第一讲：转型视角的发展战略2014

EDP—企业战略管理

第一讲：转型视角的发展战略

高核云南大学工商管理与旅游管理学院电话电子邮件:gaohe@企业经营环境知己知彼，勝乃不殆﹔知天知地，勝乃可全天：宏观大环境：政治、经济、社会文化、技术政治：发展才是硬道理三个代表科学发展观中国梦，政治转型方向何在？强国梦？强军梦？富民梦？经济为政治服务政治经济学：股市、楼市都是政策市；政治集权与经济自由化可以并行？经济：房地产、地方债、影子银行、产能过剩、人民币汇率，经济转型方向？社会文化：国际化、老龄化、多元化、网络化、大众化、阶层固化、两级分化，社会转型向何方？技术：移动网络、新能源、电动车、IT、汽车国产化，技术趋势何在?企业经营环境地：行业市场的六种力量：客户：零售、批发；大客户、散户，趋势何在？供应商：关注人才、资金竞争对手：对手在哪里？传统观念失效：警惕跨界打劫的替代品：石油跌价---天然气、页岩气的替代作用合作伙伴：有哪些？还应该有哪些？政府及社区：和谐关系如何建立？己：企业自身你有什么（资源）：人、才、物、市场、信息。。。你擅长什么（能力）：核心能力彼：你的对手、你的榜样（标杆）与对手比较找自己的优势、向对手学习与标杆比较找自己的差距，向标杆靠拢SWOT分析综合：SWOT分析机会与威胁海尔：没有成功的企业，只有时代的企业未来的机会民生经济：食品、医疗、教育互联网经济：O2O，互联网金融、出版发行人流、物流经济：航空、航运的好日子高端制造经济：电动车、高铁、大飞机、军工文化（娱乐）产业经济未来的威胁产能过剩债务危机擦枪走火跨界打劫改革风险政治转型：美国模式？欧洲模式？中国模式宪政民主是否适合中国？埃及、利比亚、伊拉克的教训中国特色：政治集权化+经济自由化，政府规划+民间执行经济转型：盘活存量：金融（利率市场化）、房地产（城镇化）、反垄断（收拾央企）、反腐败（盘活财产）、经济体制改革（自由贸易区、混合所有制）增量何来：高端制造？现代服务业？社会文化转型：新型政企关系、官民关系、生存环境、价值观转型国家层面：富强、民主、文明、和谐，社会层面：自由、平等、公正、法治，个人层面：爱国、敬业、诚信、友善。转型视角如何应对当前环境：好或者坏？国际环境复杂，国内矛盾突出，经济发展受制势头还在、实力还在、信心还在制度自信、道路自信、实力自信从何而来？如何应对？养精蓄锐：个人锻炼身心，企业提升素质坚定信心：马云：坚持理想主义、坚持担当精神、坚持乐观的正能量顺势而为：不逞强、不犯规、不冒险、不勉强、不浮躁稳中求进：中庸之道、人本管理；以时间换空间，以小胜积大胜故經之以五：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将,五曰法道：道路、道义“盗亦有道”——夫妄臆室中之藏，圣也；入先，勇也；出后，义也；知可否，知也；分均，仁也混“江湖”也要讲“道”：战略+规则+潜规则规则：上有带电高压线，下有做人底线潜规则：入团体、跟大哥、讲义气、有规矩、有担当…将：领导、领导力：柳传志:搭班子、带队伍、定战略法：管理制度体制、机制、岗位、流程、标准以正治国，以奇用兵管理强调正————正直、公平、规范、严谨战略强调奇————特色、重点、优势、敢于立异战略概念体系战略概念体系战略是理念和宗旨为什么要做、做成什么样:做大、做强、做精、做专？基本价值观做事的理念和做人行为准则理念和宗旨也可以理解为企业家的商业梦想一项关于全球最古老的家族企业的研究表明，它们大多长期专注于特定的行业，依靠“梦想价值”维系着企业的传承，这种“梦想”价值超越了商业和企业管理的范畴，上升为一种哲学思想和一种态度梦想不一样，做事的方法、态度、过程和结果就完全不一样。昆明某企业：做世界上最好的望远镜内蒙亿利集团，蒙牛集团席酉民：人是灵魂与肉体的结合，灵魂在梦想中，肉体在现实中，我们走在寻找灵魂的路上战略概念体系战略是企业家的经营观立足于愿景？立足于机会？立足于实力？立足于对标战略是目标和思路张瑞敏：远见决定高度、思路决定出路战略思路：一段时间内企业发展的基本构想发展基础：把握机遇、依托资源、打造实力？发展方向：专业化、多元化、国际化、模式转型？战略任务：分阶段的战略重点和特色：愿景目标：企业未来的地位、形象，是商业梦想的具体体现中短期目标：是量化的经营目标战略实施策略经营策略：成本策略、特色策略、焦点策略？市场策略：市场定位、营销策略资源策略：资本经营、人力资源创新策略：技术创新、商业模式创新战略保障体系组织、领导、管理、文化战略概念体系想做（使命、愿景、目标）（做大、做强、做久？）能做（资源和能力）可做（经营环境、规律）战略战略的出发点是企业家主观愿望立足于想做：愿景导向立足于能做：实力导向立足于可做：机会导向立足于榜样：标杆导向—对标战略概念体系战略的目的是追求企业价值最大化企业价值包括客户价值---市场份额股东价值---盈利水平员工价值---工作效率和品质社会价值---企业形象思考一下优先顺序业绩考核以销售收入为标准？还是以利润为标准？有区别吗？美国企业的扩张顺序横向合并纵向合并海外扩张多元化经营控制市场利用组织能力发展战略的逻辑BCG新矩阵图波士顿公司1983年设计出新的发展矩阵图。多元化专业化死胡同大量化取得竞争优势的途径经营单位所具备的竞争优势的大小发展战略的逻辑专业化战略纵向专业化后向：由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。前向：根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展横向专业化。它是指企业通过兼并或扩张生产能力的手段在同一行业寻求发展发展战略类型多元化战略相关多元化战略将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉无关多元化战略以机会为导向的战略，瞄准有着重大增长潜力的行业以并购为主要手段,三种公司具有这样的吸引力资产被低估的公司；

