IFS变革总结v1剖析

财经变革1主要内容1.导入变革是公司发展的持续动力2.动因为什么要进行IFS变革3.走入IFS

打开财务走向业务的大门4.结束语2持续进行管理变革，构筑世界级管理实践自2010年自2007年自1999年集成产品开发（IPD）集成供应链（ISC）人力资源变革质量管理集成财经服务（IFS）LTC端到端流程领导力开发全球大客户管理贴近客户的组织面向解决方案的组织公司治理架构3公司对变革的总体指导思想七个反对变革节奏变革落地端到端视野反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目的创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有充分论证的流程进行实用。变革是永远不停止的，我们不主张大起大落的变革，我们的变革都是缓慢的、改良式的变革，变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革。任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。如果机械地推行改革，而每个人对流程制度的理解又不一致，就会把公司改得七窍八孔，乱成一团。任何时候，做任何事情必须有端到端的视野。4主要内容1.导入变革是公司发展的持续动力2.动因为什么要进行IFS变革3.走入IFS打开财务走向业务的大门4.结束语5从业界看我们的问题变革前主要问题财经流程成熟度与业界差距数据总是被挑战缺乏深入洞察业务问题分析没有有效驱动业务绩效管理财务原则没有有效融入业务流程没有清晰定义向各个业务单元提供的职责6业务运作中迫切需要解决的问题PO处理效率低，合同上载周期平均长达16天影响合同履行准备及交付及时性，造成空运比例加大及成本增加PO信息未打通，开票回款问题多，触发+开票周期长达30天造成内部运营效率低，DSO长，利润及现金流影响很大（F代表处的超长期未开票）“我听一个项目汇报—开始说亏损5000万，后来又说亏损3000万，最后告诉我不亏损了，到底哪句是真的，哪句是假的，不知道。这说明在我们的财经管理上还有极大的空间。”------任总对供应商付款速度慢，大量验收、付款信息依靠台账，错误及舞弊信息多造成供应商投诉多，工程交付压力大，财务成本不准确（供应商不同我们玩了）7内外部对财务表现和能力提出了更高要求外部客户内部伙伴在日趋激烈、复杂的竞争和运营环境下，客户希望华为能提供更多的专业财经解决方案和流程协同解决方案，助力其商业成功。越来越多的客户已经或希望与华为结为战略合作伙伴关系，希望看到华为透明的财务信息、稳健的财务表现，对财经体系的能力提出了更高的要求。银行、政府等“客户”对公司财务状况和遵从提出要求。向业界标杆看齐，业界财经怎么做，我们就怎么做，发挥财经影响力。以财务为粘合剂，端到端审视业务结果，实现经营管理的制度化、规范化和精细化，支撑公司有效决策。希望财务有效与业务相结合，能听懂业务语言，并能以业务语言描述财务问题。8主要内容91.导入变革是公司发展的持续动力2.动因为什么要进行IFS变革3.走入IFS打开财务走向业务的大门4.结束语1.我们的追求：扩张与控制的和谐统一2.IFS总体概述3.交易层面4.项目层面5.责任中心层面6.监控体以客户为中心，追求扩张与控制的和谐统一客户/持续商业成功效率与效益控制扩张及时、准确、优质、低成本交付

计划预算核算体系建设拉通项目四算;利润中心建设

正的利润、正的现金流、正的人的效益增长机会大于成本

人力资本增值优于财务资本增值加大平台投入；搭大船，过大海

压强原则、反周期成长业务为主导，会计为监督

以规则的确定来对付结果的不确定分权制衡、有效审计、监控体系

流程化、职业化103年基本建成CFO体系，支撑公司战略和业务发展人3年时间基本建成CFO体系公司战略、业务发展管理财务风险，平衡业务风险与回报提升财务数据质量，提供及时、准确、合规的会计核算和报告聚焦财务结果，抓关键指标改善，提升竞争力参与战略规划，拉通PB&F,实现资源有效配置与LTC、IPD业务流融合，提供集成财经方案1112财经与业务共同面向客户，创造并实现价值，向公司交付“经营成果”财务结果政府客户财经业务管理层银行审计师分析机构…

