山西公司人力资源规划及计划

中化石油山西有限公司2012--2014年人力资源规划

暨2012年人力资源计划目录公司重点战略议题人力资源SWOT分析2012-2014年人力资源规划目标2012-2014年人力资源战术安排2012年人力资源工作计划第一部分：

公司重点战略议题

201420132012重点战略议题推进2012年~2014年油站油库布局规划未来开发并经营的加油站范围目前已有项目签约的城市

结合山西省各地市的经济发展水平、机动车保有量以及加油站建设、油库布局规划，搭建起开发平台，以新建、收购和租赁多种方式相结合开发加油站，在山西省晋中、晋北、晋东南、晋南等地区重点建设分销、零售网络，依托中化品牌开创外观亮丽、服务周到、管理先进、效益良好的加油站经营新局面。公司愿景公司战略目标及推进累积开业自营站13座油品贸易分销量达3万吨累积开业自营站25座油品贸易分销量达6万吨累积开业自营站40座开业加盟站10座油品贸易分销量达12万吨人力资源需求-队伍建设核心人力资源需求加油站层面本部层面2014年人员编制达到70人结合中心人力资源培训，有序开展山西公司本部层面员工各项培训，提升管理能力2014年人员达到550人建立油站层面人才库，储备充足优秀合格人才有效组织开展油站层面各项培训、学习计划队伍建设针对山西市场，结合油站油库配合发展的战略思想，人员招聘需根据业务发展方向，组织区域性多渠道招聘，为企业经营准备充足合格后备力量。核心人力资源需求人力资源需求-体系建设合理的、具有较强激励性的薪酬福利体系胜任等级晋升完善的、行之有效的培训体系科学、高效的绩效管理体系建设极具感染力的企业文化建设第二部分：

人力资源SWOT分析

人力资源内部环境分析-队伍建设1根据公司战略推进程度，以“精兵强将”基本理念，基本满足业务发展对人力资源的需求

2011年本部人员编制及现阶段招聘到岗情况存在问题油品分销队伍尚未建立，无法支撑现有业务需求油品分销业内人才奇缺，人员素质参差不齐，招聘难度较大现状差距本部：招聘完成率为76%人才队伍建设油站：11月份开业站员工已全部招聘到位，2011年内即将开业的另外4个油站的员工正在有序招聘中；油站层面培训体系已基本建立油库：正在接触油库主任应聘者本部：贸易分销人员到岗率为0%；无成型培训体系，员工成长助力不足油站：油站储备人才不足，尚未形成油站人才库；应对油站员工流动率高的有效手段有待探索油库：人才跟进与油库业务进展脱节，无法有效推进人力资源内部环境分析-队伍建设2现有员工学历分布图现有员工年龄分布图中心外派业内人才类似行业应届生专业人才入司身份“精兵强将”高素质、高战斗力团队建设！人力资源内部环境分析-队伍建设3本部层面现有培训加油站层面现有培训座谈会轮训轮岗新员工培训户外学习加油站站长培训高潜质主管培训制度加油站员工三级培训体系本部层面培训形式与内容单一，未形成完整体系本部层面培训计划性与费用有效利用率低加油站层面已具备成熟的培训及晋升体系，工作中坚持发挥优势，推动加油站培训及晋升相关工作，不断完善体系及制度流程。人力资源内部环境分析-队伍建设4人力资源内部环境分析-体系建设员工关系薪酬福利绩效考核培训发展招聘配置党群建设现状差距坚决推行集团公司企业文化、做人做事理念未形成山西公司自身的企业文化理念、内容及推广方式；员工关爱计划有待开发严格执行石油中心对山西公司薪酬福利的指导政策未对山西公司现有岗位进行梳理，未形成明确的对应薪酬制度；福利模式及宣传力度有限参照中心人力资源部下发的绩效考核制度，按计划严格执行；现仅员工试用期考核工作进展对中心下发的绩效考核政策理解不足，导致执行较为被动根据业务发展及中心安排，组织新员工培训、轮岗轮训、学习座谈、部门间交流等多种形式的学习、培训工作培训工作较为被动，对员工学习、成长、发展助力不足，尤其缺乏专业内容的培训，未形成山西公司自有的培训体系本部层面招聘完成率为76%，油站层面11月份开业站员工招聘完成率为100%本部层面油品贸易分销人员招聘力度不足，到岗率为0；油站层面员工招聘渠道有限；人才库尚未完全建立体系建设成立党支部，着手动员、发展党员工作；组织各项团队建设活动未形成固定的团队活动时间安排表，心得活动方式有待开发；党员活动尚无计划；工会活动尚无概念人力资源外部环境分析山西市场业内人才相对较少，但企业间人力资源争夺战愈演愈烈！两大集团对人力资源管控更加严格“壳牌”先于我司进入山西市场，抢占人力资源先机中海油开始拓展山西市场，以其特有的资源，对业内人才展开抢占攻势民营企业为了生存，采取措施挽留、招揽人才山西省服务业、地产业发展处于高峰期，对通用人才抢夺竞争激烈第三部分：

