企业内部控制规范讲解

企业内部控制规范讲解一，企业内控规范体系的框架结构

08年5月22号，由财政部，证监会，审计署，银监会，保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。10年4月26号，上述部门又发布了《企业内部控制配套指引》。两者共同构建了中国企业内部控制规范体系。

2011年1月1号起首先在境内外同时上市的公司施行，2012年1月1号起扩大到在深交所，沪交所主板上市的公司施行，在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行，同时，鼓励非上市大中型企业执行。其中，基本规范在内控规范体系中处于最高层次，起统御作用。描绘了企业建立与实施内控体系必须建立的框架结构，规定了内部控制的定义，目标。原则，要素等基本要求，是制定其他指引的基本依据。基本规范共七章五十条配套指引由《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》《企业内部控制审计指引》组成。其中，应用指引在内控体系中居于主体地位，主要包括两方面的内容：一是针对企业主要业务与事项的指引（组织机构，发展战略，人力资源，社会责任，企业文化，资金活动，采购业务，资产管理，销售业务等）。二是针对特殊企业或行业的应用指引（商业银行，保险公司，证券公司，基金公司等）评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引。审计指引是为会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。三者相互独立，相互联系，形成一个有机整体。二，企业内部控制规范体系建设与实施的重要意义

1，建设与实施企业内控规范体系，是促进企业防范重大风险，实现可持续发展战略的必然要求。

2，我国企业进入国际市场，参与国际竞争，必须建立与实施严格的内部控制体系。

3，公司治理与内部控制是当今世界企业发展永恒的主题。三，我国企业内控规范体系的建设与实施的发展过程

第一阶段：内部牵制第二阶段：会计控制第三阶段：全面风险控制

《企业内部控制基本规范》第一章总则（十条）

总则是基本规范的总说明，是整个内控规范体系的总要求。总则的内容：规定了企业内部控制规范体系的基本问题，包括：制定与实施内部控制规范的意义，制定依据，适用范围，内控目标，原则，要素，组织实施，监督检查，以及引入注册会计师审计等制度安排。一，内部控制的意义二，制定内部控制规范的依据三，内部控制规范的实施范围和时间安排

四，企业内部控制的定义五，企业内部控制的目标六，企业建立与实施内部控制，应遵循的原则七，企业建立与实施有效的内部控制应包括的要素八，为确保企业内部控制有效实施提出的要求

第二章内部环境（八条）一，关于企业组织架构的要求·二，关于内部审计的要求三，关于人力资源的要求四，关于企业文化的要求第三章风险评估（八条）一，风险评估的目标设定二，风险评估的风险识别三，风险分析的方法四，风险应对的策略

第四章控制活动（十条）一，控制措施

1，不相容职务分离控制

2，授权审批控制

3，会计系统控制

4，财产保护控制

5，预算控制

6，运营分析控制

7，绩效考评控制二，重大风险预警和突发事件应急处理机制

第五章信息与沟通（六条）

一，关于建立信息与沟通制度的规定二，收集信息的渠道三，进行信息的传递和沟通四，发挥信息技术在信息与沟通中的作用五，建立反舞弊机制六，发生舞弊行为的补救措施和处罚

第六章内部监督（四条）一，制定内部控制监督制度二，定期进行内部控制自我评价三，内部控制文档记录与保管

第七章附则（三条）

企业内部控制应用指引应用指引第1号-----组织建构（共三章十一条）

第一章总则（3条）一，制定《组织架构指引》目的和法律依据二，组织架构的定义三，建立和完善企业组织架构的意义四，组织架构设计和运行中的主要风险

第二章组织架构的设计（五条）一，设计的一般要求（第四条)企业的组织架构主要包括股东会，董事会，监事会，经理层

股东会是公司的最高权力机关，由全体股东组成，对公司重大事项，经营管理有决定权，并有权选任和解除董事。股东会是定期或临时举行的由全体股东出席的会议，又是公司制企业的最高权力机关。股东会分法定大会，年度大会，临时大会，以及特种股东大会几种。董事会是股东会这一权力机关的业务执行机关，进行企业业务经营活动的指挥与管理，对股东会负责并报告工作。是公司的经营决策机构。董事会由两个以上的董事组成。主要负责决定公司内部管理机构的设置，制定公司年度财务预决算方案和利润分配方案，聘任或解聘公司总经理。监事会是股东会领导下的常设监察机构，执行监督职能。监事会由全体监事组成，与董事会并立，对股东会负责，独立行使监督权。监事不得兼任董事和经理。经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责。补充：一，上市公司组织架构设计的特殊要求：

