汇总.人员配置和薪酬管理

HumanResourceManagementI—StaffingandCompensation

人力资源管理I

:人员配置和薪酬管理CourseIntroduce课程介绍36课时必修课、考试课

Courseassessment课程考核第一讲人力资源管理概述第二讲人力资源规划第三讲工作分析第四讲招聘与甄选第五讲培训与开发第六讲薪酬管理第七讲绩效管理第八讲员工关系8PARTS本课程共八讲

六大模块绩效管理培训与开发薪酬管理人员招聘与配置员工关系管理人力资源规划人力资源六大模块人才的四方面

ThreestagesofHRM

人力资源管理三阶段

人事管理人力资源管理战略人力资源（专门化管理）（科学管理)(战略管理)PM

HRMSHRM战略伙伴strategicpartnerships

变革推动者changeagent行政专家Administrativeexpert员工激励者

MotivatethestaffRoleofHRManager人力资源管理者的角色HRMTOOLS人力资源管理战略工具

SWOTAnalysisSWOT分析PESTAnalysisPEST分析PDCACyclePDCA循环

SWOTanalysis

SWOT分析

SWOT优势Strength劣势Weakness机会Opportunity威胁Threats

PESTAnalysisPEST分析

P

:

PoliticalE

:

EconomicT

:

TechnologicalS

:

Social

PDCACyclePDCA循环(戴明环)

P:PlanC:CheckD:DoA:Act

Organizationalchart组织结构图

Aprocessthathelpshotelsidentifytheirfutureneedsandhowthoseneedscanbemet.

一个帮助酒店发现需求并且帮助其实现的过程HRPlanning

（HRP）人力资源预测DemandForecasting需求预测natureofjobsneededStrategic战略规划SupplyForecasting供给预测employeespotentialavailable

HRPTypes

人力资源规划分类

Differentstandards

不同的标准按时间分：短期规划、中期规划、长期规划按内容分：供给规划、需求规划按范围分：总体规划、业务规划战略规划人力资源计划人力资源需求预测人力资源供给预测供小于求供求平衡供大于求加班、外包、雇佣

……裁员、减薪、

降级、工作轮换、工作分享、退休、

再培训……StaffingandBalance

人员配置与供需均衡不采取行动

方法速度可回撤程度1.加班Useovertime2.临时雇佣HireAdditionalWorkers3.外包Outsourcing4.再培训后换岗Shift5.减少流动量ReducedFlow6.外部雇佣新人HireNew7.技术创新TechnicalInnovation快快快慢慢慢慢

高高高高中等低低

Balance

供求平衡及决策(供＜求)

方法速度员工受伤害的程度1.裁员Downsizing2.减薪PayReductions3.降级DemotionsOut4.工作轮换JobRotation5.工作分享JobSharing6.退休Retirements7.再培训Retrain快快快快快慢慢

高高高中等中等低低

Balance

人员供求平衡决策(供＞求)

Whatisjobanalysis工作分析概念主体工作分析者（谁来做工作分析？）客体工作职位、岗位内容"6W1H"结果工作说明书岗位规范咨询专家HR部门在岗者工作分析的主体——谁承担工作分析任务直接上级WHY-为什么表示就职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的各项作用工作分析内容——6W1HWHAT-做什么是指所从事的工作活动HOW-如何去做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果WHO-用谁是指对从事某项工作的人的要求WHEN-何时表示在什么时间从事各项工作活动WHERE-在哪里表示从事工作的环境FORWHOM-为谁是指工作中服务或汇报的对象工作描述JobDescription工作规范JobSpecification-工作目标，存在理由，岗位职责，权限，范围-考核标准-工作联系-胜任工作所需的知识，技能，经验和其他特质+工作分析的结果产出—岗位说明书

Interviewmethod

访谈法

Questionnaire问卷法

Observationmethod

观察法

Diarylogs

工作日志分析法工作分析方法签字确认confirmation&Signature

职位说明书基本内容+工作描述JobDescription工作规范（任职标准）JobSpecification基本信息Information+

职位名称，所属部门

直接上级，下属职位编写日期，编写部门

工作目的工作职责工作权限重要工作联系

知识技能教育背景专业证书工作经验及培训身体素质+基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称直接上级职位任职者直接上级姓名所在部门所在类工作地点所在层级岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果，最多不超过10项）

