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第七章企业生产物流的计划与控制江赢物流公≡运价合理≡≡≡放心托付主要内容7.1生产物流计划与控制概述7.2以ERP原理为指导的生产物流计划与控制7.3以TOC理论为依据的生产物流计划与控制第一节生产物流计划与控制概述一、生产物流计划概述二、生产物流控制概述一、生产物流计划概述1.生产物流计划的目标生产物流计划是指在满足企业现有的生产条件下，在产品生产期内，合理安排计划期内各个生产单位或加工单元的生产物流活动，合理安排产品的存储、移动及加工过程，以实现企业的生产经营活动。生产物流计划的核心是生产作业计划的编制工作，即根据计划期内规定的出产产品的品种、数量、期限，具体安排产品及零部件在各工艺阶段的生产阶段。核心/

生产物流计划的目标主要包括：1）保证生产计划的顺利完成2）为均衡生产创造条件3）加强在制品管理，缩短生产周期2.生产物流计划的层次企业生产物流在3个层次上制定决策：长期计划、中期计划和短期计划。长期计划一般按1年或2年来制定，它着眼于1年以上的时间段的运作活动。中期计划通常涵盖6-18个月，一般以月或季度为计量单位。短期计划则从1天到6个月都可以，一般以周为时间单位。长期决策有产品和服务选择、设施选址及其布局设计、设备选择以及设施布局等。这些决策实质上对中期计划的执行定义了生产能力限制。中期计划与员工、产出、存货的一般水平有关，并转而对短期生产能力决策的制定产生影响。短期决策实际上是在长、中期决策限定的范围内，为达到期望结果而决定最佳的行为方式，它包括对工作量、工人和设备的排程以及其他方面。二、生产物流控制概述1．生产物流控制的目标

生产物流控制作为一个系统具有两层含义：1）生产物流控制本身是一个独立的子系统，既有人财物等要素的投入，也有输入、运行、输出的不同进程；2）生产物流控制要求企业的生产系统以及整个企业的管理系统融合为一个更广、更高层次的系统。生产物流日常运行的控制目标主要体现在以下几个方面：稳定性准时性效益性，或称经济性环保和安全性适用性2．生产物流控制的复杂性主要体现在：生产物流信息收集问题生产物流系统对反馈信息响应速度慢生产物流控制系统设计难度大3．生产物流控制的内容1）进度控制：物料在生产过程中的流入、流出控制以及物流量的控制2）在制品管理：在生产过程中对在制品进行静态、动态控制以及占有量的控制。3）偏差的测定和处理4．生产物流控制原理有两种典型的控制原理:物流推进控制原理物流拉引控制原理1）物流推进控制原理基本方式：根据最终需求量，在考虑各阶段的生产提前期之后，向各阶段发布生产指令。这种方式称为推进方式，以这种方式进行物流控制的原理称为物流推进控制原理。推动式生产方式生产计划工序A工序B工序C库存库存完成2）物流拉引控制原理基本方式：在最后阶段按照外部要求，向前一阶段提出物流供应要求，前一阶段按本阶段的物流需求量再向该阶段的前一阶段提出要求。依次类推，接受要求的阶段再重复地向前阶段提出要求。这种方式称为拉引方式。采用此方式的物流控制原理称为物流拉引控制原理。拉动式生产方式生产计划工序A工序B工序C看板看板完成第二节以ERP原理为指导的生产物流计划与控制一、MRP阶段的物流计划与控制二、MRPⅡ阶段的物流计划与控制三、ERP阶段的物流计划与控制一、MRP阶段的物流计划与控制1.MRP（MaterialRequirementPlanning）的形成第一阶段：依靠缺料表发出订单和催货；第二阶段：订货点法20（一）MRP的概念MRP即物料需求计划（materialrequirementsplanning)，它是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产计划进度中规定的最终产品的交货日期，决定了在制定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间.MRP通过查看物料清单和库存记录来建立一个时间表，并指明在生产过程中每一步骤所需的物料数量订货点法安全库存订货点订货提前期时间库存数量订货点法是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的按过去经验预测未来物料需求的方法。订货点法实质是“库存补充”，“补充”是指把库存填满到某个原来的状态。库存补充的原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。订货点法的局限性：（1）假设对各种物料的需求是相互独立的。（2）假设物料需求是连续发生的。（3）假设库存消耗后，应被重新填满。MRP与订货点法的主要区别：将物料需求分为独立和非独立需求分别加以处理独立项的需求反映在主生产计划中，其需求量和需求时间一般来自于预测、客户定单的因素来决定非独立项的需求数量和时间，由MRP系统来决定对库存状态数据引入了时间分段

