二级人力资源管理师表格式全套复习资料

10/10第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分别出来,以权变管理为依据.1.静态的,探讨组织体制\规章\机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素养职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理安排和运用,分权的优点是调动下级主动性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层依据实际状况快速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有确定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调整机制)新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成的企业分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需担当有限责任母公司与子公司以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,担当本部职能机构独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策询问委员会,任务有搜集资料供应参考参与制定规划支配,供应备选方案,参与决策活动,为其出谋划策.业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司供应的服务要计价结算,收取酬劳.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等4.特别设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式A.企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.依据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.依据环境的变化不断调整组织结构.部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采纳适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.规模大产品困难或分布区域很广时采纳缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特殊巨大的企业,缺乏明确性稳定性,好用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构听从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)

(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.1.组织结构调查(现状分析)资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)反映的只是正式组织关系,还深化个别访问,印发组织问卷搜集各种状况意见建议2.组织结构分析(职能)分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析时间\影响面\实力\性质4.组织关系分析征兆1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不心情增,建议少方式1.改良式2.爆破式3.支配式阻力表现1.经营状况恶化,效率下降2.调职离职人员增加3.争吵敌对行为多变革根本缘由1.习惯业务知识技能,失去平安感2.因循守旧思想不了解发展的必定性措施:1.让员工参与2.推行培训支配3.大胆起用年轻有为有创新的人才结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作打算新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆:1.各部门常常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段)2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)3.互动阶段(执行规划阶段)4.限制阶段留意问题:1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2.实行有效措施进行调整.须要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.3.方案要经过细致探讨和充分酝酿,避开出现必血来潮,朝令夕改4.先进行试点再逐步推广5.可前在做好各种打算工作,须要建立健全和完善各种规章制度.第二节企业人力资源规划的基本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年制定HR规划的基本程序1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.依据企业部门的实际状况确定人员规划期限,了解现状,为预料打算资料. 3.在分析需求和供应的影响因素基础上,采纳定性定量相结合,以定量为主的各种科学预料方法进行预料. 4.制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,赐予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营支配的相关性. 狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的基本原则1.人员配备支配2.人员补充支配3.人同晋升支配晋升内容含条件\比率\时间1.人员培训开发2.员工薪酬激励3.员工绩效管理4.其他支配(组织\员工救济\劳动卫生\平安生产\职业生涯)1.满足总体战略发展要求2.促进HR管理的开展3.协调HR管理的各项支配4.提HR资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一样外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等内部环境1.行业特征2.发展战略3企业文化4资源管理系统1.确保HR需求的原则(供应保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流淌性企业各类人员支配的编制人力资源预料内涵1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补方法等)2.需求(是困难最重要的,参考配置)3.人员供应(需求支配的对策性支配,含聘请支配晋升\内部调动)4.人(职前培训,弥补不足)5.HR费用支配(限制成本)6.HR政策调整(确保HR适应发展须要)7.进行评估并提出对策1.预料是支配的基础,通过定性定量方法进行分析,发觉其规律性.2.需求预料:估算内部将来须要数量与实力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预料的基本原理是依据过去(阅历或阅历模型)推想将来,技术是借鉴社会行为科学领域常规阅历探讨方法.3.供应预料:对内外部将来的HR补充来源状况预料.4.HR预料与人员规划的关系(1)从目标与任务动身,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与将来发展动看法适应预料的作用:在听从组织战略目标的前提下,通过预料人员需求,实行措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)对组织方面的优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预料是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对HR的贡献：1.HR预料是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的主动性HR预料的局限性1.环境的不确定性2.企业内部的抵制3.预料的代价昂扬4.知识水平的限制影响HR需求预料的一般因素1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动状况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化10.退休年龄变化11.社会平安福利保障人力资源需求预料内容1.