清华大学现代企业管理-第四章企业生产管理

第四章企业生产管理本章关键词

生产(production)生产计划(productionplanning)生产管理(productionmanagement)作业计划(operationscheduling)生产系统(productionsystem)生产能力（productioncapacity）生产过程(productionprocess)工艺专业化(process-orientedspecialization)对象专业化(product-orientedspecialization)精益生产（leanproduction）敏捷制造（agilemanufacturing）流水线（flowline）快速响应(quickresponse)第一节生产管理概述一、生产管理在经济活动中的地位与作用

生产管理作为企业适应环境的一个重要环节，在整体性、动态化的管理中具有特别重要的地位。企业的最终目标是满足市场需要，实现企业所担负的社会使命。这个工作的基础是生产管理，即企业必须能够正常地生产，有效地运营。二、生产、生产管理与生产系统

1．生产

一般意义上的生产主要是指物质资料的生产，是使一定的原材料，通过人们的劳动转化为特定的有形产品。这种转化有三种含义，一是对被转化物形态的转化，二是功效的转化，三是价值的转化。

生产的本质是能够创造物质和财富来满足人们的需要。广义的生产就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。输入可以是原材料、顾客、劳动力以及机器设备等。输出的是有形的产品和无形的服务。

典型社会组织的输入、转化和输出

社会组织主要输入转化主要输出医院病人诊断与治疗恢复健康的人工厂原材料加工制造产品物流公司甲地的物资位移乙地的物资餐厅饥饿的顾客提供精美的食物、舒适的环境满意的顾客大学高中毕业生教学高级专门人才咨询站情况、问题咨询建议及解决方案2．生产管理

生产管理就是对生产活动的计划、组织、指挥、协调与控制。生产管理的基本目标：高效、灵活、准时、安全、清洁地生产合格的产品来满足市场需要的同时实现企业的经营目标。生产管理的基本目标合格产品生产出符合用户需要，具有一定质量标准的产品。清洁

是指在产品生产、使用和报废处理过程中，对环境的破坏控制到最低范围，力求无污染地实行绿色生产。安全为了保证生产的持续、稳定与和谐发展，投入—转化—产出的过程必须体现安全性。准时在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供用户所需要的产品和服务。灵活

指企业的生产系统能很快地适应市场的变化，生产各种不同的品种和及时开发新品种。要以较少的投入得到较多的产出高效生产系统的设计包括对产品的决策、工艺选择、能力规划、厂址确定、生产设施布置，以及工作岗位设计等等。生产系统的运行，是指企业的生产活动如何适应市场的变化，按用户的需要，生产合格的产品。生产系统运行的管理主要涉及生产计划、生产组织和生产控制三个方面。生产管理的内容3．生产系统生产系统是一个为了实现预定目标而组成的有关生产元素的集合体。四个组成部分：输入、转化、输出和反馈控制核心功能：转化模块，它不仅接受各种输入，要根据预定的目标进行转化：加工、装配、运营，将各种生产要素有机地结合在一起，同时它还要接受反馈机制的调整和控制，以保证输出的有效性和转化的经济性。生产过程增值供应商顾客生产系统的特征生产系统的特征目的性经济性和谐性学习性适应性协调性注：学习性、和谐性、经济性是生产系统的个性化的特征生产系统的目的性：使生产的产品能够满足市场的需要，从而为企业带来盈利。生产系统的适应性：生产系统要适应环境，并能根据环境变化作出适当的变化。生产系统的协调性：生产系统的各组成部分之间，以及各组成部分内部各要素之间是协调的。生产系统的经济性：生产系统都把追求产出/投入最大化作为目的。生产系统的和谐性：生产系统与环境的和谐，生产系统的设计与运行要减少对环境造成的污染。生产系统的学习性：生产系统有自学的功能，在每完成一次转化过程后，都能从中获得有益的经验，在下一次转化时予以自行完善。三、生产系统的功能目标和结构