1，独立董事制度。独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务，应独立履行职责。

2，董事会下设各专业委员会。如：战略决策委员会，审计委员会，薪酬与考核委员会等。各专业委员会中，独立董事应占多数并担任负责人。

3，设董事会秘书。董事会秘书对公司和董事会负责，由董事长提名，董事会任免。其职责主要为：负责公司信息对外公布，协调公司信息对外披露事务，组织，筹备，参加董事会会议和股东大会会议，负责董事会会议记录工作并签字。等等。

补充：二，国有独资公司组织架构设计的特殊要求

国有独资公司是国家单独出资，由政府授权国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。

1，国有资产监督管理机构代行股东会职权。国有独资公司不设股东会，其董事会可以根据授权部分行使股东会的职权。但公司的合并，分立，解散，增减注册资本，发行债券，必须由国有资产监督管理机构决定。

2，其董事会成员中应包括职工代表。董事会成员由国有资产监督管理机构委派，其中，职工代表应由公司职工代表大会选举产生。

3，监事会成员不得少于5人，其中职工代表的比例不得低于三分之一。监事会成员由国有资产监督管理机构委派。

4，外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，必须由公司以外的人员担任。二，对“三重一大”的特殊考虑（第五条）三，职能机构的设置（第六条）四，岗位职责的划分（第七条）五，权限体系的分配（第八条）

第三章组织架构的运行（三条）一，组织架构的梳理二，对母公司组织架构梳理的特殊要求三，组织架构的评估调整例，某公司具有较为丰富的海外上市经验，在多年的实践中建立了一套完善的审计委员会制度。该公司审计委员会制度由五个部分组成

1，关于设立。该公司决定在董事会下设立独立的审计委员会

2，关于资格。审计委员会成员由董事会从独立董事中任命，至少由三人组成。审计委员会主席由董事会直接任命，董事会秘书担任审计委员会秘书。

3，关于会议。审计委员会会议每年至少召开2次。财务董事，内部审计负责人，外部审计代表出席审计委员会会议。4，关于授权。董事会授权审计委员会调查其职权范围内的所有活动。5，关于责任。审计委员会的职责主要有：考虑外部审计人员的任命，审计费，解聘等问题。在财务报表报送给董事会之前，复核中报和年报，关注会计政策的变化，对会计准则的遵循情况，对相关法律法规的遵守。讨论审计中发现的问题。在董事会签字前复核公司的内部控制系统报告。复核内部审计方案。等等。自从该公司审计委员会成立，并有效履行职责以来，公司运转很好。例，某国有企业为规范权力的使用，决定在“三重一大”事项上建立领导班子成员集体决策制度。并对“三重一大”的内容，形式，程序，方法以及考核监督等事项做出了严格的规定。第一，凡涉及“三重一大”事项，必须经领导班子成员共同讨论决定。第二，“三重一大”事项应由承办部门提出方案，有关部门分析论证后，提交领导班子会议集体审议。形成决策意见后，由承办部门具体负责总则落实。同时，对集体决策过程中有关会议列席人数，投票表决方法，有效通过票数，会议主持及记录等，均做了明确规定。第三，对未经集体讨论，个人或少数人擅自决定的事项；集体决策出现失误造成经济损失的；未经领导班子复议，个人或少数人擅自改变原决定的，视情节轻重，给予处罚。该制度建立与实施后，有效控制了”三重一大“事项的风险。例，某公司在亏损严重的形势下，果断地进行了总部管理体制改革和全员竞争上岗。将集团公司管控体系由操作管控型转变为战略管控型，新设立七大板块公司作为业务决策中心和利润中心，集团总部定位于战略决策，重大投融资决策，重要干部任免，考核评价和向板块公司提供共享服务。整合之后，部门由30个精简为19个，人员编制由356人压缩为267人。经过改革，公司经营的市场化程度大幅提升，亏损势头得到有效控制。类似该公司这样，以调整组织架构作为应对经营危机的有效突破口的案例很多。