企业人力资源需求预料(总量需求预料) 2.企业HR存量与增量的预料存量指自然消耗(自然减员自然流淌),增量指随着扩大对HR新的需求3.企业HR结构预料4.企业特种HR预料一打算阶段1.构建HR需求预料系统企业总体经济发展\HR总量与结构预料\HR预料模型与评估系统2.预料环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁)二预料阶段三编制人员需求支配HR需求预料技术原理HR需求对象指标与依据指标1.依据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者探讨,修正得出现实的HR需求量4.对退休人员或离职人员进行统计,得出将来流失状况5.依据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为将来需求量6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预料支配需求量含实际发展须要增加的和自然减员两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标精确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.1.惯性原理,由A+至A-2.相关性,由ABC相关,驾驭A-B-C-,已知B+C+,得A+3.相像性原理:AB类似,已知A得B技术打算(体系设计,影响变量分析与筛选)-预料方法选择(定性定量)对象指标指HR需求预料的对象,包括总和结构依据指标指影响需求预料的变量因素.HR需求预料的定性方法HR需求预料的定量方法1.阅历预料法2.描述法(不适用于长期预料,时间跨度长对环境变化不确定的状况)3.德尔菲法(专家评估法)(1)提出预料目标和要求,确定专家组,打算资料专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是一般员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)(2)简明扼要地以调查表方式列出预料问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预料的确定程度)(3)修改预料结果,充分考虑有关专家意见(4)进行最终预料,在第三轮基础上请专家提出最终意见及依据可适用于整体需求预料也可用于部门,预料某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预料1.转换比率法(1)先估一线生产人员-协助人员经营活动=HR数量×人均生产率(2)将业务量转换对人员的需求适合于短期需求,假定生产率是不变的须要人数=(目前业务量+支配期业务增长量)目前人均业务量×(1+生产率增长率)缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异2.人员比率法计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.3.趋势外推法称时间序列法,运用惯性原理,是预料HR将来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其牢靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短亲密相关.4.回来分析法是依据事物发展变化的因果关系来预料事物将来发展趋势,是探讨变量间相互关系的方法.又称回来模型预料法或因果法.依据相关性原理5.经济计量模型法先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预料,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用.趋势外推和回来分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回来分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.6.灰色预料模型法本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统8.马尔可夫分析法是通过视察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推将来,既可以预料企业HR需求,也可预料企业内部人员供应状况,实际是一种转移概率矩阵.7.生产模型法9.定员定额分析法(5种)10.计算机模型法(4)劳动效率定员法劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和人数=支配平均工作任务总量/劳动定额(1)工作定额分析法N=W/(q(1+R))W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数(2)岗位定员法人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准3.设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间定员人数=支配需时开动设备台数/设备看管定额(5)比例定员法影响HR需求预料方法的因素2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此须要采纳管理人员主观推断进行修正.(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的实力等特征须要,只有数量分析不够(2)生产技术水平提高和管理方式的改进会削减人员的需求,这是数量分析中难以反映的.(3)企业在将来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.企业人力资源总量预料人员总量需求预料方法:趋势外推法\回来分析法\灰色预料理论\利用模型进行预料特地技能人员总量预料方法企业劳动定员定额分析:1.定性分析2.按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数需求人数=支配定额工时总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率3.回来分析企业人力资源结构预料:特地技能人员,在企业技术水平相对稳定状况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系.经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.企业人力资源供应预料与供求平衡:供应包括内部供应和外部供应两种内部供应预料考虑内部人员自然流失和内部流淌跳槽三方面因素．内部供应预料方法2.管理人员接替模型对提升受阻人员进行一对一的面就,深化交换意见,激励接着努力工作全面提高自身素养;为他们供应更加宽松的发展空间,供应更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其担当更多更重的责任.1.人力资源信息库(1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位阅历年龄等介绍员工技术实力责任学历对员工工作表现提升打算条件等评价对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价(2)管理才能清单管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)外部供应预料因素企业人员供应预料的步骤１．影响企业外部劳动力供应的因素(1)地域性(2)人口政策及人口现状(3)社会就业意识和择业爱好2.企业外部HR供应主要渠道1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员4.其他组织人员1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述全部数据进行汇总,得出对企业内部HR供应量的预料5.分析影响外部HR供应的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供应预料.6.将企业内外部HR供应预料进行汇总,得出企业HR供应预料.3.马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过发觉组织人事变动规律,推想组织在将来人员供应状况.关键是确定转移概率,假如是固定的确定性,则运用较为简单短缺现象实行措施:1.查明离职率高缘由,实行必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采纳多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供需平衡企业人力资源供求达到同等是HR的目的,有三种状况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严供不应求的方法1.