1．生产系统的功能目标产品是沟通市场，反映用户对企业功能要求的载体，它传达了企业经营战略对生产系统的要求。产品的功能指标品质价格服务交货数量品种系统的功能目标生产的质量生产的成本生产的刚性生产的交货期生产的灵活性生产的创新2．生产系统的结构生产系统的结构是系统的构成要素及其组合关系的表现。生产系统的构成要素很多，按性质和作用可划分成结构化要素和非结构化要素。（1）生产系统的结构化要素生产系统的结构化要素，是指构成生产系统的硬件部分，也就是指构成生产系统主体框架的要素。主要包括：①生产技术 ②生产装备③生产能力 ④生产系统的集成生产系统的结构化要素是生产系统的物质基础，它直接决定系统的功能性质。（2）生产系统的非结构化要素生产系统的非结构化要素，是指在生产系统中支持和控制系统运行的软件要素。主要包括：①人员组织 ②生产计划③库存管理 ④质量管理生产系统中的非结构化要素决定系统的运行特点。第二节

生产系统的类型一、按用户的需求特征和企业组织生产方式分类1．订单型生产方式

是指按用户特定的要求进行的生产。例如：船舶制造、大型成套设备的生产都采用这种生产类型。2．备货型生产方式是指根据企业对市场需求预测事先制订生产计划，通过保持一定数量的库存来应对市场需求的波动，从而减少对生产系统的影响。例如：家用电器、制皂、轴承等产品的生产。订单型生产和备货型生产基本特点的比较

类型产品备货型生产订单型生产产品标准产品定制产品或新产品对产品的需求可以预测难以预测成本事先确定定货时确定交货期由产成品库存决定由生产响应速度决定设备多采用专用高效设备采用通用设备人员专业化人员多种操作技能人员二、按生产的工艺特征分类1．连续流程生产方式特点：工艺过程是连续进行的，不能中断；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置；劳动对象按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备和装置，被加工处理成为成品。范围：化学工业、石油精炼、金属冶炼、造纸等行业2．加工装配生产方式特点：产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此是独立的，所以整个产品的生产是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品。范围：汽车制造、机械制造、家具制造、船舶制造等三、按生产的稳定性和重复性分类1．大量生产特点：生产的品种少，每一品种的数量大，经常重复生产一种或少数几种类似的产品，并且生产条件稳定，大多数工作地仅固定完成一二道工序，专业化程度高。2．单件生产特点：生产的产品品种繁多，而每一种产品仅生产一台（件）或少数几台（件）。3．成批生产成批生产或称批量生产，介于大量生产与单件生产之间，即产品产量较少，品种较多，专业化程度较低的一种生产类型。分类：大批量生产、中批量生产和小批量生产大量大批生产中批生产单件小批生产大量生产大量生产单件生产第三节生产过程组织一、生产过程的概念

狭义的生产过程是指从原材料投入到产品出产的一系列活动的运作过程。

广义的生产过程是指整个企业围绕着产品生产的一系列有组织的生产活动。包含基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各项生产活动协调配合的运行过程。生产过程的基本内容是劳动过程，即劳动者利用劳动工具，按照一定的步骤和方法，直接地或间接地作用于劳动对象，使其按预定的目的，变成产品的过程。生产过程又是劳动过程和自然过程的总和。二、生产过程的构成生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程1、生产技术准备过程指产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作。包括市场调研、产品开发、产品设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、标准化工作、定额工作、新产品试制和鉴定2、基本生产过程指直接为完成企业的产品生产所进行的生产活动。如汽车制造企业的冲压、焊接、油漆、装配等；钢铁企业的炼铁、炼钢、轧钢等；机械制造的毛坏准备、机械加工、装配等；化工企业的预热、提炼、合成等。3、辅助生产过程指为保证基本生产过程的正常进行所必需的各种辅助性生产活动。如机械制造企业中的动力供应、工具制造、设备维修等4、生产服务过程指为基本生产和辅助生产服务的各种生产服务活动。如物料供应、运输和理化试验、计量管理等。