2012-2014年人力资源规划目标

人力资源规划目标

坚定不移地推进“精兵强将”人力资源战略，围绕队伍建设、体系建设两条主线，针对本部与油站不同层面，采取不同战术。建成能力更强、规模更大的人才队伍，队伍总量达到70人次，充分关注油站、油库配套油品分销环节的队伍建设。人力资源规划目标开展并不断完善各项体系建设工作，营造“追求细节、积极向上、和谐共进”的组织氛围。强调通过实现公司战略目标，实现并提升个人价值。绩效考核员工关系薪酬福利培训开发招聘配置组织发展管理体系建设贯彻中心绩效考核管理政策提高山西公司绩效管理合规性增强绩效考核认知度及实施意识加强中心政策指导理解，强调本地市场调研，细化制度操作流程加强薪酬激励作用，特别针对开发及分销业务，在政策框架下制定更具结合性急激励性的薪酬体系油站层面的薪酬架构需与编制紧密结合，配合营运，合理控制人工成本本部层面：优化福利体系，保证年度福利计划有效实施，积极发挥福利体系的激励性与保障性作用，增强员工归属感油站层面：优化激励措施，采取不同区域、站点不同福利政策支持，充分激发员工工作积极性与主动性优化、完善公司各项规章管理制度实现员工活动健康、丰富的特色，增强团队凝聚力及员工归属感

第四部分：

2012-2014年人力资源战术安排

人力资源战术安排高效进行队伍建设，重点关注炼油品贸易分销队伍，保障公司战略推进。以社会招聘为主要配置手段，结合行业特点及区域蓝领劳动力供给情况进行，完善标准化的招募、甄选机制，同时合理控制离职率油站、油库以内部培养选拔为主，以社会招聘为辅建立长效内部竞聘机制干部队伍主要增量源于油品分销业务量增长配套分销库需求，与中心人力资源部协作推进，以社会招聘及内部调配为主要配置渠道，加强自主猎头实施力度油品以社会招聘为主，校园招聘为辅，注重内部培养选拔开发以社会招聘为主，鼓励内部推荐工程开发油品营运油站工程油库干部队伍以社会招聘及内部培养为主要配置渠道营运以高校为重点，全面提升中化石油山西有限公司品牌市场影响力。人力资源战术安排油品贸易分销岗位高端人才：开拓与人才猎头机构合作渠道业内人才：通过各种渠道，与行业内人才建立并保持联系，并针对此类人才建立相应的人才库非业内极具潜力人才：提高甄选能力，校园招聘与社会招聘双管齐下，保证人才成长资源跟进，培养后备力量重点人才引进人才引进油站油库岗位业内人才：采取各种措施加强品牌宣传力度，拓宽招聘渠道，保证社招进度非业内极具潜力人才：重点开发中职院校校园招聘渠道，跟进社会招聘，与油站附近村委会、居委会等保持长期良好合作模式其他：与高等院校合作，建立专门培训机构，以学习型组织特色吸引求职者人力资源战术安排所属企业级行动学习中心级行动学习全面落实中心绩效考核制度及措施，高效完成中心绩效考核任务，坚持考核工作与员工面谈工作相结合

深入市场调研，梳理本部岗位编制，不断优化薪酬架构及福利体系合理制定年度内员工关怀计划，通过各种形式的员工活动，不断提高队伍活力，加强队伍凝聚体，提高团队战斗力探索符合加油站的绩效管理体系，强化绩效考核管理与加油站层面奖金挂钩联动机制做好油站人工成本调研及岗位编制管理工作，深入研究、探索并找到人工成本与培训、招聘成本的合理契合点，达到有效控制人工成本的目的管理体系基础性探索及建设绩效考核管理本部层面加油站层面薪酬福利管理员工关系管理加强在劳务派遣方面的探索，重点关注员工因劳务派遣而降低对公司的认同感和归属感人力资源战术安排见习油站经理技能竞赛内部竞聘机制针对油站经理的培养，主张“见习油站经理”与本部签署劳动合同，通过激励手段，帮助员工成长，并给予鼓励针对不同工种组织行之有效的技能竞赛，提高员工个人业务素质，帮助员工成长，并给予鼓励鼓励员工提高个人专业技能及管理才能，强化优先内部选拔人才机制，优化内部竞聘制度，油站、本部层面无限可能形式灵活、内容多样，集中优势资源予以培养给员工个人发展无限可能！理念加油站培训体系已基本成熟，坚持有效推进针对不同层面、工种设计的各项培训工作高潜质主管培养计划加油站站长培养计划三级培训体系……人力资源战术安排

激发组织活力，塑造创业、廉洁文化，增强团队凝聚力，驱动、保障公司创业进程。建立健全党组织，积极开展发展党员工作积极落实党组织基础工作规范性要求，提升党务骨干工作能力深入理解工会意义，持续加强工会、职代会建设定期组织各种类型员工文体活动，保持队伍活力，提高团队凝聚力与战斗力加强党群组织建设第五部