略目标的达成员工成长的驱动力是什么？成就感？（事业平台）物质激励？（保障/价值平台）职业发展？（成长平台）员工成长的责任主体是谁？5主要议题新奥现状分析人力资源基本模型回顾新奥现状分析讨论下阶段工作重点

6人力资源

战略与政策公司战略客户人力资源体系基本模型人力资源

服务模式１２３４效率与效果评价7人力资源

战略规划公司战略客户人力资源基本模型－人力资源战略与策略通用政策高管人员政策营销人员政策研发人员政策物流人员政策…人力资源

服务模式１２２.１２.2２.334注：特定员工政策包括员工需求特点分析、人力资源策略与政策评价标准２.5关键员工政策２.48根据业务发展目标，确定不同类别员工的战略规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和商业计划书。定义战略规划人力资源战略规划外部供给员工现状9人力资源

战略与策略人力资源服务模式人力资源组织人力资源流程人力资源人员人力资源信息技术公司战略客户人力资源基本模型－人力资源服务模式评价指标１2343.１3.23.33.43.53.610人力资源

战略与策略人力资源服务模式高管层直线经理员工公司战略人力资源基本模型－客户评价指标１234４.１４.２４.３４.４股东４.５11主要议题新奥现状分析人力资源基本模型回顾新奥现状分析讨论下阶段工作重点

12现有人力资源政策列表类别现有政策或制度适用范围职位管理新奥集团职位管理制度通用干部管理新奥集团领导干部问责制（试行）干部新奥集团干部管理制度（试行）新奥集团领导班子建设管理办法（试行）新奥集团干部考察办法（试行）新奥集团干部述职管理办法（试行）员工发展管理新奥集团任职资格管理制度（试行）通用新奥集团员工职业发展管理办法（试行）新奥集团导师制实施操作办法（试行）高潜质员工招聘管理新奥集团招聘管理制度通用新奥集团实习生管理办法新奥集团内部员工竞聘管理规定新奥集团新员工试用期管理办法新奥集团干部竞聘管理办法（试行）干部薪酬福利管理新奥集团薪酬管理制度（试行）通用新奥集团加班管理规定新奥集团经理奖励基金管理办法13类别现有政策或制度适用范围薪酬福利管理新奥集团员工工作月（周）记制度高管新奥集团年薪制度（试行、未公开）新奥集团员工保险制度（试行）通用新奥集团员工体检管理办法（试行）新奥集团驻外人员管理规定新奥集团住房制度核心人才（缺乏定义）新奥集团公务车、自用车配备制度高管员工关系管理新奥集团荣誉体系规范通用新奥集团奖惩管理办法新奥集团请假管理规定新奥集团出差管理规定新奥集团亲属回避规定新奥集团胸卡制度新奥集团员工轮岗管理规定（试行）新奥集团主题日管理办法（试行）新奥集团退休规定（试行）培训管理新奥集团培训经费管理办法通用新奥集团外出培训管理办法新奥集团员工培训管理制度绩效管理新奥集团绩效管理制度（试行）通用现有人力资源政策列表（续）142.1人力资源战略规划类别回答问题新奥现状状态紧迫性2.1.1人力资源管理愿景与使命

人力资源建设的目标是什么确立了让“员工健康成长”的指导思想2.1.2人力资源战略规划（规划与政策）根据战略目标，规划未来人力资源需求：需要哪些人？需要多少人？需要什么能力人？人才供应渠道？改进点：只有宏观定性化描述，缺乏量化的、与各业务发展战略目标的密切相关的人员规划；尤其是缺少对关键员工队伍的规划，影响人力资源各项具体措施的目的性和针对性；缺乏对各类关键人才市场供应状况的详细分析和掌握；缺乏对内部人员能力层次的具体详细分析现有相关政策制度：暂缺完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低152.2通用政策－职位管理类别回答问题新奥现状状态紧迫性2.2.1职位管理（基础管理）