序号主要应负责任衡量标准12岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者：日期：直接上级：日期：批准人：日期：

Example职位说明书模版

招聘需求分析拟定招聘计划招聘申请表

筛选简历面试测试应聘者

评估招聘成本

实施阶段

评估阶段ProcessofRecruitment招聘流程

准备阶段RecruitingYieldPyramid招募甄选金字塔

InternalRecruitment

内部招聘

JobPosting职位公告

Rehire重新雇佣

SuccessionPlanning继任计划

Nomination员工推荐ExternalRecruitment

外部招聘Advertising招聘广告

CampusRecruitment校园招聘

Headhunter猎头公司

E-recruiting网络招聘

Intermediary职业中介机构内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性SourcesofRecruitment

招聘渠道员工招聘成本有形成本无形成本机会成本企业风险企业信誉直接成本间接成本广告费用培训费用招聘筛选费用各项差旅费用中介服务费用办公费用人员费用时间支出管理成本岗位空缺损失企业放弃其他应聘人员损失企业放弃其他机会的损失RecruitmentCost招聘总成本1．预选（初选）申请表简历2．测试3．面试4．背景调查与资料核实5．录用决策6．体检ProcessofSelection甄选流程评价中心AssessmentCenter观察判断法Observation纸笔测试WrittencheckAssessmentMethods测评方法心理测验Psychologicaltest4、管理游戏

Managementgames3、角色扮演

Roleplay2、无领导小组讨论

Leaderlessgroupdiscussion1、公文筐处理

In-basket真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突

个性情境吻合度实际工作任务合作完成

实际管理能力AssessmentCenter评价中心面试开始阶段正式面试阶段面试评价阶段面试准备阶段

面试者

1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平

2、让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策

3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素

4、决定应聘者是否通过本次面试等。

1、面试的步骤

应聘者1、放轻松，尽量表现出自己的实际水平；2、有充分的时间向面试官说明自己具备

的优势；

3、希望被理解、被尊重、受到公平对待；

4、充分了解自己所关心的问题；

5、决定是否愿意来该单位工作等结束面试阶段对求职者表示欢迎自我介绍了解学历、所受雇记录针对职业提出专业疑问了解求职的期望

2、面试流程提供公司有关资料/结束面试执行者时间对象内容BackgroundCheck背景调查

人员配置原理

要素有用原则

能位对应原则

互补增值原则

动态适应原则

弹性冗余原则培训就是岗位职务培训培训可有可无培训就是花钱培训就是上课培训只是人力资源部门的事培训结束而结束高层管理人员不需要培训培训过程中不存在奖罚认识培训

酒店培训的定位

培训可以提高员工素质、增强酒店竞争力；培训是酒店的一项重要投资；

培训是酒店留住人才的重要手段；培训可以“出人才、出经验、

出思路、出手册”；培训对企业带来了回报。培训是我们最大的福利！按培训对象新员工培训在职员工培训高层员工培训中层员工培训基层员工培训按培训形式On-the-jobOff-the-job按培训的内容知识性培训技能性培训态度性培训培训的分类培训项目知识技能态度提高动力调整行为增加绩效培训管理的内容前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标实施培训培训需求分析评价结果的转移:工作效率变化设计培训计划1.希望达到的结果2.学习的原则3.组织的制约4.受训者的特点5.具体的培训方法6.预算确定标准针对标准评价培训结果培训控制受训者先测

BasicSkill合格培训师的基本功

AKHMS动机（Motation）能力开发、生涯发展、企业需求知识（Knowledge）角色定位、教学对象、基本能力态度（Attitude）教学、学员技巧（Skill）调研、设计、实施习惯（Habbit）收集信息、终身学习、专业形象Subject主题的把握培训的目的需求与供给