的概念时间分段，既按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数据传统的库存管理系统，库存记录没有时间坐标，内容通常只包括库存量和已定货量2.MRP原理物料需求计划是一种计算物料需求量和需求时间的系统。MRP根据产品结构各层次中物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。提前期(leadtime)MRP系统中使用的提前期指零件的加工周期和产品的装配周期。通常所讲的提前期是以产品的出产时间作为计算起点，来确定零件加工和部件装配何时开始的时间标准。MRP采用固定提前期，即不论加工批量如何变化，事先确定的提前期均不变化。这实际上假定生产能力是无限的。对要采购的零件的提前期是定采购合同到入库所需的时间；对自制的零件提前期是下达订单到完成所需的时间。（1）MRP的主要思想把所有产品、零部件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求和相关需求；MRP处理的是相关需求；按时间段确定不同时期各种物料的需求；围绕物料转化组织制造资源；强调以物料为中心组织生产；将制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题（2）MRP的基本内容编制零件的生产计划编制零件的采购计划MRP的处理逻辑处理的问题所需信息1.

生产什么？

生产多少？1.切实可行的主生产计划（MPS）2.要用到什么？2.准确的物料清单（BOM）3.已具备什么？3.准确的物料库存数据4.还缺什么？何时需要？4.MRP的计算结果（生产计划和采购计划）制造业的方程式（MRP逻辑流程）主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）库存信息(库存台帐)物料清单(BOM)采购计划每一项采购件的建议计划订货日期和到货日期需求数量加工计划每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期需求数量预测其他需求合同（建议）要生产什么？要用到什么？已经有了什么？

还缺什么？何时下达计划？MRP基本输入数据主生产计划物料清单库存信息a.主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS）确定每一种具体的最终产品在每一个具体时间段内生产数量的计划。在MRP中，假定主生产计划为已知，根据客户合同和市场预测，考虑需求波动的概率来确定。2023/1/31月12产量909512345678型号A20402010型号B10101510型号C102020综合生产计划主生产计划图6—3某产品的主生产计划MPS的计划期间，及计划覆盖的时间范围，一定要比最长的产品生产周期长。否则，得到的零部件投入出产计划不可行。产品出产计划的滚动期应该同（MRP）运行周一致。若MRP每周运行一次，则产品出产计划也因每周运行一次。b.物料清单（BillofMaterials）产品结构文件不仅要列出某一产品的所有构成项目，同时也要指出这些项目之间的结构关系，即应指出从原材料、零件、组件直到最终产品的层次隶属关系和数量关系。用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是BOM。产品结构信息（物料明细）A(1)B(1)C(2)D(1)E(4)F(2)G(5)H(4)0层（最终产品）1层（部件）2层（零件）实例：短横档长横档桌腿桌面桌子（1）桌腿组装件（1）桌面（1）短横档（2）长横档（2）桌腿（4）成品电视机电视机包装箱填充物（3）装箱单机箱主机显象管……螺栓（6）主机板电源………………c.库存文件库存文件是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。库存记录中要说明现有库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。2023/1/31一、MRP系统的计算（一）MRP计算程序MRP系统的三个基本运算环节在需求的层次上按产品的结构关系分解在需求的时间上按订货周期从最终产品的交货期起一步步向前倒推在求出各零部件总需求的基础上，根据库存状况算出净需求，决定订货日期及数量2023/1/31一、MRP系统的计算1总需求量G(t)

