E4-PMBOK9-人力资源管理

项目人力资源管理项目沟通管理4thEdition项目人力资源管理o包括：组建、管理和带领项目团队。o什么是项目团队n为了完成项目，由分配了角色和职责的人员组成。n项目团队成员数量和类型在项目过程是变化的。n项目团队成员尽早参加项目计划阶段有好处。n项目团队成员参与项目计划和决策对项目有好处。项目人力资源管理o什么是项目管理团队PMTn是项目团队的子集n负责项目管理和领导活动，如阶段的启动、计划、执行、监控和收尾等。n也被称为‘核心小组’‘执行小组’‘领导小组’等。o对于小规模项目nPMT的职责可以由整个团队分担；nPMT的职责也可以有PM一人承担。项目人力资源管理o项目发起人在项目实施过程中做什么？

n和PMT一起工作，协助oooo项目资金供给方面范围澄清监督进展给其他干系人施加影响

PMT或PM的职责包括o对项目团队施加影响，关注以下因素：n团队环境、团队成员地理位置、干系人之间的沟通、内部和外部的政治因素、文化、组织的独特性等所有与项目绩效有关的人员因素o职业道德行为：nPMT/PM要理解、遵守并确保所有项目成员都遵守这些规范。举例：PMBOK过程之间的interactandoverlapo初始团队创建了WBS，之后，其他的团队成员就陆续加入在项目团队中。o这些成员的技能情况，产生了项目风险，因此需要update‘风险计划’。o如果项目中活动历时估算是在项目团队成员到位之前制定的，那么到位之后要重新确认，做出调整。项目人力资源管理的过程9.4制定人力资源计划获取项目团队建设项目团队管理项目团队启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组

项目人力资源管理的过程9.4制定人力资源计划获取项目团队建设项目团队管理项目团队启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组

9.1制定人力资源计划1.活动资源需求2.企业环境因素3.组织过程资产1.人力资源计划1.组织结构图和岗位描述2.交际networking3.组织理论工具和方法输入输出

源的竞争问题。

该过程的目的：确定R&R,汇报关系，以及人员管理计划。 过程中要考虑：稀缺资OBS3-1活动资源需求项目工作

WBS

o

o活动需要什么技能的人员

活动

项 目 团 队

3-2企业环境因素与制定人力资源计划相关的企业环境因素包括：o组织文化、组织结构o当前的人力资源情况o人员管理的政策o市场条件3-3组织过程资产o使用这些资产，降低本过程的时间和成本，同时提高‘输出’的质量。o此过程可以使用的组织过程资产有：n组织中的标准流程和政策，标准的角色描述文档n模板如团队组织结构图，岗位描述等n过去项目的资料3-1组织结构图和职位描述o常见的三种类型如下。o目的：事事有人做，人人都清楚自己的R&R.RACI图*层级结构图o可以展示职位以及汇报关系。o什么是OBS？n以组织当前的O-chart为依据；n把项目中分配给各个部门的活动或工作包写在部门下面o什么是RBS？n按资源类型分解n好处：跟踪成本、和会计系统接轨*矩阵图oRAM：职责分配矩阵，展示工作包/活动和项目成员之间的关系。o高级别的RAM：到部门、到WBS大元素o详细的RAM：到个人、到工作包/活动o展示一个活动包含了几个人，或者一个人参与了几个活动。o一个任务只有一个负责人(者)Accountable。RAM:ResponsibilityAssignmentMatrixRAM举例oRACI：图9-5.*文档格式Text-orientedFormato可以对成员的职责进行详细的描述。o被称为‘职位描述’或者’角色-职责-授权‘表格。nnn角色：业务分析师授权：使用资源、决策、签署批准的权利。职责：做的工作n能力：需要的技能。角色：职责：授权：技能要求：资格要求：