财务困难的公司]有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司发展战略类型调整战略无变化战略企业过去的经营相当成功，内外环境没有发生重大变化不存在重大的经营问题或隐患，没有必要进行战略调整

扭转劣势战略利用外部环境提供的有利条件，扭转内部资源或能力方面的劣势——“顺境变革”暂停战略在一定时期内降低企业的目标和发展速度让企业积聚能量，为今后的发展做准备谨慎实施战略如果企业外部环境中因素难以预测或变化趋势不明显，企业就要有意识的降低战略实施进度，步步为营发展战略类型紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略，是一种消极的发展战略。紧缩型战略是一种以退为进的战略根据实施紧缩型战略的基本途径分为以下三类抽资转向战略对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案放弃战略将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营

清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在发展战略类型专业化战略中国市场至今仍是机会主义主导新兴市场追逐成长的机会中迷失自我垄断和投机的暴利腐蚀着企业的专业精神缺乏专注和专业化（职业化）精神是导致企业竞争能力低下的主要原因定位摇摆不定、骑墙策略、缺乏长远战略缺乏对核心资源能力如技术创新的长期投入

——专家视角未来中国企业的生存发展模式专业化生存（成本、质量和技术）：华为、万科、万向创新化生存（新产品、概念－业态、商业模式等创新）：阿里巴巴、比亚迪国际化生存（标准化、网络化、本土化）：吉利汽车（VOLVO）、TCL、华为领袖化生存（品牌、管理、文化全球领袖）

