第6章 员工培训与开发

第六章员工培训与开发1案例：赛扬公司失败的培训赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管理人员。在上午培训班开学仪式上，分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添说：“虽然我不知道黄学谊为本次培训做了哪些安排，但是我知道人员培训是非常重要的！我希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得巨大收益，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的培训。”2随后，吴豪添、黄学谊离开。汤征开始主讲第一课“怎样有效地管理工人”。但是，他发现大家都对这堂课缺乏兴趣。下午快下班时，汤征打电话黄学谊：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，上午课间休息我与二车间主任吕安福谈话时，他居然说：‘20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。’而且下午的计算机基础知识课，很多人没来。黄经理，你看我该怎么做？”3参加这次培训的所有车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，但是他们基本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进计算机管理系统来提高生产管理效率，正好利用这一周机器维修的时间进行相关培训。如果培训不好，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉吧？4第二天上午快下班时，黄学谊接到生产部经理马全打来的电话：“黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加的车间管理人员说，‘汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。’而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本不屑于回答，扭头就走。”5汤征去年从某名牌大学信管专业本科毕业，进入人力资源部工作刚满一年，今年22岁。因为工作表现不错，这次被黄学谊派到工厂独自培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他。这简直是一种精神折磨。如果你是人力资源部负责培训的主管，你将如何设计这次培训，使其更有效果？你认为这个案例中导致培训失败的原因有哪些？6Outline1.WhatisTrainingandDevelopment?2.OrientingEmployees3.TrainingProcessandMethods4.TrendsofEmployeeTraining

7指的是创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。1.1员工培训与开发概念1.WhatisTrainingandDevelopment?8Trainingistheacquisitionofknowledge&

skillforpresenttasksatooltohelpindividualscontributetotheorganizationDevelopmentistheacquisitionofknowledgeandskillthatmaybeusedinthepresentandthefuturethepreparationofindividualstoenrichtheorganizationinthefuturetheactofbeinginvolvedinmanydifferenttypesoftrainingactivities91.2培训作用模型

知识技能动机培训项目态度行为绩效101.3培训的类型

按人员类型划分管理人员培训高层中层基层科技人员培训工程技术人员专业人员操作人员培训一般人员工人按是否在岗划分职前培训在职培训111.4员工培训的误区新进员工自然而然就会胜任工作；流行什么就培训什么；高层管理人员不需要培训；培训是一项花钱的工作，是成本而不是投资；培训时知识技能最重要，态度等都是无关紧要的。12注：法律规定

根据我国人力资源和社会保障部门的规定，为保障职工培训经费，企业应按照职工工资总额的1.5%--2.5%足额提取职工教育培训经费，并作为专款专用。132.OrientingEmployeesEmployeeorientationprovidesnewemployeeswiththebasicbackgroundinformationtheyneedtoperformtheirjobssatisfactorily.14Covers(oftenprovidedinanemployeehandbook):

employeebenefitspersonnelpoliciestheemployee’sdailyroutinecompanyorganizationandoperationssafetymeasuresandregulationsOrientation15Thenewemployeeshould:feelwelcome－feelateaseunderstandtheorganizationinabroadsense－thebigpicturebeclearaboutwhatthefirmexpectsintermsofworkandbehaviorSocializesnewemployeeincompany’swaysWhyOrientationIsImportant?16附1：美国通用电器公司新员工导向活动清单一、新员工刚来报到欢迎加入本公司及担任此职务指引更衣箱及厕所的地点指导员工食堂及饮水点介绍进、出产及门卫检验制度引领参观工作地点状况介绍休息与考勤制度本班组（科室）工作简介引见本班组（科室）同事绍安全规程与安全设备的使用引导新员工开始工作，介绍工作规程提醒他在有问题或需要帮助时找你17二、第一天工作之后介绍奖酬情况介绍公司医疗卫情况本班组（科室）中各职务间关系介绍自备车存放及公司交通车情况进一步仔细研究安全规程下班前检查其绩效、讲评并答疑三、前两周介绍公司福利待遇检查工作习惯是否有违安全要求继续检查、讲评和指导其工作介绍投诉及合理化建议渠道18举办一个招待会，备好咖啡茶点。邀请公司的每一位员工前来与新员工见面。帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否齐备。如果需要的话，为新员工准备一本台历，并为其印好名片和放大桌上的姓名牌。在显著位置上放一个欢迎新员工的条幅。附2：让员工对第一天印象深刻的办法19送给新员工一件公司纪念品，如印有公司标志的水杯、T恤衫、钢笔或小计算器等。邀请新员工共进午餐。给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的小玩意，从中也可以反映企业文化特色。用公司的“行话”写一封欢迎信送给新员工。当他们读信时，给他解释一下这些“行话”的意思。203.1TrainingandDevelopmentProcessNeedsanalysis