将富余状态的人调往空缺职位.2.假如高技术人员短缺应拟培训和晋升支配,拟定外部聘请支配.3.则依据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工主动性,提高劳动生产率,削减对人力资源的需求.供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.激励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素养5.加强培训工作,使驾驭多种技能增加竞争力,激励自谋职业6.削减员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.第二章聘请与配置测评的基本原理员工素养测评类型个体差异原理1.客观存在的2.既有先天的也有后天3.不同的人做相同工作有着不同效果和效率工作差异原理1.工作任务与工作内容差异2.工作权责差异3.不同工作对完成任务有着不同要求4.不同工作拥有相应素的人来担当人岗匹配原理1.工作要求与员工素养2.工作酬劳与员工贡献3.员工与员工之间4.岗位与岗位之间1.选拔性测评（聘请角度）强调区分功能刚性强强调客观性具有敏捷性体现为分数或等级（分刚客灵级）2.开发性测评（培训角度）以开发员工素养为目的哪些方面有优势与不足指出努力方向为组织供应开发依据在测评过程中提出开发建议3.诊断性测评（规划角度）（细泛不系）了解现状和查找根源为目的；内容或特别精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性（表面视察入手－深化分析－查找缘由－做出诊断－提出对策方案）；用于需求层次的调查4.考核性测评（薪酬角度）又称鉴定性测评范围广泛,总结性各项内容具体,概况性结果要求有较高的信度和效度员工素养测评主要原则（观定态,素养－绩效,分项,综合一起用）1.客观和主观结合目标体系制定手段方法选择评判与说明结果是有机结合过程2.定性与定量相结合定性不深化定量不完全3.静态与动态结合静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺点是忽视原有基础和今后发展。动是素养形成与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水平指导与激发动缺点是不便相互比较.4.素养测评与绩效测评素养是对人的德能识体的测评(表)绩效是种业绩实施,留意表素养是取得绩效的条件保证,绩效是素养凹凸的事实证明.5.分项与综合结合分解后有后果于提高精确性,但整体特征会被弱化员工素养测评量化的主要形式一次量化对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；实质量化二次量化先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化类别量化先划分到几个类别中每个对象只属于一个类别每个对象不能同时属于两个只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示）模糊量化先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者相识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表示）依次量化先依据素养特征或标准,将全部素养测评对象两两比较排成序列,然后赐予相应的依次数值.（1表示第一名，2表二名）等距量化比依次量化进一步,要求排列有强弱大小先后差异相等,可进行差距大小比较（100表示很好，80表示较好，60一般）比例量化存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般）当量量化先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例（赐予加权的权数）先纵向再横向,即一次量化再二次量化都是二次量化深层的量化当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素养测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合.素养测评标准体系一,标准体系的要素二,测评标准体系的构成标准指体系的内在规定性从内涵分为客观\主观\半客观半主观从形式分评语短句式\设问提示式\方向指示式评语式含一个以上变量词,常用模糊变量词.方向指示式可分测定式评定式标度对标准外在形式的划分1.量词式带有程度差异的2.等级式,用等级依次明确的3.等级应当有依次,最好有等距,一般等级数在5以内4.数量式标度,分连续区间型与离散点5.定义式标准度,用很多字词规定标度范围与级别6.综合式标准,用两种或更多标记应于不同标度的符号表示,没有独立意义横向结构纵向结构横向结构是基础,留意测评素养的完备性\明确性和独立性.测评内容测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段.步骤是先分析结构找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进行.内容分析表纵向列出被客体的结构因素,横向列出每个结构因素的不同层次不同方面,在中间表体内列出具体测评内容点测评目标是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果.目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采纳德尔非询问,问卷调查与层次分析多元分析相结方法.测评指标是素养测评目标操作的表现形式测评内容是测评所指向具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解.三,体系的类型效标和常模参照性标准体系结构性要素（静态角度）1.身体素养2.心理素养行为环境要素（动态角度）1.从所处的环境条件2.内部环境指个人自身所具备的素养3.外部指客观外界存在的,间接影响,包括工作性质和组织背景工作绩效要素指一个人的素养与实力水平综合表现工作数量,质量,效率,成果,群众威信,人才培育品德测评法知识测评实力测评企业员工素养测评的具体实施1.FRC测评:借助计算机协助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷.2.问卷法3.投射技术起源于临床心学理,测评目的隐藏性,内容非结构性开发性,反应的自由性对人们驾驭的知识量\知识结构与知识水平的测量卢姆的六个层次:知识\理解\应用\分析\综合\评价三个层次:记忆\理解\应用1.一般实力2.特殊实力3.创建力4.学习实力最简单有效是心理测验,具体应用形式是笔试1.打算阶段1.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组（必需对成员培训）3.测评方案测定:确定测评对象范围和目的;设计审查员工素养实力测评的指标和参照标准(削减误差),编制修订素养实力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法(效度\公允程度\好用性和成本)2.实施阶段(核心过程)1.测评前的动员（统一思想）2.测评时间和环境的选择硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右3.测评操作程序.(报告测评指导语\具体操作\回收测评数据)3.测评结果调整1.引起误差的缘由体系和标准不明确晕轮效应,近因误差\感情效应\参评人员训练不足2.结果分析的方法(集中趋势\离散趋势\相关\因素)3.测评数据处理4.综合分析测评结果1.结果描述数字和文字2.员工分类（调查分类/数学分类）3.结果分析[要素分析（结构,归纳,对比）\综合分析\曲线分析]具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应留意事项:指导语包含:1.员工素养测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的打算工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应限制在5分钟以内具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,简单出现不严格依照标准,增加主观成分,但节约时间,适合人多的时候。集中趋势常用算术平均数和中位数离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大.对员工进行分类的两种标准:1.