‘权力Power’和‘授权Authority’参考

o授权是组织所给予的，权力的范围要大于授 权。

o权力的来源有5种：

n正式权力[职位规定的]

n奖励权力

n惩罚权力[强制的、雇用/解雇的权力]应尽量 避免使用。

n仗势权力referencepower

n专家权力

职场政治：权力的来源ooooo职位权力个人权力信息权力资源权力关系权力

*PMP中其他内容o比如：nnnn风险登记册中关于风险的责任人；沟通计划中沟通的发起人；质量计划中关于QA和QC的责任人；采购计划中关于采购管理员的委派等。

3-2人际交往、人际网络Networkingo通过网络可以了解与项目有关的政治因素、 人际关系因素等。nnnnn午餐会非正式沟通行业会议座谈会等

3-3组织理论o组织理论确定了人员、团队和部门的行为。o项目中使用经过证明的组织理论，可以缩短制定人力资源计划的时候，降低过程成本，并且提高结果质量。o所谓组织理论是关于组织应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。组织理论是人类长期实践的总结，是管理学的重要内容。古典组织理论参考

o古典组织理论最早可追溯到亚当•斯密。他 在《国富论》中首先提出了劳动分工的原则。 劳动分工原则是组织设计的一个基本原则， 至今仍具有生命力。

o而古典组织理论的正式产生和盛行时期为19

世纪末期和20世纪初期。

o古典组织理论侧重于静态组织的研究，注重 组织效率。

现代组织理论参考

o进入20世纪30年代，特别是第二次世界大 战结束以后，组织理论又有了蓬勃发展，出 现了许多学派，主要有行为科学学派、社会 系统学派、管理过程学派、经验主义学派、 权变理论学派和新结构学派等。

o现代组织理论强调动态的组织结构，认为组 织是一种心理与社会系统，重视研究组织结 构中人的问题，尤其是人的心理对组织的影 响。

1-1人力资源计划PMP的一部分，定义人力资源的确定、获取、管理、控制和解散。含：1.2.3.R&R--角色、职责、授权、技巧要求项目组织结构图：表示项目团队成员及其汇报关系。人员配备管理计划staffingmanagementplannnnnnnnn成员获取：来自什么部门，是否同地办公等？资源日历：比如资源直方图9-6.成员遣散安排：遣散的方法和时间，利于项目和成员，考虑士气。培训需求。团队建设策略。表彰和奖励计划：标准、什么时间给予表彰。对符合当地工会合同、劳动法的考虑安全：人员安全政策和程序等。

序号角色WBS职责

专业和技能要求时间投入 计划总历时总工时全时投入？按时取费？推荐人选开始时间结束时间举例

人力资源计划举例

资源直方图举例：时间所需高级设计师的工时数资源甘特图补充9.2组建项目团队o目的：确认人力资源的可用性，获取完成项目任务 必需的人员。o有时候PMT对团队成员没有直接控制权：nnnn存在集体用工协议使用了分包人员矩阵型项目环境外部或内部现存的汇报关系等执行过程

o过程中要关注：

nPM/PMT主动和有权提供人员的人谈判，对其实施影响。

n不能得到所需的人员可能会增加项目失败的概率。

n妥协。如果最佳人选不能用，PM/PMT要后备人选。

1.PMP2.企业环境因素3.组织过程资产1.事先指定2.谈判3.招募/采购4.虚拟团队9.2组建项目团队

输入

工具和方法1.项目人员分派到位2.资源日历3.PMP更新执行过程

输出

输入o略工具和方法1.事先指定：合同中、项目章程中事先指定；2.谈判：谈判结果和PMT的影响力很有关。nnn和职能部门领导谈判。和其他项目管理团队谈判。争抢稀缺资源和特殊资源。和外部的分包、供应商等谈判。3.获取/招募/采购（Acquisition）—从外部组织采 购人员或把工作分包出去。4.虚拟团队。几乎没有时间见面的团队。nn不同地域、不同班次、家里办公、移动障碍、节省差旅费用。电子邮件/电话会议……在虚拟团队中，沟通规划更加关键。

组建团队的输出1.项目成员分派到位。有团队人员名录，组织图或进度计划中把人员名字放进去等。2.资源日历。把每个人在项目中的工作时间写出来，据此编制出更加可靠的进度计划。3.PMP更新。可能：n人力资源计划o组织结构图确定、人员到位。PMBAQASAPA业务组