落实企业战略的目标的基本单位，须明确：职位设置目的职位的主要责任职位之间相互关系职位任职条件各职位的相对价值改进点：明确了职位设置，并建立了职位说明书(０３年系统整理过），但未充分使用；业务发展比较快，未来业务需求的职位说明书不完善；职位设置的责任主体不合理，以及动态跟踪维护不到位职位价值评估在进行中，尚未实施现有相关政策制度：新奥集团职位管理制度完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低职位管理招聘管理业绩管理薪酬管理职位管理是人力资源管理的基础性工作162.2通用政策－薪酬福利管理类别回答问题新奥现状状态紧迫性2.2.2薪酬福利管理（留人）企业价值分配方法和水平，具体包括如何进行：薪酬总额管理薪酬结构薪酬水平奖金分配福利项目中长期激励改进点：薪酬结构相对比较复杂，有主席特贴、总裁津贴等多种补充形式；没有进行年度薪酬水平的例行调查，薪酬水平缺乏明确的市场定位；特例较多，沟通成本比较高；总成本不低情况下，薪酬现付水平不高，影响员工士气现有相关政策制度：新奥集团薪酬管理制度（试行）新奥集团加班管理规定新奥集团经理奖励基金管理办法新奥员工工作月（周）记制度新奥集团年薪制度（试行、未公开）新奥集团员工保险制度（试行）新奥集团员工体检管理办法（试行）新奥集团驻外人员管理制度新奥住房管理制度新奥集团公务车、自用车配备制度完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低172.2通用政策－绩效管理类别回答问题新奥现状状态紧迫性2.2.3绩效管理（用人）落实企业业绩目标的具体手段，不仅要评价员工业绩，更要找出业绩改进的方法，有以下三个环节：目标设定绩效沟通业绩考核改进点：绩效沟通环节比较薄弱，在实际执行过程中，绩效管理弱化为业绩考核；直线经理的绩效管理技能有待提高；管理工具和手段缺乏，工作成果记录缺失，业绩评价依据不充分，主观性比较强；绝大多数人员采用月度考核，由于基础管理工作不到位，月度工作目标不明确，造成考核目标不尽明确，绩效考核的导向性作用减弱；考核结果采用强制比例分布对提高直线经理成熟度、加强规范化管理有积极的作用，但也存在绩效考核结果按月轮替现象，也减弱业绩考核的导向性作用；现有相关政策制度：新奥集团绩效管理制度（试行）完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低182.2通用政策－能力模型类别回答问题新奥现状状态紧迫性2.2.4能力（素质）模型（育人）根据企业战略方向和要求，明确四个层面的能力，重在塑造：企业所有员工须具备的共同能力（核心能力）管理层所需要具备的领导力不同类别特定的专业能力具体工作职位需要的知识与技能改进点：尽管在《新奥企业纲领》中提出了企业文化、企业精神内容，这些内容应以具体能力形式，融入到人员管理中，明确新奥员工都需要具备的核心能力，并针对不同类别人员，编制对应的行为事件描述没有明确的新奥领导力模型；缺少对战略发展需要的不同类别员工的专业能力分析；明确了部分类别的专业技能和知识要求，没有建立系统的知识和技能列表。现有相关政策制度：

《新奥企业纲领》中有关陈述

完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低19能力模型解释说明-愿景战略目标企业文化核心能力专业能力职位知识与技能适用于所有员工，将企业价值转化为具体的行为描述，例如团队合作能力。某类专业类别所需要的通用能力。例如研发人员需要“系统性思维能力”职位所需要的具体知识与技能。例如软件人员需要熟悉

202.2通用政策－招聘管理类别回答问题新奥现状状态紧迫性2.2.5招聘管理（选人）根据企业业务战略，获取企业发展所要人员的重要手段：招聘需求分析招聘渠道：内部招聘、外部招聘招聘评价工具与方法改进点：职位体系不清晰情况下，招聘标准和要求不很明确；缺乏更为丰富的招聘技术和方法；招聘流程环节标准不够清晰，影响企业招聘效率和效果。现有相关政策制度：新奥集团招聘管理制度新奥集团实习生管理办法新奥集团内部员工竞聘管理规定新奥集团新员工试用期管理办法新奥集团干部竞聘管理办法（试行）

完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低212.2通用政策－培训管理类别回答问题新奥现状状态紧迫性2.2.6培训管理（育人）企业为员工能力提升提供帮助的重要手段：学习需求分析学习路径设计学习课程设计培训组织与反馈改进点：培训目标不明确。缺少与员工职业发展密切相关的学习路径设计；由“培训”向“学习”转变。学习方式比较少，逐步提供多样化的员工学习路径；现有培训对针对知识和技能层面，缺少对核心能力、专业能力、领导力提升更为有效的手段；现有相关政策制度：新奥集团培训经费管理办法新奥集团外出培训管理办法新奥员工培训管理制度