Material素材的搜集讲授演示训练序幕高潮结局背景全面案例精彩Design培训的设计Handouts讲义的制作基本讲义板书详稿电子文档Drill预先的演练事先刻意现场自然TrainingCourses培训课程开发培训需求分析工作分析

-具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准之间的差距DemandAnalysis培训需求分析-这是一个培训问题吗？-谁需要培训？-员工准备好培训了吗？个人分析组织分析-企业未来可能发生的变化-了解现有职工的能力和未来需要哪些知识和技能

Aim

Who

Trainer

Time

Place

Methods

Cost

Traingplan培训计划书设定培训目标培训的内容和对象培训者培训的时间培训的地点培训的方法培训费用TrainingMaterialProcess培训教材流程了解学员需求搜集相关资料整理上课思路编制适用教材培训方法TrainingMethod操作培训SkillTraining授课Teach角色扮演RolePlaying网络学习E-learning拓展训练

ExperientialLearning游戏Game案例研究CaseStudy研讨会Discussion培训实施–方法培训总体步骤组织培训培训时间培训内容培训考核实施培训评估培训培训地点培训道具培训资金培训人员方形

SquareType扇形

FanTypeU形

U

Type鱼缸形

YugangType教室形

ClassroomType领章形

CollarBadgeType圆桌形

RoundTableTypeTrainingSitesDesign场地的设计讲师设计1：方形TrainingSitesDesign场地的设计讲师设计2：扇形TrainingSitesDesign场地的设计讲师设计3：U形TrainingSitesDesign场地的设计讲师设计4：鱼缸形TrainingSitesDesign场地的设计设计5：教室形TrainingSitesDesign场地的设计设计6：领章形TrainingSitesDesign场地的设计设计7：圆桌形TrainingSitesDesign场地的设计确立两大目标课程内容有用课程形式有趣Trainingclasscontrol

课堂控制充分利用课前十分钟直接了解学员状态拉近与学员的距离Trainingclasscontrol

课堂控制引人入胜的开场用游戏（破冰、引入课程）用故事直奔主题声音的使用与控制控制：速度高低音量无意义的惯用语Trainingclasscontrol

课堂控制肢体语言的运用手势步伐：走动肢体动作：依课程内容而定注意：少用其它令人分心的小动作，如挠头、撮手等让学员参与课程其中互动提问游戏小组讨论案例分析Trainingclasscontrol

课堂控制学会举例子简单、通俗、易懂生动、贴切而无负面影响最好是真事而非杜撰如果能幽默些就更好好例子既来自导师，也来自学员课间休息不能少放松休息(讲师/学员)与学员的交流培训效果反应个人的兴趣工作的需要课程设计的合理性学习应知应会的知识技能的提高结果工作绩效组织变革方面的变化行为培训前的行为培训后的行为公认的行为改变LevelsofTrainingAppraise培训评估四层次2奖金Bonus1基本薪金Compensation4福利Benefit3保险Insurance

5津贴Allowance小—刚性（稳定性）—大大—差异性—小薪酬五分图基本薪资薪资Pay薪酬的演变基本薪资浮动薪资奖金高层股权福利薪酬Compensation

全面薪酬TotalCompensation全面报酬TotalReward基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资浮动薪资奖金高层股权福利工作体验吸引Attract保留Retain激励Motivate加入Tojoin工作Towork改善企业绩效Toimprovetoorganizationperformance完成商业目标BusinessObjectives薪酬的作用影响薪酬的主要因素企业内部因素

影响薪酬的主要因素企业外部因素员工个人因素企业的经营状况企业的发展阶段企业的财务状况员工所处的职位员工的绩效表现员工的工作年限法律法规物价水平劳动力市场的状况其他企业的薪酬状况

薪酬管理的原则薪酬管理五原则合法性Legitimacy及时性Promptness经济性Economy动态性Dynamic公平性Equity薪酬的控制薪酬预算的控制方法