BA成员N客户N测试组 组长建造组 组长实施组 组长成员N客户N设计组

SA

成员NM1M2Mn成员N客户N SI

Level1:Level2:Level3:

举例项目人员分派：把名字写到岗位上

项目团队项目计划参考9.3建设项目团队执行过程

过程目的：通过

n提升成员知识和技能；

n提升成员之间的互信，从而提高士气，减少冲 突；

n创建动态的、有凝聚力的团队文化。提升效率、 团队精神和团队协作。轮岗、互相培训等方法。

提升团队绩效。

9.3建设项目团队oTeamWork是项目成功的关键。o提升团队效率是PM的主要职责。nnnnnnnnnn创建团队环境为成员提供机会和挑战，从而激励他们及时的反馈和支持肯定成绩、奖励表彰开放、有效的沟通建立成员互信建设性地管理冲突用协作方式解决问题和制定决策管理文化差异和多样性diversity提升成员技术技能、人际技能执行过程

1.项目人员分派到 位2.PMP3.资源日历1.团队绩效评价

assessment2.企业环境因素 更新

工具和方法1.人际关系技巧2.培训3.团队建设活动4.制定基本规则5.集中办公6.奖励与表彰9.3建设项目团队

输入执行过程

输出

输入1.项目人员分派到位2.PMP3.资源日历6-1人际关系技巧o又叫“软技能”。n理解成员的情绪、预测他们的行为、了解他们的担忧、跟踪他们的问题。可以减少问题，提升合作。n有用的方法有：同情【同理心】、影响力、创新和小组协同[empathy,influence,creativity,andgroupfacilitation]6-2培训o正式的、非正式的o轮岗培训、互相培训oMentoring,coaching导师、教练6-3团队建设活动o在状况评审会议专门安排的5分钟团队建设。o场地外面举行的专业团队建设活动。比如：拓展训练等。o团队参与项目问题解决。o团队建设是项目中的持续活动。o如果虚拟团队，不能同地办公，则更要加强团队建设活动。6-3团队建设活动o在状况评审会议专门安排的5分钟团队建设。o场地外面举行的专业团队建设活动。比如： 拓展训练等。o团队参与项目问题解决。o团队建设是项目中的持续活动。o如果虚拟团队，不能同地办公，则更要加强团队建设活动。录像：墙卡计划法橪j

Path:\\备课

项目团队发展的五个阶段o形成：决定团队的目的和团队内部所需的角色；o碰撞：团队成员为确定自身的责任和权力而斗争；o规范：所有团队成员对于团队目标和各自的职责达成共识，并开始协作；o发挥：成员已经清楚自己的角色和职责，能自我管理，并且能主动事前管理。o结束：完成了工作，奔赴新的项目。项目团队发展的五个阶段FormingPerformingAdjourningNormingStorming授权指导时间

PM在不同阶段采用不同的领导风格团队精神绩效指导授权

项目团队发展的五个阶段üüüü通常，是按照顺序的。但是，有时候团队陷入某个阶段，不能向前。有时候又退回到前面的阶段；有合作经验的团队可以直接到后面的阶段。

6-4基本原则（GroundRules）o定义团队成员的哪些行为是可接受的。[比如：开会不能迟到等]o尽早建立，减少误解和摩擦。o规则建立之后，团队成员有责任互相监督规则的遵守。6-5集中办公Co-locationo可以发生在项目中一段重要时期，也可以全程。n建立项目作战室，或项目会议室。6-6奖励与表彰o只奖励好的行为。比如：加班赶进度-奖励；工作 拖沓造成加班-不奖励。o如何奖励应该在‘人力资源计划’中说明了。o奖励给员工的东西必须在员工看来是有价值的， 否则奖励就没有效果。o奖励决策是在项目绩效评估中做出的。o应该考虑文化差异。盛行个人主义的团队中，很 难发团队奖。nn赢输-零和-总值为零的奖励。赢赢奖励。