调查分类标准:它具有确定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素养要求和水平,采纳走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析测评数据处理中一般会用绘制素养测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图面试的内涵1.以谈话和视察为工具2.是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是依据预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在地位是不同等的(面试是工具，沟通过程，目的是按程序进行的不同等)面试的类型标准化:结构化(规范化)\非结构化\半结构化.方式:单独\小组进程:一次性\分阶段内容:情景性\阅历性（标准化方式有进程有内容）面试的发展趋势1.形式丰富多样2.结构化成为主流3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化6.理论和方法不断发展（形式结构为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法）面试中常见问题1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择式)5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕轮效应\录用压力)（目,标,系,设,偏）面试的实施技巧1.充分打算2.敏捷提问3.多听少说4.擅长提取要求5.进行阶段性总结6.解除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时留意思索9.留意肢体语言沟通（充灵听，提总扰，偏思肢）面试的基本程序员工聘请时留意问题一面试的打算阶段二面试的实施阶段三面试总结阶段四面试评价阶段1.简历不代表本人2.工作经验比学历更重要3.不要忽视求职者的特性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做确定9.面度考官留意自身的形象（简历,学历,忽视特性,2个更多,不忠欠诚和特殊,慎重,留意形象）1.制定面试指南1.面试团队的组建2.面试打算3.面试提问分工和依次4.面试提问技巧5.面试评分方法2.打算面试问题1.确定岗位才能的构成比重2.提出面试问题3.评估方式确定1.面试问题评估方式和标准2.确定面试评分表1.建立阶段:用封闭性问题2.导入阶段:用开放性问题,应聘者有打算,熟识的问题（经验过去）3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题协作运用.4.确认阶段:用开放性问题,尽量避开封闭性问题5.结束阶段:补充事项,行为性与开放性1.综合面试结果1.综合评价2.面试结论以公司岗位需求为前提,留意长期发展潜力2.面试结果反馈1.了解双方更具体要求2.合同签订3.对未被录用的反馈3.面试结果存档回顾整个面试过程,总结阅历,为下一次做打算4.培训面试考官培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的驾驭类型行为描述面试(BD)基于选拔素养模型的结构化面试步骤(5六)1.背景性2.知识性3.思维性4.阅历性5.情境性6.压力性7.行为性(背知,思经,情压行)内涵1.是一种特殊的结构化面试2.基于关键胜任特征的行为性问题要素:1.情境2.目标3.行动4.结果实质1.用过去的行为预料将来的行为2.识别关键性工作要求3.探测行为样本假设前提:1.过去能预示其将来行为2.说和做是迥然不同的两码事一构建选拔性素养模型二设计结构化面试提纲三制定评分标准及等级评分表1.组建测评小组2.从优秀任职人员先出一测验样本3.对测验样本进行人格测验,总结素素养特征4.将结果进行综合,列出选拔性素养表5.对各个素养进行分析,绘制素养线,构建模型1.将模型分解为一组选拔性素养,每一个就一个测评指标.2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.3.将问卷发放给员工进行预先测试4.编写结构化面试大纲四培训考官,提高结构化的信度和效度1.具有相关专业知识,了解有关信息,清晰指标标准题目的相将资背景信息2.有社会工作阅历,擅长视察,能客观评定3.驾驭相关测评技术,娴熟运用面试技巧4.具有良好的个人品德,和善公正.五结构化面试及评分六决策:1.淘汰不具备关键选拔性素养的候选人2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=∑ci2.3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀.5.依据人力资源规划员聘请人数要求,按小编号优先结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素养模型构建;2.结构化面试问题的设计;3.评分标准的确定.群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求.2.决策人员不唯一,在确定程度上减弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了聘请决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了聘请决策的科学性与有效性.实施步骤：1,建立聘请团队（高层,专业人力资源管理人员,用人部门经理,阅历丰富员工代表）2,实施聘请测试，3,做出聘用决策评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.运用多种测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出推断3.然后探讨统计汇总作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的实力或品质2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确须要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其实力.无领导小组探讨:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题探讨类型优点缺点无领导小组步骤(3步)主题有无情境性1.无情境性（开放性和两难性问题）2.情境性（资源争夺型和排序型问题）是否安排角色1.无角色2.有角色（管理嬉戏）1.具有生动的人际互动效应2.被评者形成互动3.探讨过程真实易于客观评价4.难以掩饰自己的特点5.测评效率高1.题目质量影响测评质量（反映岗位要求,与实际联系,激发个体差异）2.对评价者和标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍有伪装的可能性（题高同仍）一前期打算（题表表,培场组）二具体实施阶段1.宣读指导语2.探讨阶段(发言内容\发言的形式和特点\发言的影响)三评价与总结(1.参与程度2.影响力3.决策程度4.任务完成状况5.团队氛围和成员共鸣感)讲座会作用:1.交换意见更全面2.产生分歧可进行探讨3.形成一个清晰完整的评价（参影决，任氛鸣）1.编制题目1,进行工作分析了解岗位须要的实力和素养2,收集编制有争论性,大家熟识,不会语重心长被评者防卫的题目2.设计评分表1.从岗位分析中提取评价指标,有针对性2.不能太多太困难(表现实力/分析实力/特性特征风格，少于10个)3.确定权重及所占分数,依据优良中差安排分值3.编制计时表4.对考官的培训5.选定场地,圆形或方形,考官保持确定距离6.确定探讨小组,同一岗位支配在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互生疏无领导小组探讨的原理题目类型一般流程6点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善）称为冰山模型洋葱模型人的素养分三部分看法动机价值\知识技能\外在行为取决因素1.评价者的知识阅历2.被价者暴露的外在行为范围设计题目给被价者足够表现空间,尽可能完整发挥自己实力,能够完全表现真实自我.1.开放式(用于思索全面性针对性以及思路是否清晰,新见解.2.两难式(用于分析问题\语言表达\影响力)3.排序选择型(用于分析问题\语言表达等)4.资源争夺型(用于语言表达\分析问题\概括与总结\发言主动性\灵敏性\组织协调实力)5.实际操作型(用于主动性\合作实力)1.选择题目类型2.编写初稿3.调查可用性，通过互联网查是否被用过5.试测着重看题目的难度和平衡性1,开放式,两难式和实际操作无法引起争论,很少用。2,两难式对出题要求过高，不易限制，因此很少用3,一般常用排序型和资源争夺型留意问题1.