企业内部控制应用指引第2号

-----发展战略（三章，十一条）

第一章总则（三条)一，企业发展战略的定义（第二条）二，企业制定和实施发展战略的意义

1，为企业找准市场定位

2，是企业执行层行动的指南

3，为企业内部控制设定了最高目标三，企业制定与实施发展战略应关注的风险

第二章发展战略的制定（4条）一，制定发展目标（第四条）二，编制战略规划（第五条）三，企业发展战略的制定机构——战略委员会（第六条）四，审议和批准企业发展战略的程序（第七条）例1,1991年，美国摩托罗拉公司决定建立由66颗低轨道卫星组成的移动通信网络，旨在突破地面的移动通信的局限，通过太空提供信息服务。1998年11月正式投入商业营运。99年第一季度亏损5.05亿美元，99年8月，由于无法按期偿还巨额债务，铱星公司破产。分析：铱星公司在短短的一年半时间内破产的主要原因是公司缺乏对外部环境的分析。

1，技术环境分析。铱星系统在技术上虽然先进，但不成熟。与地面移动电话的通话质量无法比。

2，经济环境分析。由于技术超前，导致铱星系统高成本，高价格。所以市场反应冷淡。开业近10个月，用户不到2万名，远少于公司计算的65万名用户的盈亏平衡点。

3，市场环境分析。铱星计划从构想到推广用了11年的时间，在这期间，传统的手机已经完全占领了市场。铱星公司无法形成稳定的客户群。

4，消费者个性化需求分析。笨拙的铱星手机没有满足消费者个性化需要。而移动电话越做越漂亮。受到消费者的青睐。

例2，华源集团是1992年在上海浦东成立的国有控股有限责任公司，直属国务院国资委监管。07年重组入华润集团公司。华源集团成立之初，主营纺织业。十几年来，华源集团强力推进收购兼并实行扩张发展的经营战略，进行90多次并购活动，涉及农业机械，医药等全新产业。一度成为中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。在其陌生的产业领域，不断进行并购，重组，上市等资本活动，盲目扩张，高度依赖巨额银行贷款的支撑，使得集团债务日趋积累，负债水平大幅上升。持续的巨大债务的压力造成企业的资金需求受到限制，影响了集团的发展。05年已经拥有七家上市公司的华源集团不断爆出资金危机，多家银行起诉华源。被迫进入重组程序。分析：华源危机的爆发是实施盲目并购扩张战略的恶果。由于快速扩张带来消化不良，内部管理成本增加，集团利润并不可观，且集团的资产会过于分散。同时，内部控制失效的风险会增加，因为企业规模的扩大会带来管理幅度和管理层次的增加，一旦监控不及时，不到位。容易引起内部控制制度的失效。公司分阶段战略规划的制定例3，某集团公司通过分析内外部环境等各因素，提出了集团发展目标和为期18年的分阶段战略规划。发展目标：把集团建设成经营型，控股型，市场化，集团化，现代化，国际化，具有较强发展能力，盈利能力和国际竞争能力的大型企业集团。分阶段战略规划为：头三年为第一阶段，这是公司的创业阶段。该阶段的目标是：夯实集团公司的发展基础，基本确立战略发展体系，集团化管理体制和运作机制基本形成，管理制度进一步完善，企业文化初步形成，第三年争取销售收入达到----亿元。第二阶段（五年），公司进入持续快速协调发展阶段。该阶段的目标是：集团化运作体系和运作机制趋于成熟，主业有较大的发展，规模效益同步增长，集团的发展能力，盈利能力，国际竞争能力明显增强，进入世界500强。第三阶段（10年），公司进入多元发展，跨国经营的阶段。该阶段的目标是：将主业做大做强的同时，煤炭，铁路，物流等其他产业应形成规模，在销售收入中占有一定的比例，国际化经营逐步扩大，成为世界知名公司。集团在制定总体发展战略的同时，完成了集团化战略，现代化战略，市场化战略，国际化战略，人才化战略，企业文化战略这七个子战略的制定。对总体发展战略形成了重要的支撑，建立了完整的集团发展战略体系。