生产技术准备过程是重要前提，基本生产过程是核心，占主导地位，其余各部分都是围绕着基本生产过程进行的，为更好地实现基本生产过程提供服务和保证。

工序工序工艺阶段工艺阶段工艺阶段…基本生产过程工序…划分划分工艺阶段，是按照使用的生产手段的不同和加工性质的差别而划分的局部生产过程。工序是指一个工人（或一组工人），在一个工作地上对同一种劳动对象进行加工的生产活动。工序是组成生产过程的最基本环节，是企业生产技术工作、生产管理组织工作的基础。三、合理组织生产过程的要求合理组织生产过程的目标就是使劳动对象在生产过程中行程最短，时间最省，消耗最小，按市场的需要生产出适销对路的合格产品。具体要求：1．生产过程的连续性 2．生产过程的平行性3．生产过程的比例性 4．生产过程的均衡性5．生产过程的适应性四、生产过程的组织方式1．工艺专业化工艺专业化是指按照生产工艺的特点来设置生产单位的生产组织形式，即将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。LLLLLLLLLLMMMMDDDDDDDDGGGGGGPPAAA收发装配线油漆车间车床铣床钻床磨床工艺原则布置的另一个例子：普通医院材料工件工作中心挂号内科外科血液科药房心电图X光化验付费病人优点：对产品品种变化的适应性较强；便于充分利用设备和生产面积，提高设备负荷系数；便于工艺管理和工人技术水平的提高；生产系统的可靠性较高。缺点：产品的物流复杂、无序；生产周期长、在制品库存多、占用资金多；各生产单位之间协作往来频繁，编制生产计划，及在制品和质量管理等工作比较复杂。2．对象专业化对象专业化是以产品（或零件、部件）为对象来设置生产单位的一种生产组织形式。即在对象专业化车间中，集中了不同类型的设备、不同工种的工人，对同类对象进行不同的工艺加工。例：假定零件A的加工工艺过程为：车→铣→钻→热处理→切齿，零件B的加工工艺过程为：铣→钻→热处理→磨，两种零件加工完成后组装成产品C。按产品原则布置的示意图为：车床铣床钻床热处理切齿AA车床钻床热处理磨床BB产品C装配优点：连续性强，生产周期短；在制品库存减少，流动资金占用量下降；协作关系简单，简化了生产管理；可采用高效率的专用设备，生产效率较高。缺点：对品种变化的适应性差；生产设备可替代性较差；在产量不大时，难以充分利用生产设备和生产面积，并难以对工艺进行专业化管理。工艺专业化与对象专业化特点的比较

类型特点工艺专业化对象专业化产量低高品种多品种少量品种设备类型一般用途专用设备设备布置工艺原则布置对象原则布置工作技能要求高技能重复劳动生产能力具有柔性确定柔性差在制品库存高低3．固定布置

产品或服务对象的位置保持不变，而人员、物料和设备在需要时移动的布置。常用于大型建设项目（建筑物、水坝）、造船、大型飞机的生产，还广泛用于种植、消防、维修、钻井及医院的手术室等以下哪个按工艺原则布置车间？哪个按产品原则布置车间？车床:/b/23121706-1585013955.html铣床:/show/I4d7jvMR_gtch0nY.html五、流水生产组织

流水生产是对象专业化组织形式的进一步发展，是一种高效率的生产组织形式。1．流水生产线的特征（1）工作地的专业化程度高；

（2）各工作地按劳动对象加工的工艺顺序排列

（3）按规定的节拍或时间间隔出产产品；

（4）各道工序的加工时间之间，有着相等或倍比的关系；（5）生产过程具有高度的连续性。2．流水生产线的种类按生产对象移动方式不同，可分为固定流水线和移动流水线；按生产对象的数目不同，可分为单一对象流水线和多对象流水线；按生产对象轮换方式不同，可分为不变流水线和可变流水线；按生产过程连续程度不同，可分为连续流水线和间断流水线；按流水线节奏性不同，可分为强制节拍流水线和自由节拍流水线；按流水线的机械化程度不同，可分为手工流水线、机械流水线和自动生产流水线。3．组织流水生产的条件

产品结构和工艺相对稳定。工艺过程能根据工序同期化的要求把某些工序适当合并和分解。产品的产量要足够大，单位劳动量也较大，以保证流水线各工作地有足够的负荷。厂房建筑和生产面积容许安装流水线的设备、工装和运输传送装置。4．流水生产线的组织设计——以单一品种流水线为例第一步，确定流水线的节拍第二步，组织工序同期化第三步，计算流水线的设备(工作地)数和设备负荷系数第四步，计算和配备工人第五步，选择运输装置第六步，进行流水线的平面布置第一步，确定流水线的节拍流水线节拍计算公式如下：式中：r—流水线的节拍；T效—计划期的有效工作时间；Q—计划期产量。流水线上前后出产两批相同产品之间的时间间隔称为节奏，即r0=n运·r式中：r0—流水线节奏；n运—流水线运输批量第二步，组织工序同期化①提高设备的机械化、自动化水平，采用高效率工艺装备，减少工序的作业时间；②改进操作方法和工作地的布置，减少辅助作业时间；③提高工人的操作水平和工作效率，改进劳动组织；④建立在制品储备制度；⑤对作业时间长而又不能分解的工序，增设工作地，组织平行作业。第三步，计算流水线的设备(工作地)数和设备负荷系数