团队合作,集思广益2.广泛收集资料1.与HR部门沟通2.与直接上级沟通3.查询相关信息4.向专家询问(心理学家\测评专家\部门主管)询问内容1.题目是否与实际有联系,能否考察其实力2.案例是否均衡3.题目是否需修改完善6.反馈修改完善参与者的意见评分者的意见统计分析的结果,确定试测的效果第三章培训与开发概念：是HR的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局动身,依据企业各种培训资源的配置状况,对支配期内的培训目标,对象内容,规模时间,评估标准负责培训的机构和人员,培训师的指派,培训费用的预算等一系列工作所作出的统一支配。制定培训规划的要求（系标有普）培训规划的主要内容培训规划基本步骤制定培训规划应留意问题1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统一性和一样性,可确保工作有序进行,保证各项目之间的联系及目标的一样性.2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范3.有效性:体现出牢靠性\针对性\相关性\高效性4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训须要.1.培训目的2.培训目标3.对象和内容4.培训范围5.培训规模6.培训时间7.培训地点8.培训费用9.培训方法10老师11.支配实施（目目内范，规时地，费法师施）1.培训须要求分析2.工作岗位说明3.工作任务分析4.培训内容排序5.描述培训目标6.设计培训内容7.设计培训方法8.设计评估标准9.试验验证1.制定培训总体目标(总体目标\HR总体规划\培训需求分析)2.确定具体项目的子目标3.安排培训资源4.进行综合平衡(培训投资与HR规划之间,正常生产与培训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完成期限)教学支配内容教学支配设计原则教学支配设计程序我国常用的教学设计程序是实施培训支配提高教学质量确保教学工作顺当进行,实现培训总目标的具体执行性和操作性支配(主要依据\行动方案)1.教学目标2.课程设置3.教学形式4.教学环节5.时间支配1.适应性2.针对性3.最优化4.创新性(应有横向)2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个步骤)1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教学程序\运用什么手段)3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性)1.确定教学目的2.阐明教学目标3.分析教学对象特征4.选择教学策略5.选择教学方法及媒体6.实施具体的教学支配7.评价学员的学习状况,及时进行反馈修正培训课程的要素培训课程设计的基本原则1.要符合企业和学员的要求2.要符合成人学员的认知规律3.应体现企业培训功能的基本目标,进行HR开发培训课程设计的程序1.课程目标(一般\高级\情感)2.课程内容(概念原理方法技能技巧,过程程度步骤规范标准)课程内容的组织就是确定课程内容的范围(水平)和依次(垂直)3.课程教材4.教学模式5.教学策略6.课程评价7.教学组织8.课程时间9.课程空间10.培训老师11.学员1.培训项目支配(1)企业培训支配(整体)(2)课程系列支配(3)培训课程支配2.培训课程分析A课程目标分析学员\任务\课程目标目标分析步骤为目标确定,区分主次,进行可行性\层次分析,主要含(操作目标\条件\标准)B培训环境分析（实际环境/限制条件/引进与整合/器材与媒体可用性/报名条件/报名与结业/评估与证明3.信息资料的收集从内外部收集,询问客户学员专家,借鉴其他培训课程4.课程模块设计6.课程演练与试验头脑风暴问卷调查7.信息反馈与修订5.课程内容确定(1)使驾驭生产技术技能(2)适应多样化学员背景(3)满足学员时间方面需求(4)依据培训技能方面要求,确定内容难度时间组合购买现成教材,改编教材,自编教材内容从熟识到不熟识,由简到复,由易到难等开始时可支配一些活动课程内容选择的基本要求课程内容制作留意事项不同发展阶段采限不同培训内容1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营须要,适应提高岗位职业实力,强化发展战略和核心实力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职业实力.是存在的前题,也是开发的内在动力.)2.有效性.(是推断培训水平凹凸的重要标准)3.价值性(满足学员爱好,反映培训需求)1.教材内容不能多而杂2.讲授的内容不必重复3.以提示重点要点强化认知4.阅读资料与课堂教材分开5.教材应简洁直观按统一格式6.用教材制作清单进行限制和核对1.创业初期(营销公关实力\客户沟通实力)2.发展期(中层管理实力观念技能)3.成熟期(全员,企业文化观念规则看法)此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向人力资本提升.培训中的印刷材料培训老师的来源:外部老师和内部培训师1.工作任务表1.强调课程重点2.提高学习的效果3.关注信息的反馈2.岗位指南1.作出界定,进一步明确目标2.有助于记忆,随时查阅3.可代替培训削减时间,节约成本3.学员手册（培训中的指导参考材料）4.培训者指南5.测验试卷外优:1.选择范围大可获高质量队伍2.带来全新理念3.有较大吸引力4.提高档次,引起重视5.简单营造气氛,获得良好的培训效果外缺:1.缺乏了解，加大风险2.适用性降低3.纸上谈兵4.成本较高内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果2.学员互熟,沟通顺畅.3.易于限制4.成本低缺点:1.不易树威望,影响学员参与看法2.选择范围小,不易开发出高质量的老师队伍3.受环境确定,不易提升怎样进行有效开发培训管理人员的培训设计1.设计合适的培训手段(1)课程内容和培训方法(2)学员的差异性(3)学员的爱好与动力(4)评估手段的可行性2.开发培训教材的方法(1教材应切合实际须要(2)资料包的运用(3)利用一切学习资源(4)尽可能开发所能利用的(5)设计视听材料3.培训老师选配1.理论加阅历2.技巧加工具运用3.沟通实力和引导实力4.发觉并解决问题5.案例与资料积累6.前沿问题和热忱愿望层次等级管理人员高层管理人员中层管理1.高层:战略洞察决策统筹2.中层:沟通协调领导推断专业3.基层:技能支配专业指导沟通实力1.知识补充与更新2.技能开发3.观念转变4.思维技巧方式:研讨会报告会MBA接班人:1.内部进行如开学习研讨会2.外部各种研讨班3.学院进修5.三明治培育4.到子公司学习决策体验1.留意业务上2.提高阅历知识技能3.适应变化环境4.深化宗旨使命信念5.培训个别作接班人管理技能开发基本模式培训效果评估作用和内容1.在职开发2.替补训练优点:训练周密,增加主动性和主动性缺点:前途渺茫,主动性下降;没精打采;不传授3.短期学习优点:全力以赴,有针对性,效果好缺点:会对工作带来影响4.轮番任职支配1.换位思索2.便于确认其适合工作岗位3.高层可由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担当5.决策模拟竞赛6.决策竞赛7.角色扮演(常用)8.敏感性训练(人际关系训练,留意过程,不是思想上而是感情上)9.跨文化管理训练(知识/看法偏见/驾驭技巧)培训前作用1.保证需求确认的科学性2.确保支配与需求合理连接3.扶植实现培训资源合理配置4.保证效果测定的科学性内容1.需求整体评估2.培训对象知识技能工作看法评估3.培训对象工作成效及行为评估4.培训支配评估培训中培训后作用内容作用内容1.保证活动依据支配进行2.培训执行状况反馈与支配的调整3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据4.过程监测和评估有助于培训的实际效果1.培训活动参与状况监测2.培训内容监测3.培训进度与中间效果监测4.培训环境监测5.机构和人员监测1.对效果推断,是否达到目标要求2.技术实力的提高和表现的改变是否来自培训3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置4.客观评价培训者工作5.为决策供应信息1.培训目标达到状况评估2.培训效果效益综合评估3.培训工作者的工作绩效评估培训效果的形式非正式正式建设性总经性主观性,对表现,看法.不须要记录太多信息优:1.自然状态下视察,增加真实性与结论客观有效性2.便利易行,成本低3.不会造成压力用于正式场合,高级管理者,特定群体优点:1.在数据和事实的基础上,有劝服力2.