第三章发展战略的实施（四条）一，分解落实发展战略二，对发展战略进行宣传三，对发展战略的实施情况进行监督四，发展战略的调整公司发展战略的分解体系例4，为了将企业的发展战略落实到具体的营运管理活动中，某公司逐年滚动制定《公司三年战略规划》，将发展战略转化为目标明确，任务清晰，责任落实的具体实施举措，并构建了战略规划分解体系，在全集团公司推广应用。使公司战略从理念层真正导入到实施层。1，建立战略规划——主要工作——具体项目三级战略规划分解体系。将战略规划逐层逐级分解落实。2，形成以战略地图为核心的战略规划方法。战略地图把财务，客户，内部能力，学习成长四个层面的业绩指标联系起来，清晰地描述了所有战略措施如何有效运作，最终实现公司价值的提升。3，战略管理与预算管理相衔接。公司将发展战略与预算管理各环节相互结合。即：将发展目标作为预算目标的输入；将年度工作计划作为预算编制的基础；把预算执行的情况作为战略实施评估的重要依据；将战略实施评估结果作为预算调整的参考。4，实现战略管理与绩效管理相结合。即：将企业发展战略纳入内部绩效考核体系，将发展战略转化为公司内部可执行，可落实的行为目标，并注重对整个战略绩效管理过程的监控和改善，确保战略的有效落实。公司为实现发展战略而优化调整组织架构例5，某财务公司为应对国际金融危机带来的严重挑战，开始由“投资理财”业务模式向“金融服务”模式的战略调整，在战略调整过程中，该公司对其组织架构进行了优化调整。1，完善治理机构。公司董事会增设了风险管理委员会和审计委员会，并授权管理层设立审贷委员会和投资委员会，负责审核财务贷款和投资领域重大事项，并定期向董事会提交有关报告，确保董事会对管理层的有效监督。2，调整内部机构。公司对内部机构进行优化调整，原有的部门进行重新组合，总经理部为经营决策层，计划财务部，研发信息部，稽核风险管理部为管理服务层，结算部，信贷部，经营部，投资部，咨询部为业务执行层。优化调整后的组织架构体现了该公司的战略定位，符合向“金融服务”转型的战略调整方向，为企业发展战略顺利实施提供了组织保障。联想集团的战略调整例6,03年第三季度的业绩发布会上，联想的新老领袖全体上阵。因为联想集团远未达到3年前预订的目标，将全面反思自身弊病并且制定新的发展战略。早在01年4月，就计划未来5年联想的营业收入达到500亿。3年过去了，营业收入仅徘徊在200多亿。且利润微薄，除手机以外的业务全面亏损。联想集团目前的状况是：传统业务停滞不前，新业务拓展不利，竞争对手风起云涌。这种状况需要集团实施新的战略变革。联想管理层进行了深刻的反思，承认对自身能力估计过高，对高增长和多元化过分追求。在这次变革中，集团的六大群组模式被打破，业务战略从推行多元化转为强调“专注核心业务”，数码产品等旁支业务被独立出来。在分销体系中引入直销的方式。这次的战略调整保住了联想在此后的三，四年间PC市场的霸主地位。分析联想的发展战略之路，可见联想的发展也经历了一段反复和波折。从最初的专注PC业务到多元化战略使企业走入低谷，再到回归主业。由此充分说明发展战略对企业的重要性。

从三九集团的解体看企业多元化战略三九集团是国有大型中央企业，是中国中药企业中唯一的一个产值近100亿的企业。组建于91年，其前身是解放军总后勤部所属企业“深圳南方制药厂”。董事长赵新先原是广州第一军医大学下属南方医院的药局主任，85年，赵带着自己参与研制的“三九胃泰”等科研成果和500万贷款创建了南方制药厂。87年正式投产，当年完成产值18亿，实现了利税4亿元。