6-6奖励与表彰方式：oMoneyo更具挑战性的工作机会o公开表扬o项目过程中及时表扬，不用非得等到项目结束了再表扬。2-1团队绩效评价Assessmentooo实施了团队建设活动之后，要对团队绩效进行评价。评价团队绩效的标准要事先确定，多方认可。直接度量团队效率的指标有（任务和结果驱动的指标）：nnn技术成功，实现了项目目标；按时完成项目；没有超预算。o间接的衡量指标（工作相关、人员相关的指标）nnnn成员技能的提高。团队协作能力。人员流动率降低。凝聚力增强，愿意共享，互相帮助。o团队绩效评价之后有一些整改意见和建议，要发给相关方。

2-2组织过程资产更新o员工培训记录o员工技能表o等9.4头儿，回头看看你的团 队吧！军师，我感觉很奇怪……我们好像一直在原地转圈……

PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建Ý9.4管理项目团队o管理项目团队包括：跟踪成员的绩效、提供反馈、解决问题、管理变更，从而提升项目绩效。oPMT应该：观察成员行为、管理冲突、解决问题、做成员绩效评估。1.观察与交流2.项目绩效评估appraisal3.冲突管理4.问题日志5.人际关系技巧1.项目人员分派 到位2.PMP3.团队绩效评价4.绩效报告5.组织过程资产1.企业环境因素 更新2.组织过程资产 更新3.变更请求4.PMP更新工具和方法9.4管理项目团队

输入执行过程

输出

输入.项目人员分派到位PMP团队绩效评价from9.3.3绩效报告from10.5.3

o其中的预测可以帮助PMT确定剩余工作还需多 少人力资源。

5.组织过程资产。

o可以利用组织已有的一些奖励的政策和方法。 比如：奖励晚餐、奖励证书、奖金体系等。

5-1观察和交谈o考察成员的工作和态度。监督工作进展、引以为豪的成就、和成员的相处关系。o破坏性的团队角色：攻击者、阻碍者、后退

者、认同追随者、转移话题者和独裁统治者o建设性角色：发起者、信息搜索者、提供信息者、推动者（积极的）、鼓舞者（激励他人）、协调者、澄清者、民意收集者、守门员（坚持原则）。5-2项目绩效评估(PA:performanceappraisal)

o在项目执行期间进行绩效考评的目的：nnnnn重新确认R&R;给团队成员有效的反馈；发现和解决问题；制定个人培训目标；制定切实可行的下一阶段的计划。

o项目中做几次绩效评估、正式还是非正式由 项目自己决定。

5-3冲突处理o避免冲突的方法：建立团队基本规则、采用好的项 目管理方法。o成功处理冲突，可以提升生产效率，增进工作关 系；nn建设性的冲突：不同的意见，增加创新，利于决策。破坏性的冲突：冲突的个人负责解决；升级之后，PM负责

协调。

o冲突解决：尽早、私底下、直接地、协作地解决。 如果还不能解决，就应该启动正式程序，比如纪律 行为。

.5.6.7.进度计划项目优先级资源技术观点行政流程成本个性

参考七类冲突来源（按频率排序）°

冲突管理的特点ooooo冲突发生是正常的，但要寻求解决；冲突是整个团队的问题；Openness有助于解决冲突；冲突解决要就事不就人；冲突解决要看现在，而不是追既往。

强迫

3Forcing

4

6解决问题ProblemSolving

5

合作

1后退Withdrawl

2

平滑Smoothing以决策为导向Lose-loseCollaborating项目冲突处理的方法

Win-lose Win-win

注重人际关系

冲突处理的六种方法1.后退的方式：撤退、回避。2.平滑的方式：只关注双方同意的区域，不关注存在差异的区域。3.强迫的方式：强迫对方接受自己的观点。Win-lose。4.妥协/折衷的方式：让各方都能在一定程度上满意。5.合作的方式：整合多方观点，从不同角度看问题，寻求共识和承诺。6.直面/解决问题：把冲突作为一个问题来解决，使用问题解决的流程。双方有得有失、开诚布公。选择哪种冲突处理方式？oooo冲突的重要性、冲突的激烈程度解决冲突的时间压力冲突双方所处的地位是想长期解决冲突，还是短期解决冲突