它是在每个时间段t里零部件（或最终产品）的总产量（耗用量或出库量）。2预计到达量S（t）

零部件在单位时间段（t）内的预计到达量，是在计划之前预先设定或已经订货（指下达加工订货和采购订单）但还未到货的在途量，预计在计划期内可以投入使用2023/1/313净需求量N(t）

在考虑了现有存储量、预计到达量后，零部件在时间段t内的实际需求量，其计算公式如下：

为满足净需求，零部件在时间段t计划应到的订货数量。如果按逐批批量方法计算，则P(t)=N(t),由于零部件不提前购置，因此没有存储成本。未考虑订货成本，以及调整设备的准备成本一、MRP系统的计算N（t）=G(t)－S(t）－H（t－1）式中：

H（t－1）是上期期末现有库存量当N（t）≦0时，取N（t）=04计划订货到达量P（t）3.MRP中的物流活动的组织采购作业管理车间作业管理核实MRP产生的计划订单执行生产订单收集信息、监控在制品生产采取调整措施生产订单完成4.MRP的局限性只局限在物料需求方面，仅是生产管理的一部分，而且要通过加工计划和采购计划来实现未考虑生产能力约束缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。MRP能够用在哪里?MRP用于在各种有加工车间环境的工业行业中（加工车间环境是指用相同的生产设备生产成批大量的产品）。在表1中包括流程工业，但是注意，所指的流程只限于改变成品的作业类型而不包括连续的流程，如石油加工和炼钢。知识拓展工业类型例子预期效益面向库存装配由多种零部件构成一个最终产品，然后成品被存放到仓库中以满足客户的需求。例如：手表、工具、家电高面向库存加工物料项目是由机器制成的而不是由零件装配的。这些是标准的库存项目，在接到客户定单之前即已完成。例如：活塞环、电开关低面向定单装配最终装配是由顾客选择的标准部件构成的。例如：卡车、发电机、发动机高面向定单加工物料项目是由机器根据客户的定单来制造的，这些是一般的工业定单。例如：轴承、齿轮、扣钉低面向定单制造物料项目装配或加工完全取决于客户的指定。例如：水轮发电机、重机械工具高流程工业铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、油漆、酒、食品等行业中等表1MRP的工业应用及预期效益从表1中可以看到，对于以装配操作为中心的公司，MRP具有很高的使用价值，但在加工公司中，其使用价值最低。还有一点需要说明：在每年只生产少量产品的公司中，MRP不能很好地运行。尤其是那些生产复杂昂贵的产品而且产品的技术含量很高的公司，经验显示，由于它的提前期太长和不确定性，对于MRP来说，其产品结构太复杂以致不能控制。象这样的公司需要由网络计划技术提供的控制；使用项目规划思想会更好些。（资料来源：）5.MRP的发展人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。潜在客户主生产计划

(MPS)物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)

执行物料计划（加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划（RCCP）执行层计划层关键工作中心资源清单库存记录产品配置闭环MRP系统NNYY二、MRPⅡ阶段的物流计划与控制CloseMRP不能反映企业的经济效益。人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了CloseMRP的功能，并将其称之为：MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）（1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗·怀特）。MRP-II的基本思想是把企业作为一个有机整体，从整体优化的角度出发，通过应用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分发挥作用。MRP的扩充，并将重心放在整合：财务经营销售采购制造MRPⅡMRPⅡ原理流程图

1.MRPⅡ下生产物流计划的特点计划的一贯性和可行性：“一个计划”管理系统性：从部门分割到系统整合数据共享性：中央数据库的支持动态应变性：按变化迅速调整计划模拟预见性：“whatif”

功能物流、资金流的统一性：生产、经营与财会职能的集成2.MRPⅡ的生产物流计划的主要任务1）保证生产计划的顺利完成2）为均衡生产创造条件3）加强在制品管理，缩短生产周期4）按期交货，提高客户服务质量3.MRPⅡ生产物流控制的内容