以书面形式表现可将评估结论与最初支配核对用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的，是非正式主观评估评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率依据实际确定.优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果用于培训结束时,正式客观的具有较强劝服力作为确定赐予某种资格或组织决策供应依据.缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进.留意培训目标和预期培训效果必需从头到尾是清晰的.可通过小型座谈会使受训者了解目的培训效果的步骤一作出培训评估的确定二制定培训评估支配三收集整理分析数据四培训项目成本收益分析六及时反馈评估结果1.评估可行性分析是否交由评估者评估,了解项目状况2.确定评估的目的事前了解方案状况事中使方案确实实施事后接着还是中止,推广作出决策1.选择评估人员2.选定评估对象3.建立培训数据库(硬产质耗和软习惯,氛围主动性数据)4.选择培训评估形式5.选择培训评估方式6.确定方案和测试工具1.在适当时收,预先确定的数据进度支配到位2.对数据进行分析,用趋中趋势,离中趋势,相关趋势是衡量培训项目成果的最终手段之一。产出与投入百分比投资回报率＝培训产出/培训投入＊100%1.培训管理人员2.高层领导者3.受训员工4.受训者直接主管五撰写培训评估报告评估标准:是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范.培训成果层级体系：第一层反应，第二层学习收获，第三层看法行为变化，第四层实际成果反应评估学习评估行为评估结果评估1.用于刚结束时2.是最基本最普遍的3.采纳问卷调查面谈视察综合座谈调查4.主观评价,以偏概全1.培训之中或之后2.对学员和教员有压力3.压力带来报名不主动4.所采纳的测试方法牢靠度和可信度有多大,难度是否合适,对工作行为转变并非是最好的1.结束后几周或几个月之后2.直接反映培训效果,看到后更支技培训3.采纳视察,主管评价,客户评价,同事评价等方法4.涉及培训开发人员,区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估5.花费时间精力多,忙不过来不协作,问卷设计难做,员工表现多因多果.1.半年或一二年后的绩效评估2.对质量数量平安销售额利润投资回报率3.可以打消投资顾虑,指导培训课程支配4..须要较长时间,相关阅历少,评估技术不完善,必需取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果.制定培训评估标准的要求,采纳SMART原则,留意相关性牢靠性区分度可行性.相关度:成果标准与支配预定训练学习目标之间的相关性。1.必需依据该培训支配设定的学习目标来选择培训成果,尽可能保持一样。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必需与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能相像一样。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度.区分度:受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别.可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度五种培训成果：1,认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容.2,技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采纳现场视察工作抽样，与学习评估和行为评估亲密相关。3,情感成果:看法动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集绩效成果:所产生的影响程度为决策供应依据,包括由于员工流淌率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中全部费用,间接指培训前和后的费用.投资回报率＝项目收益/项目成本*100%投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100%培训效果评估方法各类方法定性评估方法1.指依据自己阅历和相关标准作出评估的方法,只是价值推断2.优点:简单易行,综合性强,须要的数据资料少3.受主观因素理论水平实践阅历影响很大4.不同评估者自身不同,驾驭的不同,存在差异,精确性不强5.采纳问卷调查访谈视察座谈定量评估方法作出数据说明,通过调查统计分析来发觉与阐述行为规律.问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主)1.明确要了解什么信息2.设计问卷(问卷依次,一般到具体,不熟识到熟识,按事发生依次序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式)3.测试问卷4.正式开展调查5.进行资料分析编写调查信息报告访谈法(调查面窄用开放式)1.明确采集信息2.设计访谈方案3.测试访谈方案4.全面实施5.进行资料分析.视察法:花很多时间,并不能大范围运用,针对投资大\培训效果对企业发展影响较大的项目.调查法（访谈法）：是一种非面对面的访谈，适用于调查面广，封闭式问题和开放式问题并重的调查。座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行内省法;美国心理学家乔治凯利,特性形成理论的方法。笔试法行为视察法操作性测验:对实际操作过程的视察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,激励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果.撰写培训效果评估报告:1.必需留意接受调查的受训者的代表性,避开因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳.2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果.3.必需综观培训整体效果,以免以偏概全4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面,避开打击主动性.5.当持续一年以上时间时,须要作中期评估报告6.留意报告的文字表达与修饰.撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程3.阐明评估结果4.说明评论评估结果和供应参考意见5.附录6.报告提要第四章绩效管理绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求.效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征,考量员工是怎样一个人.2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品.考评方法的种类:行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制安排法和结构式叙述法)客观(关键事务法,强迫选择法,行为定位法,行为视察法和加权选择量法)结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成果记录法和劳动定额法综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法行为导向型考评方法结果导向型考评方法结构式叙述1.主观性,简便易行2.受文字水平常间精力限制3.一个共同标准4.单一缺乏量化没有客观依据强迫选择法1.客观性，从3-4个描述表现行为项目中选择2.避开趋中晕轮和其他偏误3.考评特殊行为也可更宽泛4.是一种定量化的5.最终结果不反馈给个人所以难以在HR方面发挥作用。短文法1.考评者写2.被考评写优缺点3.仅适用激发员工开发其技能4.不能作比较,适用范围小成果记录法1.新开发的方法2.从事教学科研工作者需聘请外部专家有强的适用性有效性与行为量表结合会更好劳动定额法(传统的方法)1.进行工作探讨运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件平安化,作业流程标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标.2.在方法探讨和动作探讨的基础上,进行时间探讨,采纳工作日写实测时和工作抽样等工时探讨方法,采纳阅历估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定出工时定额或产量定额3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额综合型绩效考评方法图解式评价量表法图表评尺度法尺度评价法图尺度评法业绩评定表法优点:1.