InstructionaldesignImplement

Evaluation&follow-up3.TrainingProcessandMethods

213.1.1AnalyzingTrainingNeedsDeterminerequiredtrainingNewemployeesCurrentemployeesTaskanalysisandperformanceanalysisarethetwomainwaystoidentifytrainingneeds22Performanceanalysis

–verifythatthereisadeficiencyanddecideifitcanbefixedSampleperformancedeficiencies:Doesn’tmeetsalesquotasToomanyplantaccidents233.1.2TrainingObjectives技能培养increasingskills知识传授impartingknowledge态度改变changingattitudes243.1.3TraditionalTrainingMethodsOn-the-jobtrainingApprenticeshiptrainingInformallearningJobinstructiontrainingLecturesProgrammedlearningAudiovisualtoolsSimulatedtrainingManagementdevelopmentTrainingforspecialpurposes253.1.4Implement

确定培训师确定教材确定培训地点准备培训设备决定培训时间发通知263.1.5EvaluatingBehaviorResultsLearningReactionTrainingEffectstoMeasure27附3：麦当劳汉堡大学的培训评估第一个“反应”，在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，然后根据反应调整以符合学员的需求。老师的技巧会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。第二是“知识”，汉堡大学有入学考试，课程中也会有考试，主要测试大家通过培训究竟保留了多少知识，以了解培训内容是否符合组织所要传递的。此外，汉堡大学非常重视学生的参与，因为当学员和大家互动分享时，可以知道他的知识程度。28第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为。麦当劳，上课前会先对学生的职能做评估，再请他的直属主管做一个评估，训练三个月之后，再做一次评估；把行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。29培训内容：从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训培训态度：从漠然视之到高度重视培训方法：从单一化、传统化到多样化、科学化培训工具：从简单的低科技含量到复杂的高科技含量4.TrendsofTrainingandDevelopment30员工态度：从消极对抗到积极参与培训对象：重点从非技术人员到管理人员培训模式：从单一化到立体化、专业化31培

训

方

法321.On-the-JobTraining在职培训Experiencedworkerorthetrainee’ssupervisortrainstheemployeeJobrotation-anemployeemovesfromjobtojobatplannedintervals332.ApprenticeshipTraining学徒期培训Individualsbecomeskilledworkersthroughacombinationofclassroominstructionandon-the-jobtraining343.SimulatedTraining模拟培训

LearnontheactualorsimulatedequipmenttheywilluseonthejobbutreceivetheirtrainingoffthejobNecessarywhenitistoocostlyordangeroustotrainemployeesonthejob354.JobInstructionTraining工作指导培训StartmotorSetcutdistanceReadscalecarefullyPlacepaperoncuttingtableVerifypaperisevenPushpapertocutterVerifypaperistightPullcutter&safetyreleasesKeepbothhandsinplaceWaitforcutTofinishMaintaingripRetractpaperVerifycutterisdoneShutoffmotorListeachstepinorderwithkeysteps365.Lectures讲座GivelistenerssignalsKeepconclusionsshortMaintaineyecontactPracticemakesperfectBealerttoyouraudienceMakesureallcanhearSpeakfromnotesnotscript376.ProgrammedLearning程序化学习Astep-by-stepself-learningmethodthatconsistsofthreeparts:Presentingquestions,facts,orproblemstothelearnerAllowingthepersontorespondProvidingfeedbackontheaccuracyofanswers38Usingtechniqueslikefilms,PowerPoints,Videoconferencing,audiotapes.Moreexpensivethanconventionallecturesbutoffersomeadvantages.7.Audiovisualtools试听手段培训398.ElectronicTraining电子培训ElectronicPerformanceSupportSystemsDistanceandInternetbasedTele-trainingVideoconferencingInternettraining409.LifelongLearningprovidingcontinuingtrainingfrombasicremedialskillstoadvanceddecision-makingtechniquesthroughoutanemployee’scareer4110.ManagementDevelopmentIt