物流活动的组织应重点放在：进度控制：物料流入、流出，物流量在制品控制：静态、动态，占有量偏差的测定和处理优点：可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率。MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益。缺点：缺乏与外部的整合仅适于传统的制造业4.MRP-II条件下生产物流计划与控制的局限性三、ERP阶段的物流计划与控制MRP（MaterialRequirementPlanning）生产进度日程、采购日程、需求量CloseMRP

包含信息反馈功能，修订MRP的输出结果，发展了MRP。MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）包含CloseMRP的功能，增加了财务关系。ERP（EnterpriseResourcePlanning）包含MRPⅡ的功能，增加了对外关系管理。人-机管理系统。生产物流计划1.ERP的产生与发展2.基本思想将制造企业的制造流程看成是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分为几个相互协同作业的支持集团。

实现对整个供应链的有效管理。主要体现在以下三个方面：1）体现对整个供应链资源进行管理的思想2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想3）体现事先计划与事中控制的思想3.核心管理思想4.ERP阶段生产物流计划与控制的特点1）范围更广2）支持不同类型企业的生产物流管理3）事务处理功能更加强大，支持集团公司的应用4）系统技术集成性更高5）物流管理功能大大增强第四节以TOC理论为依据的生产物流计划与控制一、TOC的含义二、TOC的核心内容三、TOC与MRP、JIT相比的特点四、MRPⅡ、JIT与TOC的定位分析一、TOC的含义由以色列物理学家高德拉特

(Eliyahu

M.Goldratt)博士于1992年在《目标》(TheGoal)一书中所提出，且独创成为一种企业持续改善的方法。TOC（TheoryofConstraints）又称限制理论从瓶颈管理出发，透过持续性地取出瓶颈与限制，达到全面运营的改善与最大利益的追求，其最重要的贡献在于指导企业如何集中利用系统中有限的资源，把有限资源用在最重要的地方，解决整个系统的重要的资源限制因素，以求达到系统最大的效益。60unitsPerday70unitsPerday40unitsPerday60unitsPerdayConstraintMaximumThroughput=40unitsperday二、约束理论的核心内容1、企业的目标企业是一个系统，系统要有一个目标。高德拉特在他的代表作《目标》一书中指出，企业的目标应当十分明确，就是“在当前和今后为企业获得更多的利润”。一个企业内可能有许多目的--

包括增加销售、增加市场占有率等，都只是达成目标的工具，无法保证公司的长期生存Goldratt的看法…

公司的目标在于赚钱公司必须要有赚钱才能强调其他的目标2、一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束瓶颈资源：产能小于或等于特定需求的任何资源，可能为一部机器、技术熟练的人员、或专业工具。如果瓶颈在生产系统中，则称为内部瓶颈，否则称为外部瓶颈。非瓶颈资源：产能大于特定需求的任何资源。

有限产能资源(CCR)：指资源的利用程度已接近产能，若不仔细规划可能会变成一个瓶颈资源。限制：任何阻碍系统达到较高效能目标的事物。平衡状态：当系统的输入流量等于输出的流量。