适用范围广,涵盖个人品质,行为表现,工作结果2.具有简单易行运用便利设计简单汇总快捷缺点:考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性极易产生晕轮效应和集中趋势偏误合成考评法可因地制宜因人制宜设计更加适用可行与改进支配结合,具有更强的针对性和适用性,有助于提高绩效管理水平合成考评法的含义和特点:1.考评的是一个团队而不是某个员工2.考评侧重点具有双重性,既考虑岗位职责现实任务,又留意员工个人潜能3.表格现实简单便于填写说明4.考评量表采纳了三个评定等级,即极好\满足\不满足日清日结法程序1.设定目标,是一种动态优化的方法目标型支配例行性支配问题型支配总部制定年度月度支配,部门推行周支配,实行日支配2.限制,运用PDCA压缩到一天随时纠偏提高效率3.考评与激励.有据可查,事实清晰,双重功能发挥日清日结法的含义和特点:依据企业总体发展战略所确认的方向和目标,层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体限制和员工自我限制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。基本原则：闭环原则,比较分析原则,不断优化原则评价中心技术1.实务作业或称套餐式练习检验其决策分析推断授权应变实力2.自主式小组计论(关于组织变革\发展\人事决策\薪酬福利)检验其人际关系\合同\领导实力\语言表达影响力等3.个人测验4.面谈评价5.管理嬉戏6.个人报告(表达雄辩实力)总体分布误差个体分布误差时间上空间上宽厚误差是负偏态分布(大多数好)1.标准过低2.为缓和关系3.采纳了主观性的方法4.曾与被考者反复多次进行沟通5.护短心理6.应付出努力的员工进行激励或盼望提高薪酬7.认为过于严格不利于激励员工8.尽量避开产生许久消极的影响9.对一贯优秀的,有失误也要爱护苛严误差正偏态分布(大多数不合格或牵强合格)1.评定标准过高2.惩处不服管理的人3.迫使有问题的员工辞职或为减员作打算3.压缩提薪或嘉奖人数的比例4.自认为应当严格执行评估标准集中趋势和中间倾向居中趋势,都属于一般水平,集中于中间水平或者说是平均水平。因为标准不明确或平均心理造成个人偏见亦称个人偏差个人偏误有时有利于考评人,有时不利于自我中心效应优先效应指依据下属最初的信息,就是以前期部分代替全期部分.出现以偏概全近期效应依据下属最近的信息,对全部表现作出总评价,就是以近代远后继效应也称记录效应,即在上一个考期内的评价结果作为对本考评期的评所产的作用和影响.晕轮效应也称晕轮误差,晕圈错误,光环效应.反映某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征,主要指靠着某种成见或最初最近印象评定订正方法：1.建立谨的工作记录制度,2.评价标准要制定得具体\具体\明确,3.对考评者进行适当培训,端正考评者的相识,提高考的技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一.对比偏差按自己的标准找寻不同进行评定相像偏差按自己标准找寻其相同的方面进行评价指标体系设计的内容指标体系设计的原则适用不同对象范围的考评体系不同性质指标构成的考评体系指标体系的建立是有效地组织绩效考评,实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证.1.针对性原则2.科学性原则3.明确性原则1.组织绩效考评指标体系2.个人绩效考评指标体系品质特征型行为过程型工作结果型(1)生产\技术\管理\服务性组织(2)生产型以生产数量生产质量为考评指标,结合工作方式组织气氛.(3)管理性及服务性着重整体素养工作效率出勤率工作方式组织气氛.(4)科技型兼顾工作过程与工作成果(1)按岗位实际担当者的性质和特点分管理和生产两大类然后再细分(2)按岗位在生产过程中地位和作用划分为生产/技术/管理/服务等四大类留意事项:在明确以上两点状况下,应从人员品质\工作行为\产出结果三个方面性格特征\爱好爱好\记忆实力\语言表达\思维推断\理解想象\逻辑思索\综合分析\计算\自学\留意力安排\听写\组织管理\独创见解和创新实力\专业知识操作技能\进取精神\思想政策水平\人际关系等以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标构成分实物和非实物如产品质量商品销售量定额完成程度等反映数量的指标产品品种合格率客户投诉率返修率等质量指标科研人员的指标指标体系设计程序:1.工作分析(岗位分析和2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系4.进行必要的修改和调整指标体系的设计方法1.要素图示法:将某类人员的绩效要素按须要考评程度分档,依据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档.2.问卷调查法步骤:1.依据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,具体地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.2.列出全部相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出精确的界定.4.依据调查的目的和具体状况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法.5.设计调查问卷.6.发放调查问卷7.回收3.个案探讨法:选取若干具有代表性的典型人物事务或岗位的绩效进行分析探讨来确定指标和要素体系.可分为典型人物探讨和典型资料4.面谈法:1.个别面谈2.座谈探讨法5.阅历总结法6.头脑风暴法(基本原则:任何时候都不指责别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,激励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员考评标准的设计原则1.定量精确(起止水平,差距明确合理采纳等距式量表,等级档次数量合理,限制3-9个)2.先进合理(具有超前性,能反映正常,多数70%-80%能达到)3.突出特点(各岗位的性和特点)4.简洁扼要(大众化语言,力求简明扼要)考评种类指标标准评分方法考评标准量表的设计综合等级指考评指标内涵及外延等诸方面综合,按依次进行等级划分并指派确定分值.分解提问要有较全面深和理解和相识,将诸方面特征独立并列,对独立的特征采纳确定的表达方式进行提问.单一要素1.自然数(直接记分,每个等级只设一个自然数可采纳百分制,得到是确定数值)2.系数法(函数法和常数法,间接记分,只推断等级,最终统一汇总,得到是相对数值)多种要素是建立在测评尺度为等距水平之上的1.简单相加法2.系数相乘法3.连乘积法,不允许有零分,几个指标之间是关联的4.百分比系数法,是从系数法中派生出来的一种计分方法名称量表是一种最低的形式,也称类别量表,没有序列性等距性可加性等级量表也称位次量表,是在一个分类基础上或是在一个变量上进行的分类,只具有序列性等距量表要求数量差距在整个量表阶梯上相同的,没有确定的零点能最广泛地运用,依据效应规律可以转换到另一个等距量表上.比率量表是最高的量表有确定的零点,可作四则运算.关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理方法.留意点:依据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将将其转化若干个考评指标,然后从事前\事中\事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈.提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机制,是一种重要的企业战略规划工具.意义1.不仅是新型激励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.2.经过层层分解将个人与部门目标结合,能诠释总体战略,是企业战略规划的重要工具.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动全员主动性.KPI与一般绩效区分:1.从目的看,前者以战略为中心,后者以限制为中心.2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生.3.从构成看,前者通过与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只留意过去的评价,与行动战略须要脱钩.4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的须要,后者结组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏亲密相关.