89年，香港越秀公司投资100万美元，与南方制药厂合资筹建了九星印刷厂。投产第一年，产值就达到3000多万。

91年，泰国正大集团与南方制药厂合资兴办“深圳九新药业公司”，负责西药的生产。93年9月投产，当年完成产值3000万，到97年，销售额已达到2.3亿。

91年12月，总后下文将总后在深圳的35家企业集中起来，以南方制药厂为核心组建“三九企业集团”，赵新先为总经理。三九企业集团的经营领域覆盖了医药，房地产，进出口贸易，汽车，电子，食品，服装，信托投资，股票证券等。92年年初，又成立了三九大酒店，同时，三九旅游服务公司成立。

94年，三九胃泰被列为自费药，销售量当年就下降了三分之二，三九集团遭到了建立以来最大的打击。

94年底，三九集团组建了”三九神龙发展有限公司“，一年内，总资产达到了12亿.

95年底，三九收购四川雅安制药厂。购并效果很好。此时的赵新先雄心万丈，他认为任何一个亏损企业，只要注入三九的机制和品牌，完全可以一夜之间铁树开花。

96年底，三九企业集团成立了”三九投资管理公司“几十名员工奔赴全国各地，专门从事收购兼并的工作。当时，三九的品牌响彻天下，赵新先每到一个省，省长，书记一定出面接待，五大班子集体迎送，各路媒体热烈捧场。一些企业千里迢迢跑到深圳三九总部，排队等候要求兼并，河南某县一下子就将7家企业送给了三九，一个酒厂的厂长当场下跪，恳请赵新先一定要答应吃掉他的酒厂。从96年到01年，三九并购了140多家地方企业，平均每个月并购2家，总资产达到186亿。下属企业遍布全国所有省市，自治区（西藏除外）。三九已经成了一个跨行业的”多面手“，这给他带来规模效应的同时，也带来了过重的负担。很多企业处于亏损状态。

00年4月，三九集团的旗舰公司“三九医药”在深交所上市，股票开盘的当日，升幅为177.5%，募集资金16.7亿。与此同时“三九生化”“三九发展”也上市。三九集团还获得特许，成立了“三九深圳金融租赁有限公司”赵新先应该称之为国有企业资本运作第一人。赵作为大型国有企业的当家人，其任何商业活动都代表了国有资本的利益，受到方方面面的关照和优惠。银行的大门日夜朝他开放。赵甚至抱怨说：都是因为银行争先恐后，没有节制地贷款给他，才使得三九的负债率越来越高。因为三九有这样一个太成功的产品和品牌，使得它所有的投资故事听上去都那么合理和富有想象空间。

00年，三九的发展战略开始转变，从之前的“八大产业并举”转变为“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”。但此改变，没有能让三九实现飞跃，摆脱困境。事实上，自90年以后，三九再没有开发出一个成功的中药产品，一直靠三九胃泰和皮炎平支撑。

01年8月，证监会公开通报：三九医药大股东占用上市公司资金25亿，占公司的净资产96%,严重侵占了中小股东的利益。并点名董事长赵新先有重大失职行为。这是中国证券史上，证监会第一次用公开通报的方式对一家上市公司董事长点名批评。赵对此事毫无预知，也根本没有概念。在他的意识中，三九医药和三九集团，就是他的左右口袋，资金挪用纯属正常。

此一时彼一时，公开谴责事件让赵受到巨大打击，自此以后，三九的多家上市公司基本丧失了融资的功能。三九准备转变多元化的资本扩张战略，回归中药行业。在国际国内两大战线同时出击，分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。麦当劳计划是在全球建立一个连锁型的中药诊所网络。在加拿大，英国，美国，马来西亚先后开设了50多家中医医疗中心，但最终成了一个烂尾工程。沃尔玛战略是在国内编织一张最大的连锁药店网络。一年时间，发展到了近1000家的规模，终因开店费用太高，成本控制不力，经营不下去。三九再次犯下“战略清晰，战术紊乱”的老毛病，美国的《财富》在一篇评论中，称之为“中国大跃进式的冒进，美国安然式的牛皮泡泡”。