5-4问题日志管理干系人的时候也用到o在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。书面 日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决 某个特定问题。解决问题，从而扫除成功路上的障 碍。承诺日 期责任 人当前状 态解决方案登记时 间问题描述编号

5-5人际技能InterpersonalSkillsooo细节在附录G中。领导力：宣讲远景、激励人心影响力：影响力超越授权。nnnn说服能力、清晰地陈述自己的观点；有效倾听多角度思考定义主要问题、达成协议、建立互信o有效决策：nnnnnn关注目标遵守决策流程研究环境因素建立团队成员的个人价值激发团队创造性管理机会和风险

管理项目团队的输出1.事业环境因素更新：n为组织绩效评估提供输入信息n个人技能库更新2.组织过程资产更新3.变更请求：换人、增加培训、违纪处罚、重新外包、轮岗培训、角色重申等。（纠正和预防）4.PMP更新，比如：人员配备管理计划第九章项目人力资源管理补充资料参考ppppp自我实现得到尊重社会归属感安全感生理需求

参考（1）激励理论：Maslow的需求层次模型

1908-1970

美国著名心理学家

先生存，再生活

oooo对于每一个人都存在着5个级别的需求。激励从未被满足的需求开始在任何时候，人们都在为未被满足的需求而努力低级别的需求被满足之后，人们才会考虑高级别的需

求o高级别需求被满足的方式比低级别需求满足的方式要 多。••房地产销售员工管理和激励

参考Maslow的需求层次模型

（2）WilliamJameso人类最基本的相同点:就是渴望被别人欣赏和成为重要人物的欲望.o卡耐基o玫琳凯参考有人认为对于高科技人员很适用（3）双因素理论o美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。o保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。o激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等。参考HygienefactorsMotivatorsPay(Salary)薪水Achievement成就感Technicalsupport技术支持Challengingjob挑战性的工作Workconditions工作条件Responsibility责任Workrules工作规则Growth,Advancement提升进步Fringebenefits福利Recognition认可Seniorityrights工龄Workitself工作本身（3）双因素理论保健因素必须被满足，但是仅此不足以形成激励。、保健因素：o如果没有保健因素，员工将dissatisfaction.o如果有保健因素，员工将no-dissatisfaction.（注意，不是satisfaction,只是消除了不满）激励因素：o如果有激励因素，员工将satisfaction,并且有被激励的感觉。o如果没有激励因素，员工将no-satisfaction.(注意：

不是dissatisfaction,只是没有被激励的感觉）。但是在英译中的过程中，dissatisfaction和no- satisfaction的差别很难表达出来，所以，如遇到本题情况，请参考英文原文。（4）维克托.弗鲁姆的期望理论o期望理论认为，如果能满足下列的条件，人们的生产效率就会提高：n人们相信他们的努力有可能产生成功的结果。n人们相信因为成功会得到奖励。有人认为对于高科技人员很适用参考（5）X理论道格拉斯.麦克格里戈（DouglasMcGregor）参考

被派往训练中队参加演习的两艘战舰，已经在海上航行了好几天,天 气一直阴沉沉的。我在旗舰上服役，夜幕降临时，我正在舰桥值勤， 当时雾气缭绕，能见度很差，所以舰长也留在此处注视着一切活动。 天黑下来一会儿，舰桥侧翼上的哨兵报告：“发现灯光，在右舷侧。” “静止的，还是移动的？”舰长叫道。 哨兵回答：“是静止的，舰长。”这意味着我们已处在与那艘船相撞的 危险航线上。 接着，舰长叫信号兵：“给那艘船打信号，说：我们处在碰撞航线 上，劝你改向20度。”对方回复的信号是：“劝你改向20度。” 舰长说：“再发信号：我是舰长，请你改向20度。” “我是二级海员，”回答说，“最好还是你改向20度。” 这时候舰长被激怒了。他喊叫着说：“发信号：我是战舰，请你改 向20度。” 返回的闪光信号是：“我是灯塔。” 于是,我们改变了航线。