isanyattempttoimprovemanagerialperformancebyimpartingknowledge,changingattitudes,orincreasingskillswithanaimtoenhancethefutureperformanceofthecompanyitself.42(1)ManagerialOn-the-jobTrainingJobrotationCoaching/Understudyapproach教练/实习方法Actionlearning行动学习法43Coaching/UnderstudyapproachThetraineeworksdirectlywithaseniormanagerorwiththepersonheorsheistoreplace;thelaterisresponsibleforthetrainee’scoaching.44ActionlearningAprogramgivesmanagersandothersreleasedtimetoworkfull-timeonprojects,analyzingandsolvingproblemsindepartmentsotherthantheirown.45(2)ManagerialOff-the-jobTrainingThecasestudymethodGames管理竞赛Seminars研讨会UniversityprogramsRoleplayingBehaviormodeling行为模拟Inhousedevelopment企业内部开发中心46BehaviorModelingAtrainingtechniqueinwhichtraineesarefirstshowngoodmanagementtechniquesinafilm,areaskedtoplayrolesinasimulatedsituation,andarethengivenfeedbackandpraisebytheirsupervisor.47ModelingTransferoftrainingSocialreinforcementRole-playingBehaviorModelingsteps4811.TrainingForSpecialPurposes特殊培训(1)GlobalbusinesstrainingLanguagetrainingDiversitytrainingBettercross-culturalsensitivity(2)Teamworktraining49附4：跨文化培训

有一家欧美公司，曾对即将奔赴中国工作的员工进行了这样的培训：老师先给每组学员发一副扑克牌，学员很快达成共识玩儿一种游戏，而且顺理成章地开始按本国的规则玩儿。等玩儿过一轮重新发牌之后，老师忽然提出了要求：“从现在开始，你们不准按本国规则玩。”然后退居一旁。而学员们则仿佛在一瞬间变成了白痴，愣在那里不知所措。是的，没有规则怎么玩儿？就在学员们只能彼此徒然地眨巴着眼睛对视时，老师方开金口：“你们要去的，就是这样一个国家。那里根本没有规则，或是你们根本不了解他们的规则……你们准备好了吗？”50通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到"磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队"的培训目的。附5：团队拓展训练5152535455565758596061626364656667盲人方阵队员在被戴上眼罩的前提下，将一条绳子拉成一个标准的正方形。项目目的：“讨论——提出方案——形成领导——事实方案——再次讨论”的循环得以体现。使队员积极参与到共同的任务当中，意识到沟通方式对效率的重要影响。学会倾听。体现领导在团队中的作用。68盲人方阵“我们搞了一项活动叫‘盲人方阵’，大家的眼睛全被蒙上，然后教练要我们将一根绳子在20分钟内圈成一个最大的正方形。眼前漆黑一片，我们只能用声音来调整自己和判断对方的位置，用耳朵聆听队友的提醒、帮助与鼓励，心里都有一种非常踏实的感觉。当取下眼罩，我们真为眼前的那个画面而惊喜——一个完美的正方形！6970聚能环聚能环又名FocusRing，队员通过共同控制绑在铁环上的丝线，运送铁环上的网球到达指定地点。项目目的：近乎完美的团队协作类项目。所有人的注意力集中在同一点上。良好的协作是完成此项目的先决条件。领导在团队中的作用得以体现，但领导的出现是一个耐人寻味的过程。能使学员感受到倾听的重要性。7172附6：GE人才六级培育系统在大多数人的想象中，美国通用电气公司之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。这话不错，但更深层次的原因是他抓了育人，尤其是骨干。因此，GE竞争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之间。具体工作的核心机构是GE公司设在纽约的劳克顿学院的“领导开发研究所”，又被国内企业界称为GE党校。

73GE人才六级培育系统“领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导培养基地”，其培育对象与课程大致可分为两大类：一是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能为对象的初级课程，另一个则是经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程，前者分为两个等级，后者分为四个等级。74

第一级：在这个类似于金字塔的人才培育系统中，最基本的是领导基础的课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次。具体内容有答辩技巧，于不同国籍的学院组成小组顺利展开教学活动的方法，财务分析的方法。

第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程，参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法，成功案例分析，评价下属的方法，财务知识。75

第三级：则是进入了首席执行官杰克韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十个人组成一个班，进修期为三个月。在这里学习的都是在公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30％是来自美国以外的员工，学习内容包括经营战略制定方法，如何管理国际性集团，为解决目前公司存在的问题提供思路等。

第四级：是以来自世界各地的GE公司下属企业的负责人为对象的名为“全球经营者”的课程，每年举办3次，每届三个星期，一个班级40人，学员要求至少在GE公司有8年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等地比例派员进修。76

第五级：GE公司在领导者培养中重视的在实践中学习的课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话。具体学校有企业领导方法、组织变革、企业伦理学、GE所处的竞争环境等。最后一个内容是在以韦尔奇为首的GE公司的30位最高领导者面前汇报成果，回答提问

第六级：以高级企业负责人为对象的经营者发展课程。一年举办一次，一个班级40个人，历时3周。学员都是在GR有10年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由GE公司提出援助资金，将自己行业发展的某个构想提交给这个班级进行研讨，提出实施方案。77卡特洗衣机店案例（续）目前，卡特洗衣公司尚无正规的上岗引导或培训政策或程序。詹妮弗认