完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低222.2通用政策－职业发展管理类别回答问题新奥现状状态紧迫性2.2.7职业发展管理（留人、育人）企业对员工能力、持续业绩贡献的认可，提供员工职业发展机会，是塑造员工素质的重要举措：发展方向：职业发展通道发展条件：业绩贡献、能力提升职业晋升与人力资源其他措施的关系

改进点：职业发展通道还不完整；缺少明确学习成长路径，即如何发展的问题；目前认证标准关注的是员工的专业知识和技能，尚未将核心能力、重要专业能力融入到认证标准中;与经理、员工的沟通形式尚需要进一步完善：包括明确职业发展的标示刻度、专业等级名称规范；缺少简明扼要的员工及经理用户手册现有相关政策制度：新奥集团任职资格管理制度（施行）新奥集团员工职业发展管理办法（试行）新奥集团导师制实施操作办法（试行）

完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低23举例:通过职业发展体系,将人力资源管理的多个方面进行衔接学习路径设计

职业发展通道设计

能力模型设计

认证标准设计Level1Level2Level3Level4Level5步骤I

明确职业发展路径步骤II自身能力评价步骤III提高技能水平步骤IV实现职业目标Level624新奥集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。新奥燃气控股（产业）集团职种评估表沟通中员工关心问题：职业发展的统一标识刻度是什么？8到9是否算职业晋升?各级之间区别是否明显？如何进行横向流动?25示例：某企业职业发展路径介绍初级员工层级３层级４层级５层级６层级７独立工作员工高级员工资深员工专家级员工业务单位鉴定公司认证个人申请步骤1主管审批步骤2专业委员会审核步骤3认证流程标识26新奥人力资源功能模块关系图分析新奥战略新奥文化人力资源战略规划核心能力专业能力／领导力知识与技能能力模型职位管理职业发展招聘管理培训管理见下页认证标准绩效管理薪酬福利业务能力价值观培训需求成长路径学习需求认证条件发展机会／方向人才需求业务需求27职业发展示意图下一步职业发展目标能力差距学习路径能力提升业绩表现能力模型培训能力模型薪酬福利认证标准职业晋升薪酬福利业绩管理282.3分类政策主要内容回答问题新奥现状状态紧迫性2.3分类政策