3、为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了3项主要衡量指标。

按照TOC的观点，有三个衡量指标：有效产出(Throughput)：指企业在某个规定时期通过销售获得的货币；存货(Inventory)：指企业为了销售有效产出，在所有外购物料上投资的货币；作业费用(OperationalExpense)：指企业在某个规定时间为了将库存转换成有效产出所花费的货币。各种指标间关系的公式如下：有效产出=销售收入-外购物料成本运行费用=产品总成本-外购物料成本净利润=有效产出-运行费用存货利润率=净利润/库存生产率=有效产出/运行费用存货周转率=有效产出/库存TOC的观念建立于解决瓶颈资源的问题上，以下为五个实行的步骤：Step1:找出系统的瓶颈Step2:决定如何利用瓶颈Step3:根据上述决定，调整其他一切Step4:把系统瓶颈松绑Step5:假如步骤4打破原有瓶颈，则回到步骤14、运行TOC首先要根据需求定义约束（影响企业实现或超过整体目标的瓶颈及限制条件）表5-1某产品生产过程所需的数据资料原料生产工序A（生产能力）材料加工工序B（生产能力）成品组装工序C（生产能力）市场销售（最终需求）情况一15203025情况二22203025情况三283035255、TOC条件下企业物流的计划与控制——DBR系统鼓、缓冲、绳找出生产系统的控制点来控制产品流程，此控制点称为鼓控制点的选择顺序瓶颈处产能受限资源处(CCR)任何位置，最好设在供很多下游作业的分歧点上的资源处理瓶颈的原则在瓶颈前保持一个缓冲存货，以确保瓶颈处总是持续在工作，因为瓶颈的产出决定了系统的产出与上游产出点保持沟通，称之为绳，避免上游存货不断累积，沟通可以是正式的计划，或是非正式的日常讨论缓冲库存缓冲：安全库存，用以保证非瓶颈工序出现意外时瓶颈工序的正常运行。时间缓冲：要求瓶颈工序所需的物料提前提交的时间，以解决由于瓶颈工序和非瓶颈工序在生产批量的差异可能造成的对生产的延迟。缓冲大小的决定确保瓶颈处可持续工作ABCDE市场瓶颈(鼓)设置缓冲存货沟通(绳)缓冲大小的决定(续)若鼓为产能受限资源处，需在CCR之前（保护产出量）及成品之后（保护市场需求）设置两个缓冲存货ABCDE市场成品缓冲缓冲产能受限资源绳(调整上游入料量)绳(调整产品产出量)三、TOC、JIT与MRP的比较

1.计划方式MRP集中计划JIT看板管理方式TOC先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件的作业计划2.库存的控制方式MRP中一般设有各级库存JIT一般不设在制品库存TOC毋需在工作站中存放更多的在制品，仅需特别在瓶颈前置放存货使其能连续工作，或是从瓶颈到特定下游的存货以确保产品的流量四、MRPⅡ、JIT与TOC的定位分析MRPⅡ适合于宏观调控和长期规划，在企业级发挥着很好的作用，可直接把MRPⅡ定位在厂级或企业级，负责主生产计划、物料需求计划及各车间零部件的月、周计划。TOC擅长于能力管理和现场控制，专注于资源安排，通过瓶颈识别、瓶颈调度，使其余缓解与瓶颈生产同步，保证物流平衡，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大因此，把TOC定位在车间级，负责车间或工段工序日作业计划与调度、物料投放计划。JIT擅长于计划执行和成本降低，在降低在制品数量、减少浪费和现场改善等方面具有明显的优势。但，JIT一味地强调通过降低成本以获取利润是有限度的，另外，JIT所要求的生产环境对中国现阶段企业来讲是一个很高的门槛。因此，把JIT定位在生产现场，负责作业计划的执行、生产的控制和现场的反馈等工作。IfIcanfindaleveragepoint,Icanmovetheearth….Archimedes（阿基米德）打蛇打七寸

四两拨千斤…中国古老智慧第三节以JIT思想为宗旨的生产物流计划与控制一、JIT产生的背景二、JIT的目标三、JIT方式的实现手段----看板管理JIT（JustinTime）产生于1973年，是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的一种生产管理方式。它是在丰田汽车公司扩大规模、确立规模生产体制的过程中不断发展起来的。JustInTime一、JIT产生的背景作为一种牵引式生产系统，JIT以市场需求为核心，通过看板管理，实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，彻底消除在制品过量的浪费及间接浪费的生产安排系统。JIT的基本思想JIT的基本思想可概括为“在需要的时候，按所需的数量，生产所需的产品”。它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存”。

JIT生产是一个不断改进的动态过程。理想的生产方式二、JIT的目标

消除浪费、降低成本什么是浪费？“只使成本增加的生产诸因素”“不会带来任何附加价值的诸因素