战略管理计划预算预测管理客户及销售财经管理合同交付财经管理产品财经使能管理核算与报告管理销售融资管理资金管理税金管理风险与内控管理财经运作财经战略规划

执行控制财经Level2流程架构驱动通过作战能力协同，支撑能力专业化，成为值得信赖的伙伴与价值整合者13客户需求集团/BG/区域等需求各级(BG、MU、FU)CFO组织FinanceCOEFinanceSSC财务就是业务的观察员：目标一致、分工不同、相互依赖CenterofExpertise提供专业、集成的解决方案与赋能ShareServiceCenter提供高效、优质、低成本的服务CFO的前沿存在构建与业务相匹配的财经组织，成为业务合作伙伴14财经体系财经能力中心（COE）财经共享中心（SSC）与业务匹配的财经（Partner）IFS作为财经体系的能力建设中心，抓落实，出效果账务资金税务销售融资风险与内控供应链与采购财经MKTG、BP&IT、基建、子公司…运营商业务财经企业业务财经消费者业务财经其他业务财经区域财经财务共享中心资金协调中心税务共享中心……财经BG/BUMUFU董事会沟通与决策支持中央平台（政策/流程/方法论）集团财经职能（资金等）高阶投资组合管理业务伙伴与价值整合面向客户，面向业务以作战需求为中心，提出集成解决方案融控制于业务之中标准化的执行及时、准确、低成本服务岗位、工资封顶从核算数据看业务行为FMM作为业务改进晴雨表，持续牵引改进发展中领先级优先级已实践有意识FMM(FinancialMaturityMetrics,财经成熟度指标)：定义华为需要的财经能力，测评IFS整体变革发展，确定变革路标，驱动财经能力提升。有限的分析被动管控和报告高投人、以劳动密集型交易为导向的流程财务与业务紧密融合/战略分析以业务为导向的报告，更好的管控风险高效、自动的交易处理15主要内容161.导入变革是公司发展的持续动力2.动因为什么要进行IFS变革3.走入IFS打开财务走向业务的大门4.结束语1.我们的追求：扩张与控制的和谐统一2.IFS总体概述3.交易层面4.项目层面5.责任中心层面6.监控体IFS变革愿景、目标愿景面向客户、面向业务，促进有效增长，助力公司成为有长久生命力的公司目标

构建信息平台，数据产生价值，支撑有效决策落实经营责任，预算核算闭环，促进目标达成17IFS之路2007年2008年2009年2010年2011年2012年6月18日正式启动IFS

财经变革是公司的变革，不是财务系统的变革

区域财经组织、CSO组织、审计委员会建立

回款、收入、项目预核算，方案时点及全球推行

加快CFO队伍建设

拉通项目四算，支撑项目层面经营管理

加强系统部和项目财经队伍的建设

打响中国、巴西、俄罗斯推行三大战役

搭建变革大平台，建立财经变革优化长效机制

致力于建设和提升面向经营、面向决策的财经综合能力，方案正在突破，同时Tax、C&I、Treasury等项目也按计划开展18IFS变革：按项目化运作，有节奏、有步骤的实施Wave1聚焦数据准确Wave2聚焦经营管理IT数据（Data）变革管理（CM）采购到付款（PTP）机会点到回款（OTC）项目四算（PFM）总账（GL）资产管理（AM）共享服务（SS）薪酬（Payroll）业务控制与内部审计（BCIA）授权（Delegation）政策与流程（P&P）报告与分析（R&A）资金（Treasury）关联交易（IC）成本与存货（C&I）资本运作（CIP）税务遵从（Tax）计划预算与预测（PB&F）19存货税务资金IFS总体框架有效控制外部遵从公司可持续、可盈利增长公司战略与财经战略实现从预算到核算的闭环管理，服务与控制并行系统性降低经验风险3年基本建成CFO体系打通资金流程，规范作业，提升效率准确核算税务数据，降低项目税务成本加速存货周转，准确核算成本，拉通成本管理，支撑盈利改进数据源透明可视，融控制于业务之中平衡风险收益，项目经营可视20IFS要建立规则，促进公司可持续可盈利的增长呼唤炮火的同时必须承担成本，实现资源优化配置★商业行为必须以盈利为目标，全流程都要对回款和盈利负责★均衡服务与监控，建立有效的风险控制机制★21主要内容221.导入变革是公司发展的持续动力2.动因为什么要进行IFS变革3.走入IFS打开财务走向业务的大门4.结束语1.我们的追求：扩张与控制的和谐统一2.IFS总体概述3.交易层面4.项目层面5.责任中心层面6.监控体交易层面业务问题核心：“回款、收入、项目预核算业务流”没有打通机会点管理项目立项投标管理合同谈判合同评审合同签订合同处理制造发货工程实施回款/AR管理收入确认合同关闭客户PTPX合同数据源不统一，无责任主体；交付履行环节，未按客户PO维度管理项目损益预测、预算、核算结果差异大我司OTC流程没有与客户PTP流程实现对接交付条款与付款条款未关联，PO打包导致客户PO信息缺失交付计划与开盘计划未匹配，不能按照开票要求及时主动提供交付验收文档23围绕PO打通支撑回款、收入、项目预核算机会点管理项目立项投标管理合同谈判合同评审合同签订合同处理制造发货工程实施回款/AR管理收入确认合同关闭提升合同付款条款质量付款条款指引付款单元管理交付条款与付款条款关联PO打通