——专家视角专业化战略专业化优势1：知识工人优势：打破技术“恐惧症”——比亚迪自制设备、分解流程/生产线、人海战术（现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30～40万名工人）比亚迪生产出比索尼、三洋便宜15％且质量更高的手机电池，月产能3000多万块，成为诺基亚和摩托罗拉的第一大供应商2003年通过收购秦川汽车厂进入汽车产业。拆解跨国公司的技术壁垒。2010年开始电动车的研发。小米手机等专业化战略专业化优势2:低成本与差异化成本领先优势低阶成本优势：主要基于廉价劳动力或其他生产要素的成本驱动，易于模仿。租金快速耗散高阶成本优势：结构性的难以模仿的成本优势，如技术、资本和制度性驱动因素的成本优势差异化优势聚焦化优势特定目标市场上的成本领先特定目标市场上的差异化专业化战略专业化优势3：竞合优势企业想要使自己具有强的竞争力和盈利能力并拥有长期竞争优势，必须使自己所处的竞争结构是有利的，要做到这一点，行业内部形成竞争+合作的结构。改善行业竞争格局：横向并购控制市场，纵向合作掌控资源。具体策略：规模经济、专利与技术创新等提高进入障碍、阻止替代、降低供方与买方议价能力等通过商业模式创新、技术创新打破原有格局：如特斯拉、比亚迪专业化战略专业化优势4：资源能力与持续竞争力企业是有形和无形资源的整合体竞争优势来自于资源整合能力能力是物质、财务、人力和智力资源使用的效率和效能包括如何管理这些资源；人员之间的合作；适应能力；创新；用户与供应商关系；学习能力等等竞争优势是由组织能力的独特性所驱动（获取）的一些企业在同一产业中可以获取超出一般的超额利润这些独特资源或能力可以保证以较低的价格供应或以标准价格提供优越的产品或服务比如海尔、华为专业化战略专业化优势5：产业整合优势零散产业：产业内许多企业进行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额或对产业形成重大影响。例如：服务业，零售业，分销业克服零散的一般方法：创造规模经济或经验曲线（沃尔玛）使多元化需求标准化（通过产品/营销创新，如牛仔裤）通过营销和采购的规模经济和特许经营克服零散（麦当劳特许经营，快餐零散主要由于口味和近距离服务）通过收购获得临界批量及早发现产业趋势：产业成熟时自然产生集中化专业化战略多元化战略经济高涨、并购浪潮带来的是企业多元化发展（美国为先例：GE、百事）中国企业成长进入多元化时代？德隆、科龙、三九失败昆钢的多元化战略绕不开的多元化多元化是企业成长最具挑战性的策略中国企业最急切的任务是学会做多元化，而不仅仅是购并1949-1974之间“财富500强”企业实施多元化战略的情况1949%1954%1959%1964%1969%1974%单一业务公司42.034.122.821.514.814.4纵向一体公司12.812.212.514.012.312.4一业为主兼营公司15.417.418.418.412.810.2相关多元化业务公司25.731.638.637.341.442.3无关多元化业务公司8.718.720.7合计100100100100100100多元化战略低层次的多元化中度至高度的多元化极端高度的多元化连接相关业务<70%年收入来自于主营业务,业务间只有大有限的联系存在ABC单一业务95%的年收入来自于单一活动或行业A主导业务70%到95%的年收入来自于主营业务BA不相关的多元化各业务间没有紧密的联系ABC<70%的年收入来自于主营业务;所有业务拥有相同的产品、技术和分销渠道限制相关业务ABC多元化战略多元化战略获得新兴行业的成长机会避开单一行业的周期性风险管理能力向相近的行业延伸闲着没事干：钱多了；人多了；新班子要做事问题：不熟不做对吗？鸡蛋该放在一个还是多个篮子里？有钱就该多元化吗？多元化的方式？自己做还是并购？约束型与连接型多元化消费品营销技能粉末状混合饮料宠物食品罐装食品速溶咖啡饲料快餐食品谷物产品发电厂炸油油子饼奈安酸添加济鹌鹑养殖铝矿冶炼约束型连接型（希望集团）多元化战略大量实证研究表明，多元化是一种有价值的战略不是要不要多元化的问题，而是应该如何多元化的问题多元化的动因寻求新的增长点分散经营风险利用内部富裕资源(资金、人力)把握外部环境变化带来的机会多元化的原则企业自身具有较规范的管理基础和管理控制能力企业实力较强，具有可利用的财务资源和富裕的人力资源多元化业务可以共享企业原有的资源（品牌、技术、市场等）多元化业务不能太多，以三到五个为宜无关多元化要谨慎，尽可能利用资本运作手段多元化战略集团型公司的定义下属多个相对独立经营（业务）单位的公司（M型公司）集团型公司的类型纵向一体化的集团公司（红塔集团）横向一体化的集团公司（云内动力）多元化的集团公司（云天化）集团型公司的好处范围经济效应：共享资源（财务、人力）共享能力（市场、技术）多元化发展优势授权管理,明确权责，降低协调成本通过简明扼要的业绩指标解决委托代理问题集团型公司战略集团型企业管理的重点是根据外部机会及内部资源能力确定业务组合通过资产组合管理简化资源分配问题寻求内部协同效应对每一个经营单位实施指导和控制因此，集团型公司的战略问题业务组合战略核心能力战略内部协同战略资产组合战略集团型公司战略业务组合战略根据发展战略需要确定业务组合纵向一体化：根据价值链确定业务发展定位横向一体化：根据市场需求确定业务发展定位（云内动力）相关多元化：围绕核心能力发展新业务（昆钢：一体两翼）云南白药：价值创新战略无关多元化：围绕市场机会发展新业务实际的集团公司业务组合通常是以上几种战略的综合例如：云南锡业集团集团型公司战略核心能力战略