流水线的设备(工作地)数：式中：S计i─流水线第i工序所需设备数；ti─流水线第i工序的单件时间定额。工序的设备负荷系数ηi为：整条流水线平均设备负荷系数η平:第四步，计算和配备工人

以手工劳动为主的流水线，工人数可按下式计算：Pi=S实i×G×W式中：Pi─第i道工序的工人人数；G─每日工作班次；W─第i道工序同时工作人数。整条流水生产线的工人数是所有工序工人人数之和。第五步，选择运输装置传送带的长度可用下式计算：L=2(I1+I2)+I3式中：L─传送带长度；I1─工作地长度之和；I2─工作之间距离之和；I3─技术上需要的流水线上两端附加长度。传送带的速度可用下式计算：式中：V─传送带的速度；I─相邻两个工作地的中心距离；r─节拍。第六步，进行流水线的平面布置平面布置应当有利于工人操作方便、使得零件的运输线路最短以及有效利用生产面积。流水线上工作地排列要符合工艺路线顺序，整条流水线布置符合产品总流向，以尽可能缩短运输路线，减少运输工作量。运作标杆——日产公司的“高技术智能车身装配系统”

灵活生产管理改变了过去大批量生产同一型号或者几种型号产品的传统做法，可以大幅度降低产品成本，及时满足所有消费者的各种需要，从而使公司能够最大限度占领世界市场。例如东芝公司的计算机工厂的工人，在同一条装配线上可以生产出九种不同型号的文字处理机和20种不同型号的计算机，每种型号多则生产20台，少则生产10台。又如日产汽车公司于1989年开始安装“高技术智能车身装配系统”，并提出更加明确的“五任何”战略，即日产公司的任何人，可以在任何时间任何地点，生产出任何批量和任何型号的日产牌汽车。第四节生产计划和控制一、生产计划1．生产计划的概念生产计划是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划。它具体规定了企业在计划期（年、季、月）内应当完成的产品品种、质量、产量、产值、出产期限等一系列生产指标，并为实现这些指标进行能力、资源方面的协调、平衡。所以，它是指导企业计划期生产活动的纲领性文件。2．生产计划体系

长期计划主要针对市场的长期变化趋势、企业产品系列的变化、企业生产性资源的配置及企业规模的变化等战略性问题，而编制的长期计划，时间跨度通常在三年以上。中期计划称为年度生产计划。对工业企业来说，主要包括生产计划大纲和产品出产进度计划。短期计划

又叫生产作业计划。根据年度生产计划规定在计划期内应完成的计划指标，针对某一品种，编制该品种具体的作业计划，并按生产类型确立作业期内的期量标准。3．生产计划的内容1确定生产目标4组织和检查生产计划的实施生产计划的内容2生产能力的核定与平衡3确定生产进度二、确定计划指标的常用方法生产计划的主要指标产品品种指标：按具体产品品种的用途、型号和规格等划分的各品种名称和数量。产品质量指标：指企业在计划期内生产各种品种应该达到的质量标准。产品产量指标：企业在计划期内应当生产的符合质量标准的产品数量。产值指标：以货币表示的产量指标，包括：总产值、销售产值、工业增加值等。1．产品品种确定和选优的方法

市场引力—企业实力矩阵分析法（P132范例）首先，对每种产品的市场引力、企业实力各个因素定出若干标准，并进行评价打分，为每种产品的每种因素定出分数。其次，按产品把市场引力和企业实力的有关各种因素的分数相加，计算出每个产品的市场引力和企业实力两个综合性指标的总分数。再次，根据产品的市场引力和企业实力的得分情况，分成大、中、小三等，然后绘制产品系列分布象限图，根据产品处于象限图中的位置，采取相应对策。2．产品产量确定的方法（1）单品种生产的产量决策问题