从上而下法

从下而上法

薪酬成本管理员工工资总额社会保险费用其他人工成本职位POSITION工作绩效表现PERFORMANCE人PEOPLE市场MARKET薪酬设计3P-M模型法定保险(5险)生育保险工伤保险医疗保险失业保险养老保险员工福利1：法定保险节日日历元旦1天（1月1日）春节3天（初一，初二，初三）清明节1天（公历清明当日）劳动节1天（5月1日）端午节1天（农历五月初五）中秋节1天（农历八月十五）国庆节3天（10月1日，2日，3日）社会工龄法定假日20≤服务年限1510≤服务年限＜2010服务年限＜105员工福利

：企业假期法定假日法定带薪休假加班费的计算方法补休：1工作日：1.5休息日：2法定节假日：3日工资计算系数：21.75加班费=加班小时工资额*加班小时*系数

观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。

观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。

观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力。关于绩效的三种观点“结果说”绩效是结果（Results）“行为说”绩效是行为（Behavior）“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能比较绩效评估和绩效管理PerformanceAppraisal

绩效评估按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评PerformanceManagement

绩效管理确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标

SMART原则SMART原则Specific明确具体的Measurable可衡量的Achievable可达成的Time-bound有达成期限的Relevant与目标相关的7.2ThreeToolsforPerformanceManagement绩效管理四大工具360-DegreeAppraisal360度考核KPI关键绩效考核BSC平衡计分卡

MBO目标管理法顾客团队成员直属主管自己同事老板顾客团队成员直属主管自己同事老板360度考核(教材P237)360-DegreeAppraisal工作计划公司战略岗位职责KPI指标核心流程关键绩效指标法【KPI

】

KeyPerformanceIndicator

工作成果20%关键工作成果80%愿景与战略平衡计分卡【BSC】BalancedScoreCard客户（关键）

财务（目的）内部流程（基础）学习与成长（核心）短期目标（0.5~1年）中期目标（2~3年）长期目标（5~10年）总体目标（人生核心轴）

终极目标近期目标（人生的真谛）（月、周、日、即时等）

目标管理法【MBO】（教材P233）

ManagementByObjective

KeySteps&DatesInTheYearEndProcess行动计划STEPSSendoutformtoTeamMember发放表格至员工EachTeamMemberinputsself-rating

员工自评SupervisorinputseachTeamMemberReview

主管评估

Supervisorconducts&finalizesReviewwitheachTeamMember

主管与每位员工进行绩效评估面谈KeepacopyandsubmittheoriginalcopytoHRforcompilationandfurtheraction.

部门将表格存档供回顾小结，原件交人力资源部。82绩效评估四要素工作业绩效益评价岗位能力工作态度绩勤德能绩效面谈的内容Preparation准备Followtheschedule

依照时间安排

Findappropriatevenue

寻找恰当场所

Allowsufficienttimefordiscussion

时间充裕

FormallyReviewPerformancetoplanahead

正规回顾工作表现以计划未來如何进行绩效评价面谈根据客观的工作数据进行面谈不要主观臆断鼓励员工表达不要绕弯子Ask,don‘ttell

要问，不要告诉Describe,don‘tjudge

要描述，不要判断Behaviournotpersonality侧重表现，而非性格Bespecific要有所特指

绩效面谈的技巧—谈话要点Howtoprepare如何准备

Gatherspecificexamples搜集具体例证

Recallcontributions&actions回顾贡献与行动

Maintainfileofnotes保存记录

Providefrequent&ongoingfeedback

提供经常性及持续的回馈光圈效应标签效应偏松错误偏紧错误CommonMistakes常犯錯誤(P223)居中趋势错误近期错误固守过去错误扩大化错误利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进新员工转正绩效管理结果应用绩效管理有固定期限的劳动合同无固定期限的劳动合同完成一定的工作为期限

劳动合同类型

第一，劳动者在该用人单位连续工作满十年的；第二，连续订立二次固定期限劳动合同，再续订劳动合同的。

订立无固定期限劳动合同的情形3个月≤劳动合同期限<1年的，试用期≤一个月；1年≤劳动合同期限<3年的，试用期≤二个月；3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期≤六个月。

同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。员工在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资的80%或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。试用期该怎样约定？R