03年，四处狂奔而一无所获的赵新先和他的三九冲到了悬崖的边缘。

03年9月28号，媒体披露：三九欠银行贷款98亿，已经陷入巨额财务危机。接下来，讨债大军纷沓而至，三九总部一片混乱。银行开始封存三九账户，并向法院提起诉讼。三九在全国各地的数百家子孙公司都成了银行逼债的对象。对企业来说，银行信用的破产是最无可救药的，三九到了最危险的时刻。这时，试图自救的赵新先突然将矛头对准了国有资产的拥有者，他大胆逼宫国资委，要求国资委负起出资人的职能，对三九注资。并要求国资委同意三九进行股份制改造。但是事态的发展并非如他所愿，几个月后，国资委党委书记亲赴深圳，宣布免去赵的一切职务。

04年10月，深受赵重用的三九副总裁陈重因病猝死，清理其办公桌时，发现数额巨大的不明存款。接下来，一大批高管相继被双规或通缉。

05年11月19号，赵新先涉嫌“向境外转移资产”被捕。

07年，国资委宣布由华润集团重组三九集团，三九并入华润，成为其全资子公司。企业内部控制应用指引第3号

——人力资源（三章，十四条）

第一章总则（四条）一，人力资源的定义二，人力资源对企业发展的作用

1，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉

2，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业竞争力的基础

3，良好的人力资源管理制度和机制是实现企业发展战略的动力三，人力资源管理应关注的风险

第二章人力资源的引进和开发（五条）一，人力资源的引进二，员工的选聘三，签订劳动合同四，人力资源的开发

第三章人力资源的使用与退出一，人力资源的使用

1，建立科学的业绩考核指标体系

2，建立合理的薪酬制度

3，适时调整岗位和职位二，人力资源的退出三，人力资源计划执行的评估人力资源对企业核心竞争力的贡献例1，美国惠普公司的成功印证了人力资源对企业核心竞争力的贡献。斯坦福大学毕业生休利特以1538美元起家，建立了惠普公司，最终发展成为美国十大电子公司之一。其成功的管理公式：人才+资本+知识=财富公司认为：当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的需求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在竞争中获胜。该公司在总结发展经验时，明确指出，其成功的经验就是“寻求最佳人才”。正是在这种正确的人力资源管理理念的指引下，惠普取得了巨大的成功。例2，深圳华为公司是一家高科技民营企业。成立于1988年。从事通讯网络技术与产品的研究，开发，生产，销售。是中国电信市场的主要供应商之一，在全球有30多个分支机构。华为完善的人力资源管理是公司成功的基础。该公司的核心价值观指出：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工，是我们事业持续成长的内在要求。”华为坚持“人力资本的增值大于财务资本增值“的人力资源管理理念，重视人才，但不迁就人才。在人才使用，培养与发展上，按双向选择的原则提供客观且对等的承诺。薪酬分配不搞平均主义，与绩效，能力挂钩。员工不搞终生雇佣制，中高级主管职务轮换。华为公司就是在这种重视人才的管理模式下取得了成功。

例3，平安集团于1988年在深圳成立的中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险，银行，投资等金融业务为一体的综合金融服务集团。成为全球500强企业之一。平安的成功离不开大规模引进海外高端人才和对高端人员的系统培训开发。平安集团高级管理人员中有50%来自海外。引进海外人才的过程也是引进海外先进的管理机制过程。平安注重人员能力的持续提升，不断引进海外高端的培训课程，花费4.5亿元成立了平安金融培训学院。并与国内外知名大学签订合作协议，共同开展职业培训。西门子人才招聘和使用的经验例4，西门子是全球最大的电器和电子公司之一，业务遍及全球，是一家大型国际公司。在招聘员工时，对应聘者的专业要求非常严格。所谓专业要求并不单指学历，高学历在西门子不存在天生的优势。西门子认为人才素质应包括知识，经验，能力三个方面，最重要是能力，其次是经验，最后才是知识。西门子对”什么是人才“有真正的理解。西门子的管理者把企业的事业当做自己的生命，全身心的进行人才的挖掘。西门子人力资源管理部门有一个题库用来考核员工的各种能力。通过人力资源评估，针对性的培训引导员工朝自己最有希望的方向发展。公司不实行末位淘汰，也不按规定的比例进行部门人员的调整。公司每年均要对每个员工进行一次系统的评估，指出其优缺点，根据每个人的发展潜力和业绩，对员工的进一步发展做出规划。