X-管理环境道格拉斯.麦克格里戈参考

oX理论就是军事化的环 境；

o假设：人们真的不愿 意干工作，必须强迫 才会执行命令。

oX理论常会让经理和下 属产生敌对关系。

Y-管理环境道格拉斯.麦克格里戈参考

o假设人们愿意工 作，并且可以在合 适的工作环境和奖 励体系下自我指导

Z-管理环境WilliamOuchi参考

o参与模式

o由日本的质量圈运动发 展而来

o紧密协作的团队，他们 制定共同目标，并通过 价值共享来实现对目标 的承诺。

选择哪种环境oZ理论和项目环境更为接近；特别是对于小的、有良好控制的项目。o在复杂环境中，Z理论存在缺陷。较大的项目包含了多层组织结构、客户、分包商等，把Y理论（个人）和Z理论（团队）两者结合使用时，效果最好。o根据自己的项目，决定合适的环境。参考（6）六种管理风格1.指导型。给团队具体的建议。项目早期。2.民主行/参与型。团队成熟。3.分担领导职责：让成员担任一部分领导的角色。4.权威型：宣讲远景，激励成员。5.独裁型：紧密控制。紧急情况,或者风险低的时候，可能有效。6.自由放任型laissezfaire：没有人为工作负责。参考（7）情景领导模型o由世界著名行为学家保罗·赫塞博士于1969年创立o是GE、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等跨国企业高级经理人的常年必修课参考橪j跟随者的准备度状况oR1：不会、不敢、不愿意。跟随者没有能力，感到不安全，缺乏信心。或者跟随者不敢承诺，没有激情和动力。oR2：不会，但是有自信，愿意做。跟随者没有完成任务的能力，但是只要领导者提供指导，跟随者就充满信心。或者跟随者虽然没有能力，但是有做事的动力，也正在努力。oR3：会，但是不敢或者不愿意。跟随者有完成任务的能力，但是对于独立承担任务表示出担忧。或者跟随者并不愿意去发挥他的这种能力。oR4：会，也有自信，并且愿意。跟随者有能力、有信心完成任务，并且也愿意为此做出承诺。ByPaulHerseyandKenBlanchard,SituationalLeadership,1969参考领导者的四种风格oS1：指导/告知型的领导：定义跟随者的角色和任务，紧密监督。领导者制定并宣布决策，大部分情况下是单向沟通。oS2：教练/推销型的领导：也定义跟随者的角色和任务，但是会征求跟随者的想法和建议。还是领导做决策，但是沟通以双向为主。oS3：支持/参与型的领导：把日常的决策（如：任务分配和如何完成）下放给跟随者。领导者辅助和参与决策，但控制权在跟随者手中。oS4：授权型的领导：参与决策和问题解决，但控制权在跟随者手中。由跟随者自行决定何时需要领导参与决策，以及领导如何参与决策。ByPaulHerseyandKenBlanchard,SituationalLeadership,1969参考

跟随者状况R1：不会、不敢、不愿意R2：不会，但有自信，愿意R3：会，但不敢或不愿意R4：会，有自信，并愿意

领导风格S1：指导/告知型的领导S2：教练/推销型的领导S3：支持/参与型的领导S4：授权型的领导

参考情景领导模型

ByPaulHerseyandKenBlanchard,SituationalLeadership,1969

（8）LeadershipVs.ManagementoPeterDrucker,StephenCovey和Warren

Bennis在分析如何攀登成功的梯子时，把攀登的 效率和‘管理’联系起来。通过观察，他们发现‘领导 能力’决定了梯子是否停靠在正确的墙上。oJamesKouzes

和BarryPonser定义了成功领导 者的五项实践：nn以身作则共启远景nnn挑战现状使他人行动激励人心补充参考领导：dotherightthing.管理：dothethingright.