在人力资源通用政策的基础上，企业从不同员工的需求出发，设计的有针对性的人力资源管理措施：员工类别划分不同类别需求分析人力资源策略分析具体的选人、用人、育人、留人、以及退出的措施新奥在薪酬福利上对应届大学生、管理层采取了部分不同的措施。改进点：缺乏对不同类别员工特点和需求的具体分析，例如群体规模比较大的：收购兼并人员、应届大学生；对战略重点需要的专业类别：营销人才、财务人才等；系统性不强。缺乏对重要类别员工的策略、以及选、用、育、留的系列政策，措施的针对性不强。目前员工退出机制比较缺乏现有相关政策制度：干部管理相关政策新奥集团年薪制度新奥集团住房制度新奥集团公务车、自用车配备制度新奥集团导师制实施操作办法完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低292.3分类政策－不同类别分析重要功能类别需求特点分析人力资源整体策略人力资源规划职位管理薪酬福利绩效管理能力模型招聘管理培训管理职业发展紧迫性核心层中坚层骨干层基础层完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低Ａ、按照员工层级分析Ｂ、按照员工来源分析重要功能类别需求特点分析人力资源整体策略紧迫性创业员工社会招聘员工校园招聘员工兼并收购员工Ｃ、按照司龄分析重要功能类别需求特点分析人力资源整体策略紧迫性５年以上３～５年１～３年１年以下30示例：某公司采用的招聘策略与政策员工类别招聘策略高层完全自身培养，极少对外招聘中层基本内部培养，适当对外招聘对外招聘应同时满足三个条件：1、内部缺乏适当人选2、业务急需人员3、快速获得竞争优势基层基层干部：校园招聘为主，社会招聘为辅。工人：建立固定的招聘培养渠道，减少社会零散招聘31举例：根据年龄属性分析员工需求及相应人力资源政策年龄属性主要需求典型特征人力资源策略与政策<20岁．．．．．．．．．20~29岁对事业成功的渴望，甚至存在一些不切实际的幻想对家庭生活的憧憬，并需要为此做好准备。如：住房，积蓄等…强烈要求证明自己对当前利益有一定要求，但更看重长远发展缺乏对今后发展的明确定位，企业忠诚度较差…“新奥化”策略政策职业生涯规划导师制度培训与再学习制度按服务年限累计的住房基金制度“攒假”制度…30～39岁．．．．．．．．．40～49岁．．．．．．．．．50岁以上．．．．．．．．．32举例：根据专业类别分析员工需求及相应人力资源政策年龄属性主要需求典型特征人力资源策略与政策管理层．．．．．．．．．研发人员技术能力不同得到提升，有机会参与业界领先的项目或培训专业技能为同事、公司所认可灵活的工作安排…自尊心比较强看重技能的发展任务为导向，工作自由度要求比较高…政策职业发展通道弹性工作制度技能培训职位轮换…工程规划．．．．．．．．．营销人员．．．．．．．．．物流人员等．．．．．．．．．332.4个性化政策类别回答问题新奥现状状态紧迫性2.4个性化政策企业在分类政策基础上，针对关键人才，根据其个性需求特点，所采用“因人而异”的一系列重要举措：关键人才识别需求分析人力资源策略具体的选人、用人、育人、留人、以及退出的措施接班人计划新奥对于高管层员工采取了个性化的一些政策．改进点：没有建立起人才识别机制和手段；尤其是没有建立高潜质人才的识别标准。例如：什么是一个合格的成员企业总经理，缺少明确的标准；对于现有的关键员工，没有建立起有效的接班人计划。现有相关政策制度：比较缺乏

完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低34人力资源管理逐步精细化政策类别适用对象针对性关注重点通用政策全体员工较弱合格人才分类政策不同类别员工较强专业人才个性化政策关键员工、高潜力员工很强稀缺人才分类个性化思考问题：信息化手段将对关键人才的识别、开发带来哪些转变？35需要从不同的维度来分析关键员工需求自然属性：如年龄、来源…客户服务流程优化高层方向性建议设计其他属性…管理层级：总经理级、经理级…专业属性：如物流、工程、新能化工…关键员工需求36针对关键员工某一特定属性，需求的分析模型分析属性的需求特点属性主要需求需求特点属性1属性2属性3属性4分辨关键员工属性属性1-------------属性2-------------属性3-------------属性4-------------属性5-------------分析针对需求的HR策略属性需求特点HR策略属性1属性2属性3属性412337高级管理人才市场策划人才中高级销售人才技术研发人才国际化管理人才示例：通过对新奥能源化工战略目标、关键成功因素的理解，以下几类人才尤其需要关注新能源领域的领先者战略方向发展目标关键成功因素获得采矿权建成一条60万吨甲醇生产线，筹建三条180万吨生产线获取国际资源，选择国际甲醇产地或气源地；获得新能源产品的市场准入形成二甲醚和LPG销售网络的无缝连接构建完善的技术和产品体系创造性营销培养一支国际化的专业人才队伍搭建高效的组织和管理框架关键人才38示例：能源化工关键人才的定义关键人才定义高级管理人才精通能源化工业务，通晓国际行业发展趋势，能够为新奥指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级销售经理能够不断开拓客户市场，并与新奥重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓新奥各种能源化工产品，了解国外能源画供发展趋势的市场开拓人才技术研发人才精通能源化工工程知识，熟悉国外先进技术的创新过程及趋势，能够进行技术创新的人才市场策划人才通晓能源化工业市场发展特点，能够对市场进行细分并为新奥的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才国际化管理人才精通国外能源化工行业的具体运作，能够为新奥海外运作或市场准入起开拓作用的人才392.5评价标准类别回答问题新奥现状状态紧迫性2.5评价标准对人力资源各项政策效果的重要评价指标，促进人力资源功能的完善和提高