企业内部控制应用指引第四号

——社会责任（五章二十一条）

第一章总则（四条）一，企业社会责任的定义二，企业履行社会责任时应关注的风险

第二章安全生产（四条）一，建立安全生产管理体系，操作规范，应急预案二，重视安全生产投入，健全检查监督机制三，开展员工安全生产教育四，建立安全生产事故应急预警和报告机制

第三章产品质量（三条）一，建立严格的质量控制和检验制度二，加强产品售后服务例1，中国石化集团将安全生产作为企业发展的最基本要求，通过以下方式为生产经营提供了良好的安全生产环境。

1，完善制度，强化监管，确保责任落实。该集团以健康，安全，环境管理体系为主线，结合工作实际，修订，完善了13项有关安全生产的管理工作制度。并组织开展年度安全环保大检查和专项督查，进行安全生产审核，及时通报事故，始终保持安全环保工作高压态势。

2，开展“我要安全”活动，提高安全生产的意识。在全系统开展安全环保的专题演讲，进行安全环保知识竞赛。将安全管理真正落实到日常工作之中，体现在每个员工的具体行动上。

3，高度重视隐患治理。该集团近几年投资82亿元用于安全隐患治理。

4，建立应急援救体系，提高事故应急处理能力。近几年，建立了从下到上，完整统一的应急管理指挥体系。

5，以承包商及临时用工为重点，加强直接作业环节的安全监督管理。该集团执行“谁发包，谁负责”原则，从源头控制风险。并严把承包商的准入关，定期通报承包商的安全违章违纪情况，建立了事故连带责任制。

第四章环境保护与资源节约（四条）一，建立环境保护与资源节约制度二，实现清洁生产和循环经济三，开发利用可再生资源四，建立环境保护和资源节约监测考核体系第五章促进就业与员工权益保护（六条)一，促进就业二，保护员工合法权益三，支持慈善事业例，2010年3月，山西王家岭发生透水矿难事故，死亡38人。调查结论是：王家岭矿在施工中存在严重的违规违章行为。安全生产缺乏监管，安全责任流于形式，（事故方生的前三天就有人报告有透水现象，但未引起任何人的重视）完全是安全管理出现了漏洞直接导致事故的发生。施工过程中严重违规违章，水文地质资料缺乏。劳动管理混乱，抢工期赶进度，15个工作面同时作业，工人过度集中。施工面出现透水征兆后，没有采取停工撤人的措施。自3月份以来，巷道就多次出现积水问题，但一直未采取措施。王家岭煤矿项目是经国家发改委核准，国务院常务会议批准，由华晋焦煤有限责任公司投资开发的国家和山西省重点项目，建矿初始，该项目负责人高姿态表示：要以一流的设备，一流的工艺，一流的管理按高标准将王家岭煤矿建成一流的大型现代化矿井。该承诺事实上成了一句空话。野蛮操作，不遵守起码的安全生产章程。将工人生命视如草芥（新来的，未经过任何职业培训的农民工立刻下井挖煤）。几十年来，中国煤矿伤亡事故频发和死亡人数惊人之多是全世界独一无二的。死亡率是美国的100倍，南非的30倍。中国的煤炭产量约占全球的35%，事故伤亡人数占80%。中国煤矿灾难的频频发生，早已引起世界的关注和震惊。远在2003年，总部设在日内瓦的国际煤炭组织发表了一份罕见的声明，谴责中国媒炭企业在缺乏应有的劳动保护下，让工人从事生产，使矿难频发，造成平均每天有5人死于矿难的惊人记录。名列世界之首。矿难频发的根源何在？没有执行严格的安全生产管理制度