1.编制流程2.归顺民心AlignPeople3.4.生产干系人需要的产品关注组织和组织结构

参考问题o项目经理会同时承担管理者和领导者的角 色，下面哪个不是管理者的角色：

o在一个组织中，管理者和领导者的角色是分 开的吗？

（9）解决问题的步骤1.对问题作出 说明2.分析问题的 影响程度3.确认问题的 可能原因8.判断问题是否解决，制定下一 步措施7.实施解决方 案6.如果需要，调整项目计划4.找出多种可能的解决方案5.评估方案，确定最佳方案问题而不是答案！需求而不是情绪！Why?Why?Why?把人和问题分开！ 头脑风暴！

关于『人际关系能力』的测试题..领导力团队建设激励沟通影响力决策政治和文化意识谈判（1）领导力o领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。1o下面哪句话是对的？1.领导能力是指’通过其他人把事情做完‘的能力。2.领导能力是指’利用团队的力量，带领团队，达到共同目标’。3.有效领导的关键因素是‘尊重’和‘相信’，而不是‘害怕’和‘屈服’。4.领导能力在项目开始阶段尤为重要。2o为什么在项目开始阶段领导能力尤为重要？2o为什么在项目开始阶段领导能力尤为重要？o因为这个时候，需要宣讲远景、激励项目参与者的高绩效。3o项目执行过程中，是否需要领导力？需要领导力做什么？3o项目执行过程中，是否需要领导力？需要领 导力做什么？nnnnnnn不断强调项目远景和战略；增进互信；团队建设；施加影响力；指导mentoring；监督；评估项目和项目团队的绩效。

（2）团队建设o团队建设是指帮助一组人为了共同的目标，彼此之间、以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。o卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。4o判断下列哪句话是错的？1.团队建设是帮助一群有共同目标的人们很好地进行互相协作，包括和领导、外部干系人甚至整个组织的互相协作。2.团队建设活动包含一些任务（如建立目标/定义角色等）和一些流程（如冲突解决流程等）。3.团队建设强调在团队层面上解决问题，而不是对某个人进行谴责。4.团队建设发生在项目生命周期的早期。4o判断下列哪句话是错的？1.团队建设是帮助一群有共同目标的人们很好地进行互相协作，包括和领导、外部干系人甚至整个组织的互相协作。2.团队建设活动包含一些任务（如建立目标/定义角色等）和一些流程（如冲突解决流程等）。3.团队建设强调在团队层面上解决问题，而不是对某个人进行谴责。4.团队建设发生在项目生命周期的早期。5、在项目过程中，为什么还需要团队建设活动？o因为项目环境在变化。为了有效应对这些变化，还需要持续的团队建设活动。6、下面哪些是有效的团队建设活动？oooooooo获取高级管理层支持；鼓励成员做出承诺；采用合适的奖励机制；建立团队标识有效管理冲突促进互信开诚布公的交流使用领导能力

（3）激励o项目的全面成功依赖于项目团队的责任感，而这又与他们所受到的激励程度直接相关。7、对成员激励的时候，可以考虑下面哪些方式？ooooo工作满意度具有挑战性的工作成就感金钱奖励成员认为对其有价值的其他奖励

（4）沟通o沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。8、判断下列哪句话是错误的1.沟通被认为是决定项目成败的最最重要的因素。2.开诚布公的沟通有助于团队协作和团队绩效。3.可以通过团队建设活动，了解成员的沟通风格。4.‘听’是沟通的重要部分。9、为了有效沟通，PM应该了解下列哪些因素.沟通其他方的沟通风格文化差异关系、个性环境和背景

10、下列哪种沟通风格最让人头疼？.5.DirectiveCollaborativeLogicalexploreEtc

指示的、合作的、逻辑性的、探索性的等等

（5）影响力o影响力（Influencing）是一种策略，通过分享权力，依赖人际关系技能，使得其他人为了一个共同的目标共同协作。11、如何对团队成员施加影响？.以身作则，言出必行。让团队成员了解你做决策的理由和过程。灵活的人际关系风格，因人而异。有技巧地、谨慎地使用你的权力，着重长期

合作。

（6）决策12、项目经理常用的决策方式有四种，下面哪一种效果最差？.Command命令Consultation顾问Consensus全体表决Coinflip随意

13、影响决策风格的四种主要因素包括：.时间紧迫性；是否互信；质量要求；可接受性。

14、决策模式的六个步骤.5.6.定义问题；产生解决问题的方法；方案评估和选择；方案行动规划；方案实施后评估；对整个问题解决过程进行评估，对是否能实

现项目目标进行评估。

（7）政治和文化意识o在项目环境