1）盈亏平衡分析法（量本利分析法）企业利润＝销售收入－总成本费用＝单价×产销量－（固定成本+单位变动成本×产销量）即：＝-＝p×x－(F+d×x)达到目标利润R时的产销量：当R＝0时，得盈亏平衡点：等式两边乘上产品单价p，得盈亏平衡时的销售收入：注：当销售收入等于总的成本费用，即利润为零时的产销量即为盈亏平衡点，也称保本点。线性盈亏平衡图

2）非线性盈亏平衡分析法

非线性型盈亏平衡分析的工具是盈亏平衡图，它是由产品的总成本曲线、销售收入曲线组成。在经济学中，只有企业的产量规模大于X1时，企业才可能有盈利，这被称为“规模经济”；但当企业的产量规模大于X2时，企业也会出现亏损，这被称为“规模不经济”。边际收益等于边际成本被称为最大盈利原则（2）多品种生产的产量决策——线性规划法 例：某家电制造企业根据市场需求打算加工生产三种产品,各产品的原材料消耗定额、工时定额、单位利润和最高资源限制如下表。现要求安排三种产品的产量x1，x2，x3，满足在资源限制条件下使得总利润为最大。项目甲产品x1乙产品x2丙产品x3资源限制铝合金(公斤/件)324600公斤铜(公斤/件)5861030公斤硬塑(公斤/件)253688公斤加工能力(工时/件)232495工时单位利润(元/件)80109105目标函数（利润最大）：

max（R）=80X1+109X2+105

X3

约束条件（资源限制）

3X1+2X2+4X3≤6005X1+8X2+6X3≤10302X1+5X2+3X3≤6882X1+3X2+2X3≤495变量非负要求X1，X2,X3≥0习题：某企业同时生产甲、乙两种产品，每件甲产品利润400元，每件乙产品利润600元。生产这两种产品主要受共用的专用设备和某主要原材料的限制，其有关资料如下表：在上述条件下，企业如何充分利用现有资源安排甲、乙两种产品的产量，使企业获得最大的利润？解：设生产甲产品X1单位，乙产品X2单位可以使企业获得最大的利润。则：目标函数：MaxП=400X1+600X2，约束条件：20X1+40X2≤180030X1+20X2≤1500X1，X2≥0用图解法，就可以得到：X1=30，X2=30，就可以使企业得到最大利润。3．产品质量指标和产值指标

产品质量指标是反映一个企业的产品能满足顾客需求和社会要求的重要标志，也是一个企业能否赢得竞争优势的关键因素。利润函数：

Pf=P(t)-C(t)

产品质量水平产品成本与质量水平产品售价与质量水平的关系曲线T*T金额产值指标

产值指标分为商品产值、总产值和净产值三种。企业在计划期内生产可供销售的产品和完成的工业性劳务价值称为商品产值。以货币表现的企业在计划期内预定完成的工业生产活动总成果，称为总产值。企业在计划期内从事工业生产所新创造的价值称为净产值，它是以总产值为基础，扣除一切转移价值后而得的产值。三、生产能力核定的方法1．生产能力及其种类生产能力是生产系统在一定时间内，在一定的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。它是制定生产计划的前提和基础。种类： 设计能力 查定能力 计划能力

设计能力：企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力，它是企业建设时所规划的。查定能力：企业在没有设计能力的数据或原设计能力数据不能反映企业生产能力水平时，企业以现有生产组织技术条件为依据，对原设计能力重新调查核定的生产能力。计划能力：又称为现有能力，是指企业计划期内所能达到的生产能力，它是编制企业年度（季度）计划的主要依据。2．生产能力的核定与平衡（1）影响生产能力的因素固定资产的生产效率固定资产的数量固定资产的工作时间（2）生产能力的核定设备组（工作地）生产能力的计算方法单一品种生产条件下生产能力的计算方法或

式中：M――设备组生产能力（台或件）； F――单位设备有效工作时间（小时）； S――设备数量（台）； P――单位设备产量定额（台或件）； t――单位产品台时定额（小时）四、生产作业计划与控制1．生产作业计划生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划，是生产计划的延续和补充，是组织企业日常生产活动的依据。2．生产作业计划编制的依据：期量标准（1）批量和生产间隔期批量＝生产间隔期×平均日产量经济批量法以期定量法(2)生产周期生产周期是指产品从原材料投入到成品产出所经历的全部日历时间。(3)生产提前期