改进点：人力资源部门年度计划中，对各项政策制度制定完善情况的考核指标，但缺少各功能效果监控指标；但是缺少针对各功能措施的效果的、具备反馈功能的具体指标

完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低40针对职业发展／绩效管理的相关反馈指标（示例）效果指标完成率新员工中完成试用期评价人员比例有明确职业发展路径的员工比例考评周期内完成绩效沟通人员比例有明确绩效考核结果的人员比例高级岗位的空置率建立继任计划比例员工晋升数目／比例学习计划完成比例质量／精确性支持员工自我评价的相关信息的相关性、精确性、完整性在产业集团内部及产业集团之间业绩评价结果分布的一致性员工业绩与企业业绩表现的一致性满意度因职业发展因素离职人员比例员工对职业发展选择的满意度职业发展管理绩效管理413.2人力资源组织类别回答问题新奥现状状态紧迫性3.2人力资源组织落实人力资源功能的组织形式：各层级人力资源部门的工作定位；人力资源部门的工作重心改进点：

随着集团管控模式的转变，各级人力资源组织定位也在转变中，目前是三级管理体系，区别在于管理对象不同而已；人力资源的主要职能以管控为主；不同层次人力资源员工，均在做具体的事务性工作，责任重点不突出；总体而言，人力资源战略性工作落实不到位。完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低423.3人力资源人员类别回答问题新奥现状状态紧迫性3.3人力资源人员人力资源专业人员的数量、结构、配置、以及能力状况。直接影响企业人力资源功能的发挥。改进点：缺乏策略型人才。人员能力不分层，所有人员都在从事事务型工作；人员队伍稳定性比较差，成员企业一层做满１年的不到４０％（０４年数据）；人员来源：需安置人员（尤其是成员企业）、内部调配、应届学生缺少人力资源专业人员的系统化培训计划。制约因素：－技术工具和手段落后，人员无法解脱－流程决策点不明确，决策上移，沟通成本高

完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低433.4人力资源流程类别回答问题新奥现状状态紧迫性3.4人力资源流程人力资源具体的运作步骤流程，具体包括以下几个类型：人力资源管控流程人力资源内部运作流程面向客户的服务流程按服务对象分，目前人力资源内部流程非常完善改进点：人力资源管控流程包括人力资源规划、政策制定、编制管理等流程，在各级人力资源管理定位明晰的基础上，需要进一步明晰流程各环节责任；一些重要的面向客户服务流程缺失，例如：员工发展流程、成长路径流程、资格评定流程；一些流程内部各环节的执行标准尚待明确；人力资源流程之间缺乏整合，尤其是基于重要工作事件、生活事件的流程整合；由于技术手段不到位，流程执行标准难以进行评价。完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低443.5人力资源信息技术类别回答问题新奥现状状态紧迫性3.5人力资源信息技术为提高人力资源管理与服务的效率与效果，所采用的具体技术手段。现有eHR体系，服务对象主要是人力资源专业人员：保证信息的完整性和唯一性；提高人力资源业务的整合，解决事务性工作；员工自助：有自己信息维护；爱好、信息，自己基本信息的浏览权，包括薪酬、福利、业绩评分；经理自助：下属员工信息、进行职位评估、绩效考评、考勤、计划制定等操作，但尚未执行。改进点：提供经理、员工所关心的关键业务的支持；通过信息系统，驱动人力资源管理政策执行；通过信息系统推动人力资源各流程之间的整合。提供不同客户所关注的人力资源信息报表完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低453.6评价标准主要内容回答问题新奥现状状态紧迫性3.6评价标准对人力资源服务运作效率，以及人力资源各流程执行结果的评价，促进人力资源服务水平的提高

改进点：缺少人力资源部门能力建设的评价指标缺少人力资源关键流程的评价指标

完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低46示例：评价标准－人力资源人员／人力资源流程评价指标人力资源人员占比

策略型人力资源人员占比事务型人员资源人员占比人力资源员工离职率人力资源人员绩效管理流程效率指标周期从履行新职位，到做第一次试用期回顾所需时间

完成绩效评价所需要的时间产生绩效数据相关报告所需时间按时完成绩效评价的人员比例473.客户主要内容回答问题新奥现状状态紧迫性3.客户面向不同客户的需求，提供人力资源报表信息，并关注员工对人力资源工作满意度．具体包括：－股东－高管层－直线经理－员工