PO不打包，合同注册，订单验证

PO在订单履行（ISC）环节的贯通

PO在工程交付（GTS）环节的贯通

交付触发开票和收入

计算开票金额应收账款管理应收账款回顾应收账款预测争议管理信用管理收入确认：与合同条款匹配与交付实质匹配与现金流入匹配利润导向的项目预核算管理IT集成/合同履行信息可视iSee24加速现金流入：对准开票

实现PO打通合同交接与注册工程交付环节PO打通触发开票与收入确认订单履行环节PO打通PO发放PO回款合同基本信息验证工勘验证发货条件验证预付款验证iSee助力经营过程管理，业务透明可视25准确确认收入：与合同条款、交付实质、现金流入匹配收入确认准则：收入确认要素：TK项目：EIR（工程完工报告）非TK项目：PAC（初验证明）服务项目：收入的确认规则不变，由具体合同条款确定有明确的权利义务的约定，即合同是有法律约束力的合同金额是明确的实质的合同主要义务履行已经完成，风险已经转移回款有合理的保障26“采购到付款”领域存在的关键问题供应商资源不能及时到位重复采购、虚假验收对供应商付款不及时采购成本过程控制困难采购到付款全流程数据不可视案例：采购自检问题多“采购”到“付款”业务领域，您是否经常碰到这些问题？27拉通采购到付款，支持一线项目支付交付：采购融入业务，支持项目交付采购：采购认证、履行、付款集成运作财经：财经介入采购，管理成本IBUYSourcing-PR-PO-AC-AP以项目为核心，一线采购到付款自主运作采购合同闭环管理，支撑履行，验收和付款高效运作采购计划，预算融入项目交付，有效控制采购成本按里程碑验收付款，提供供应商满意度，确保交付进度全流程状态可视，支持管理改进将内控融入业务，实现效率与安全的平衡28主要内容291.导入变革是公司发展的持续动力2.动因为什么要进行IFS变革3.走入IFS打开财务走向业务的大门4.结束语1.我们的追求：扩张与控制的和谐统一2.IFS总体概述3.交易层面4.项目层面5.责任中心层面6.监控体通过面向客户合同层面的一站式服务，支撑交易层面的全流程打通对外：提供客户合同层面一站式信息服务客户财经客户线主管交付产品主管打通售前售后，全面提高合同履行效率支撑“铁三角”运作，实现低成本、有盈利、契约化交付3031差一页iSee：实时展现交易层面过程数据，发现业务短木板并主动持续改进财务加工数据业务产生数据核算数据交易数据iSee合同层可视（客户合同/采购合同）项目层可视运营效率财务产出作业质量合同履行状态可视项目损益可视（交易层）运营资产可视（存货/AR）人的费用可视项目预算/预测可视（E-planning）订货收入成本存货ARAP32建立原始交易数据的展示及验证平台，助力经营过程管理22个系统业务数据财务产出数据合同履行状态可视运营效率分析流程作业质量从开票回款视角集成展示合同签订到回款的6个关键周期，可及时预警、展示异常，详细展开17段关键业务周期，支撑深潜分析围绕合同注册、交付触发开票、收入触发、项目预算、回款共5类16个作业质量类数据分析（及时率、准确率等）展示合同金额、交付金额、开票金额、收入触发金额、回款金额5类数据，按实际和计划两个维度展示各关键数据的累计值和当期值合同签订、订单处理与物资、交付实施（收入）、开票与回款四个阶段共26个关键状态集成可视3334差一页项目是经营管理最重要的细胞思考问题如果你是国家代表代表处目前亏损1000万美金，你会如何分配？如果你是项目经理项目预算盈利100万美金，但过了3个月，却亏损了50万美金，你觉得有哪些原因？如果你是项目财务你觉得项目过程中你需要在哪些时点，做哪些工作，促进项目经营改进？如果你是客户经理在合同谈判期间，你需要项目财务提供你哪些帮助？