生产提前期是指产品(零件)在各生产环节出产或投入的日期比成品生产的日期应提前的时间①投入提前期的计算某车间投入提前期=该车间出产提前期+该车间生产周期②出产提前期的计算某车间出产提前期=后车间投入提前量+保险期+(该车间生产间隔期-后车间生产间隔期)(4)在制品定额①车间内部在制品定额的制定车间在制品平均占用量=生产周期×平均日产量②车间之间库存半成品定额的制定

五、生产过程的时间组织

要求劳动对象在车间之间、工作地之间的移动，在时间上紧密衔接，以保证生产的连续性和节奏性，达到缩短生产周期、提高效率的目的。1、顺序移动方式这种方式是一批在制品在前道工序上全部加工完毕之后，整批移到下一道工序，同一批在制品在各个工序上的加工时间没有任何交叉。优点：组织工作简单，有利于减少设备的调整时间，提高工效。缺点：生产周期长，在制品的数量大，资金周转慢。适用于：单件小批生产，工艺专业化，工序劳动量小的车间。

一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下道工序继续加工。即零件在工序间是整批地移动。工序M1t4t1t1t1t1t2t2t2t2M2M3t3t3t3t3M4t4t4t4时间

Tpn•t1n•t4n•t3n•t22、平行移动方式这种方式是一批在制品在前道工序上完成一件后，立即转移到下一道工序继续加工，产品在各道工序上呈平行作业状态。优点：生产周期短；缺点：在制品运输工作频繁，而且当前道工序单件作业时间大于后道工序时，后道工序会出现间断性的设备停歇。适宜于：大量大批生产，对象专业化的车间。

每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序去继续加工。即零件在工序间1件1件地移动。工序M1M2M3M4时间t1t1t1t1t2t2t2t2t3t3t3t3t4t4t4t4TP

3、平行顺序移动方式这是将前两种方式结合起来的一定方式。即当前道工序的单件作业时间大于后道工序时，一批在制品在前道工序加工到一定数量，足以保证后道工序开工后不会发生停工待料的情况时，才流转道下道工序加工。而当前道工序的作业时间小于后道工序时，按平行移动方式逐件运送。优点：这种方式吸收了前两种方式的优点，尤其时把平行移动方式中出现的零散的停歇时间集中起来，便于利用。

工序M1t4t1t1t1t1t2t2t2t2M2M3t3t3t3t3M4t4t4t4时间

Tp课堂练习一批零件的批量为3件，要经过6道加工工序，每道工序的加工时间分别为7分钟、5分钟、10分钟、3分钟、5分钟及12分钟。试按三种不同的移动方式进行加工，并计算其加工周期。第五节物料需求计划一、MRP的基本思想美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，于20世纪60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。MRP的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。产品需求数量和需求时间

产品装配数量和装配时间

零部件出产数量和出产时间

零部件投入数量和投入时间

制造资源的需要数量和需要时间

计划执行制造资源需要数量和时间MRP是以物料为中心来组织生产：要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，既不提前完工，也不误期完工MRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型。MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？MRP被看成是一种新的生产方式二、MRP系统我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？

主生产计划

物料需求计划MRP库存信息

物料清单每一项自制件的建议计划需求数量开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划需求数量订货日期和到货日期

生产作业计划采购供应计划MRP的处理逻辑MRP需要处理的问题以及需要的信息处理的问题所需信息1．生产什么？生产多少？1．切实可行的主生产计划（MPS）2．需要什么？2．准确的物料清单（BOM）3．已具备什么？3．准确的物料库存数据4．还缺什么？何时需要？4．MRP的计算结果（生产计划和采购计划）MRP的处理逻辑的一个示例（1）要生产什么？假设某公司生产A产品，现在接到客户的订单，要求出产的日期和数量如下表，即第8周出产8件，第11周出产15件。A产品的要求出产的日期和数量周次1234567891011产品A815（2）需要什么？产品A的产品结构如图。即1件A由1件B和2件C组装而成，其中1件B由2件C加工而成。A（1）B（1）C（2）C（2）0层1层2层产品A的产品结构图将A产品结构按时间坐标进行倒排计划2周采购2周采购加工1周A（1）B（1）C（2）C（2）时间交货期2周总装（3）现在有什么？A,B,C的现有库存数分别为0件，4件和5件，A的预计到货数在整个周期为0件，B在第2周预计到货10件，C在第1周预计到货10件。物料库存信息表周次1234567891011A现有数0预计到货量B现有数4预计到货量10C现有数5预计到货量10（4）MRP怎样处理?MRP的处理涉及5种数据：总需要量、预计到货量、现有数、净需要量和计划发出订货量。净需要量=总需要量-预计到货量-现有数如果计算的净需要量小于0，则取0。计算过程自第0层开始，逐层处理。产品项目提前期