改进点：缺少不同客户对人力资源信息需求分析，并提供所需要的信息报表；缺少客户满意度调查，缺少对人力资源服务的客户反馈环节；目前技术手段的限制，信息内容及时性、准确性、完整性均受到制约，须随信息化建设，逐步得到完善，但可优先满足最重要的信息需求。

完备程度相当完整比较完整已建立部分缺乏紧迫性高中低48不同客户员工信息指标（示例）客户主要信息需求主要评价指标股东领导团队建设关键人才队伍建设业绩信息人力成本信息员工数量与结构工作氛围股东满意度信息及时性信息准确性信息完整性高管层关键人才队伍建设人力成本信息业绩信息人力资源能力建设高管层满意度信息及时性信息准确性信息完整性对业务支持程度直线经理人力资源政策信息人力资源管理工具、手册：绩效管理、职业发展管理等员工业绩信息直线经理满意度人力资源政策易读性界面友好性对各项具体工具评价高绩效工作氛围员工人力资源政策信息人力资源操作工具、手册：绩效管理、职业发展管理等个人信息员工满意度工作满意度高绩效工作氛围界面友好性人事服务响应时间49人力资源计分卡摘要人才领导力人力资源计分卡氛围业绩人力资源能力50小结紧迫性相对薄弱性高低大小１人力资源规划２职位管理３薪酬福利管理４绩效管理５能力模型６招聘管理７８培训管理职业发展９分类政策１０个性化政策９２１０１５７８６３４１１注：关键员工个性化政策紧迫程度比较大，但基础性工作须先到位人力资源组织１２人力资源人员１３人力资源流程１４人力资源信息技术１１１２１３１４类别完善内容员工能力建设基础性工作人力资源规划（１）能力模型（５）工作重点职业发展（８）培训管理（７）人力资源服务能力建设HR流程（１３）信息技术（１４）HR人员（１２）51主要议题新奥现状分析讨论下阶段工作重点

52项目总体工作方法简述流程框架组织定位流程整合流程细化设计职责调整KPI设计IT现状与需求分析IT项目定义与实施计划IT应用架构规划IT技术架构规划IT治理架构规划核心应用系统解决方案功能评估思考：人力资源模块的工作重点？53人力资源流程现状分析一级流程二级流程流程现状原因分析HR1-人力资源战略HR1.1-人力资源战略分析流程缺失，补充流程时注意与公司战略制定流程的串连HR1.2-人力资源战略制定HR1.3-人力资源战略评价与修订HR2-人力资源管理政策HR2.1-人力资源政策需求调研从公司需求和员工需求出发的系统化的人力资源政策管理流程，HR1与HR9.4是其输入HR2.2-人力资源政策制定HR2.3-人力资源政策评价与修订HR3-人员规划HR3.1-组织岗位管理缺乏HR1、HR2模块的输入导致人员规划不准HR3.2-编制管理HR3.3-人工成本总额管理HR3.4-人工成本预算管理HR3.5-接班人计划HR4-干部管理HR4.1-干部调配HR3.1，HR5.2和HR5.3是HR4.1的输入项；HR部门与直线经理间权责不明晰导致流程HR4.1操作的混乱HR4.2-干部考察HR4.3-干部述职HR5-员工发展管理HR5.1-职业发展目标确定流程HR5.2流程是员工发展流程的串连流程，它的缺失导致员工发展流程无法正常运转HR5.2-成长路径制定流程HR5.3-任职资格评定流程流程运行程度运行较好运行不好缺失54一级流程二级流程流程现状原因分析HR6-招聘管理HR6.1-招聘需求管理缺乏HR3流程的有效输入导致HR6.1流程运行不好HR6.2-招聘实施HR6.3-试用期管理HR7-薪酬管理HR7.1-薪资调查HR7.3，HR7.4和HR7.5运行不好的原因是因为缺乏H3.1，HR7.1和HR11的有效输入HR7.2-薪酬调整HR7.3-基本工资管理HR7.4-年终奖管理HR7.5-中长期激励管理HR8-福利管理HR8.1-社会法定福利管理某些事务性操作流程，不必要的审批流程过多HR8.2-企业补充福利管理HR9-员工关系管理HR9.1-员工纪律与奖惩管理HR9.4作为对员工需求的探求是HR2.1的有效输入HR9.2-员工信息管理HR9.3-员工投诉管理HR9.4-员工满意度调查HR9.5-员工异动管理HR