产生选择KPI指标的缘由:1.参与者对绩效考评的结果并不是很清晰2.参与者即使知道从什么方面考评,但不如何去衡量3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度.强调提取KPI的缘由:1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效.2.对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种须要3.对于被考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.可满足绩效管理的科学性可行性牢靠性精确性.KPI的基本特点:1.能够集体中体现团队与员工的工作产出即价值2.采纳KPI指标标准突出员工贡献率3.明确KPI工作产出即增值指标的权重4.能够跟踪团队与员工的实际表现,进行对比分析.选择关键绩效指标的原则1.整体性:应当一个完整的定量化\行为化的.2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值.3.可测性:必需具有,以保障相关资料的牢靠性公正性精确性.4.可控性:限定在员工通过努力可达到的水平.不能可望而不可及.5.关联性:要在时间和空间上具有相机互依存性。以上原则是进行绩颜色沟通的共同语言.确定工作产出的基本原则1.增值产出2.客户导向3.结果优先4.设定权重BSC平衡计分卡提取关键绩效指标的方法概念:是企业组织战略要求而细心设计的指标体系.是一种绩效管理的工具.有四个不同角度:财务客户内部流程学习与成长.基本概念1.核心战略管理执行工具2.先进的绩效衡量工具3.进行有效沟通的重要方式4.是理念特别先进的嬉戏规则,是一种规范化的管理制度1.目标分解法(1)确定战略总目标和分目标(2)进行业务价值树的决策分析(3)各项业务关键驱动因素分析a敏感性,找最有影响的b将滞后财务的和先行的非财务连接2.关键分析法分析获得胜利取得领先地位的关键因素,提炼胜利关键绩效模块.3.标杆基准法将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的作为基准.本行业领先\居于国内领先\居于世界领先.有利于企业设定目标,明确方向,找出差距,确立重点,改进工作.提取关键绩效指标程序和步骤一,利用客户关系图分析工作产出内容:1.视察到为哪些客户供应了工作产出2.全面驾驭客户的工作产出的具体项目和构成3.分析内外客户对这些工作产出的满足度标准4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工优1.将个体与团队内外联系起来,增加他们的客户服务意识2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率3.采纳这种直观方式能更全面更深化地分析工作产出,不会遗漏大的重要的项目二,提取和设定绩效考评的指标用SPART提取,具体的\可度量的\可实现的\现实的\有时限的指标主要可区分数量质量成本时取四种.数量指工作记录统计报表等,质量指合格率成品率等,成本指产品成本投资回报率等,时限指供货及时性,供货周期等三,依据提取的关键指标设定考评标准区分指标和标准KPI标准水平可作三方面区分:先进的\平均的\基本的.其中基本标准主要用于推断被考评者的绩效是否能够满足企业基本要求,主要用于确定一些非激励性的工资待遇.四,审核关键绩效指标和标准1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有牢靠性和精确性.3.指标的总和是否可以说明被考评者80%以的工作目标4.指标和标准是否具有可操作性5.考评标准是否预留出可以超越的空间.五,修改和完善KPI指标和标准1.须要通过各种渠道采纳有效手段,对相关数据资和文字住处的采集,弄清他伞兵实际表现.有些可从直接记录中,有些可通过抽样调查.2.应设定具有可操作性的跟踪调查支配3.还须要对这个支配作出必要的检查企业KPI指标标准体系的构建一般可以没着两条主线进行设计,一种是按组织结构层级进行纵向分解,采纳目标手段相结合,另一种是按企业主业务流程进行横向分析,采纳目标责任.运用三种方法进行具体设计:1.依据平衡计分卡的设计思想构建,将人力物力财力三大相互结合平衡,又体现企业投入与产出及过程与成果的统一性协调性,还要与本年度支配指标的精细筛选相结合.2.依据不同部门所担当的责任确立KPI,该方法突出了各级部门与主管的参与,但会导致战略稀释责任的发生,偏重于对部门管理责任,而忽视各分到系统责任的细化和落实.3.依据企业工作岗位分类建立KPI体系.该方法突出了工作任务的同质性和内容的一样性.忽视部门管理责任,更多的是结果性指标,而缺乏驱动性指标对过程的描述.360度考评方法内涵:强调全方位客观对员工进行考评.将员工的最终成果\行为\过程\努力程度都纳入,使考评更全面更客观.又称为全视角考评方法.由上级考评\同级评价\下级评价\客户评价\自我评价,其中上级评价又称主管评价占主导地位.优点:1.具有全方位\多角度2.不仅仅是工作产出,还考虑深层的胜任特征3.有助于强化企业核心价值观,增加企业竞争优势,建立更和谐的工作关系,能扶植管理者发觉问题,总体上提高组织绩效,另一方面着眼于公司部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平4.采纳匿名评价,保证结果的有效性.5.充分敬重组织成员的意见,有助于创建更好的工作气氛,从而激发创新性.6.加强了管理圪与组织员工的双向沟通.7.促进员工个人发展.缺点:1.侧重于综合评价,定性比重大.2.信息来源方,并非一样3.收集到的信息方法多,增加了成本4.假如处理不当,会造成惊慌气氛,影响工作主动性.互联网的360考评优点:1.克服地域性差导师2.简化评价,降低困难性3.保持适时和动态性4.降低成本缺点:受公司网络化程度影响大,存在信息平安隐患.360度考评实施程序:1.评价项目设计(进行需求和可行性分析,确定是否采纳;编制胜任特征模型的评价问卷)2.培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训)3.实施360度考评(实施考评,统计评价信息并报告结果,对被考评人员培训,针对问题制定改善行动支配)4.反馈面谈(确定成员对象,进行有效反馈面谈)5.效果评价(确定执行过程的平安性,评价应用效果,总结阅历和不足,找出存在问题不断完善考评系统.)实施360时留意问题:1.培训从事管理人员,设特地的考评人员2.应选择最佳时机3.运用客观统计程序4.防止作弊合谋违规行为.5.正确识别估计偏见\偏好7.对考评者个别意见实施保密8.目的不同内容不同第五章薪酬管理薪酬调查概念指企业采纳科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程调查种类方式正式非正式从调查组织来看：商业性\专业性\政府从调查内容来看：薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调查主体政府行业专业协会企业家联合会询问公司企业组织调查作用1.为企业调整员工的薪酬水平供应依据;2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础3.有助于驾驭薪酬管理的新变化与新趋势4.有利限制劳动力成本,增加企业竞争力岗位评价,绩效考评与薪酬管理的关系1.岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提2.为实现公允公正的原则,需建立科学的绩效管理体系.薪酬调查的过程确定调查目的1.整体薪酬水平的调整2.薪酬制度结构的调整3.薪酬晋升政策的调整4.岗位薪酬水平的调整确定调查的范围1.确定调查企业(同行同类\基他相像\同一类\劳动力市场\合乎一般)2.确定调查岗位(可比性\最新的\常见的)3.确定调查信息(基本工资\支付年度其他奖金\股票期权或影子股票\各种福利\政策各方面)4.确定调查时间段(明确开始与截止时间)选择调查方式1.企业之间相互调查2.托付中介机构调查3.采集社会公开信息4.调查问卷通信调查统计分析1.数据排列2.频率分析(平均工资)3.趋中趋势分析(简单平均\加权平均\中位数法)4.离散分析百分位\四分位5.回来分析6.图表分析提交分析报告1.组织实施状况2.数据分析\政策分析3.趋势分析\状况分析4.市场状况对比分析5.薪酬水平6.制度调整的建议满足度调查内容1.薪酬福利水平\结构比例2.差距\确定因素3.对薪酬的调整4.发放方式5.工作本身\工作环境满足度调查的程序1.确定调查对象2.确定调查方式3.确定调查内容满足度调查表的设计细心设计,依据环境和条件进行必要的补充和修改满足度调查对结果分析采纳数据统计软件分析频率分析\