项

目周次1234567891011A（0层）

2

周

总需要量

8

15预计到货量

现有数000000000000净需要量

8

15计划发出订货量

8

15

B（1层）

1

周

总需要量

8

15

预计到货量10

现有数44141414146666

净需要量

9

计划发出订货量

9

C（2层）

2

周

总需要量

161830

预计到货量10

现有数515151515150000

净需要量

1

1830

计划发出订货量

1

1830

MRP的处理

（5）MRP处理的结果:我们缺什么?产品A在第8周和第11周分别需要8件和15件，应该在第6周和第9周分别开始总装B在第9周需要9件，应该在第8周开始加工C在第6周、第8周和第9周净需要量分别为：1件、18件和30件，应该在第4周开始、第6周和第7周分别开始采购MRP的输入信息（1）主生产计划（MPS）（2）物料清单（BillofMaterials，BOM）（3）库存状态文件MRP的输出信息（1）零部件投入出产计划。（2）原材料需求计划。（3）库存状态记录。三、MRP的发展订货点法MRP闭环MRPMRPIIERP闭环MRP与MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡功能。主生产计划物料需求计划能力需求计划可行否？执行能力计划执行物料需求计划是否闭环MRP1、闭环MRP（Closed-loopMRP）

2、MRPII（ManufacturingResourcesPlanning）制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning，MRPII）是20世纪80年代初在MRP的基础上开始发展起来的。MRPII的基本思想就是把企业看作一个有机整体，MRPII实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。财务系统基础数据计划控制系统决策层供应商信息应付帐总帐应收帐需求预测客户信息资源信息成本中心会计科目库存信息物料清单工作中心工艺路线经营计划销售计划综合生产计划资源需求计划可行？主生产计划粗能力计划可行？物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计计划层执行控制层否是是是否否订货合同MRPII逻辑流程图3、ERP（EnterpriseResourcePlanning）（1）扩充了企业经营管理功能。（2）面向供应链（3）模拟分析和决策支持的扩展（4）系统功能模块化。

管理思想是核心，软件产品是工具，管理系统是实际的业务过程，是最终目的。ERP系统的开发、运用过程，不仅仅是信息技术的应用，而且是一个企业管理模式的转变过程。需要转变管理思想，需要组织制度的变革、信息技术的应用几方面的结合。第六节生产管理面临的形势及出现的新技术一、生产管理面临的形势信息技术高度发达产品生命周期缩短市场需求多样化二、生产管理的新趋势（一）准时生产制“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。1.JIT的目标通过彻底地消除浪费以降低成本、获取利润和提高企业的竞争能力。2.JIT降低成本的三种手法（1）适时适量生产（2）弹性配置作业人员 （3）质量保证拉动式系统（JIT）WC1WC2输入原材料WCiWCnWCn-1输出产品物流信息流WC:工作中心（二）精益生产零缺陷和零库存，这就是“精（高质量）”和“细（库存低）”。精益生产方式是对JIT生产方式的进一步升华敏捷制造系统体现以下特征：1.敏捷制造的管理组织 2.敏捷制造的生产技术3.敏捷制造的人力资源（三）敏捷制造（四）大规模客户化定制1．大规模客户化定制的定义大规模客户化定制是在高效率的大规模生产的基础上，通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性技术、供应链管理技术等一系列技术，以接近于大规模生产的成本和速度，为单个顾客或小批量多品种市场定制任意数量的产品的一种生产模式。2．大规模客户化定制的优势①大规模客户化定制模式能够降低产品的多样化成本，增加收入，提高利润。②大规模客户化定制经济能够提升企业的竞争力，是企业获取差