项目四算与“机会点-回款流程”融合度与业界差距大通过项目概算制定完整、清晰的财务目标（包括风险与非标条款的财经管理）、支撑售前决策及项目经营编制商务测算支撑售前商务决策1合同形成中，基于概算形成项目基准预算；预算不允许超过概算；预算、核算、预算闭环管理合同签订后，基于项目交付计划编制预算，合同交付管理团队（CDMAT）批准预算，交付项目组执行预算2通过项目决算进行项目评价、更新基线、传承经验教训少量项目实施了项目决算3业界华为机会点管理项目立项投标管理合同谈判合同评审合同签订合同处理制造发货工程实施回款/AR管理收入确认合同关闭36项目四算是项目经营管理中的关键活动项目经营管理概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程概算利润预算利润决算利润核算利润决策决策管理管理决算：最后一次项目核算，项目关闭时的“秋后算账”，通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线概算：基于设备、服务成本和相关成本费用测算项目损益和现金流，80%的项目成本在这个阶段已经确定预算：基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本、现金流设定财务基准核算：建立项目核算规则，成为项目管理的温度计（准确的记录历史、说清现在，通过预测来管理未来）拉通四算，提升一线作战能力、赢利能力、呼唤炮火32145以毛利、现金流、对基层作战单元授权。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火系统部“铁三角”做厚客户界面，对准的是客户，目的是利润项目是细胞，细胞最重要，项目是经营管理的基础单元项目层面的经营管理依赖于项目概、预、核、决四算的拉通，依赖于项目财经流程融入主业务流程拉通项目四算，实现项目经营可预见，支撑一线呼唤炮火38通过管理项目经营，促进及时、准确、优质、低成本交付提供满足客户需求有竞争力的解决方案促进及时、准确、优质、低成本交付客户/项目销售项目项目经营提升财经解决方案竞争力交付项目项目经营按预算交付项目，经营符合预期面向业务的财经流程集成销售PMO交付PMO项目经营PMO与业务相匹配的财经组织端到端项目经营财经组织协调项目经营Metrics39主要内容401.导入变革是公司发展的持续动力2.动因为什么要进行IFS变革3.走入IFS打开财务走向业务的大门4.结束语1.我们的追求：扩张与控制的和谐统一2.IFS总体概述3.交易层面4.项目层面5.责任中心层面6.监控体责任中心体系是计划预算预测和绩效管理的基石与公司管理体系、组织结构和职责相匹配的各责任中心类型和财务指标体系，能使各主要管理维度和预算单元的经营指标有效支撑集团整体经营目标股东会董事会（常务委员会）监事会人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会公司主平台人力资源财经企发战略BP&IT片联PR公司品牌法务运营商业务BG企业业务BG消费者业务BG其他区域组织服务型BG（SBG）华为机器制造华为内部服务2012实验室投资管理平台41计划、预算、预测（PB&F）领域关键问题对PB&F的认识不够（为什么做？谁需要？）——运作管理体系和职责不够清晰扩张中的控制机制有待完善扩张与控制，扩张的同时必须能够控制得住，饼摊得越大漏洞越多，在把饼摊大的过程中，完备的监控体系和强大的监控能力必须同时跟上前瞻能力与差异分析闭环机制欠缺如何看待，2010年前三季度，终端公司研发费用只花了预算的53%，专业服务研发只花了预算的30%？方法、模型和工具等支撑PB&F运作的能力有待持续提升计划预算预测各环节没有有效集成和平衡人财物计划预测集成二级计委区域CFO区域HR地区部三级计委财务部门代表处HR代表处XXXXX财务预算预测人力资源计划S&OP计划42建立计划预算核算体系的目的是为了作战减少总部的垂直指挥和遥控，要把指挥所放到听得见炮声的前线去一线：为作战服务实现战略目标总部：下放经营权，加强监督权后方要加强按计划预算进行服务，要核算监控授权要把计划、预算、核算放到前线去，计