三鹿奶粉事件的反思08年9月11号，三鹿毒奶粉被新华网爆光。以该事件为导火索，伊利，蒙牛，光明等几乎所有乳产品行业的乳制品中都发现了三聚氰胺。三聚氰胺是一种含氮低毒的化工原料，长期或反复摄入会对肾和膀胱产生影响，导致结石。三聚氰胺渗入牛奶中，可以使牛奶的蛋白质含量提高（牛奶中兑水太多，会使蛋白质含量低）。三聚氰胺的这种特殊功能（又称为假蛋白）得到了奶制品企业的厚爱。内部环境是三鹿毒奶粉事件最重要的问题所在。早在04年追查“大头娃娃”劣质奶粉过程中，媒体已公布了三鹿奶粉为不合格奶粉，在全国遭到封杀。但仅仅过了17天，三鹿集团通过紧急公关将此事摆平了。悲哀的是，三鹿并未从中吸取教训，奶粉质量没有任何改进。08年9月11号凌晨3点，三鹿毒奶粉事件被新华网爆光，10点，13点，19点三鹿集团高管对媒体和消费者回应：三鹿所有奶粉没有任何问题。20点50分，中国卫生部确认三鹿牌婴幼儿奶粉受到三聚氰胺污染；21点30分，三鹿集团承认08年8月6号前出产的部分批次婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染。由此可见，三鹿高管的诚信度和道德观。第二天，三鹿选择为其错误开脱。三鹿发布公告，称此次事件是奶农向鲜奶中渗入三聚氰胺，奶农才是事件的真凶。几小时后，三鹿集团管理部长发表声明：称奶农向鲜奶渗入三聚氰胺三鹿集团无法检测。一天之内两次声明似乎在表白;三鹿也是毒奶粉事件的受害人。作为生产商和销售商，缺乏对自身产品和原材料的质量检测，将问题全部推给供应商，这就是该集团的道德观和社会责任观吗？由此可见三鹿的内部环境。奶源短缺和竞争激烈一直是我国奶业发展的特征。98年至06年，我国奶制品产量增长近28倍，而奶牛存栏数仅增加3倍。原奶危机是全球性的，国际上，原奶市场早已由买方市场转变为卖方市场。

三鹿对产品质量的内部监控几乎不存在。明确知道产品中含有致命的三聚氰胺，任存侥幸之心生产和销售。从而触犯刑法。此次事件中，几乎全行业的企业都为了利润不惜损害消费者的利益，只是三鹿集团做的更加过分罢了。

松花江水污染事件

05年11月13号，吉林省吉林市的中国石油吉林石化公司双笨厂一车间发生连续爆炸，笨类污染物流入该车间附近的松花江上游。污染物逐渐向下游移动，此事件的严重后果开始出现。哈尔滨等城市的市民饮水直接取自松花江，11月23号起，全市停水，直到11月27号恢复供水。该次水污染事件的更为严重后果是：松花江最终会流入国际河流黑龙江(中国，俄罗斯，蒙古）。由于我国政府及时向对方提供了多项援助，才使得这次污染事件没有造成太大的国际关系后果。

企业内部控制应用指引第五号

——企业文化（三章十一条）

第一章总则（三条）一，企业文化的定义二，企业文化在企业发展中的作用

1，可以为企业提供精神支柱

2，可以提升企业的核心竞争力

3，为企业内部控制的有效性提供有力的保证三，加强企业文化建设时应关注的风险

第二章，企业文化建设（五条）一，打造以主业为核心的企业品牌二，培育积极向上的价值观，并重视并购重组后双方文化的融合三，企业文化建设中的领导责任四，加强对员工的文化教育和熏陶

第三章企业文化的评估（三条）一，建立企业文化评估制度二，评估的主要内容三，改进评估中发现的问题例1，北京同仁堂是我国中医药行业著名的老字号企业，创建于1669年。当年同仁堂的创业者把行医卖药作为一种济世养生，报效社会的高尚事业来做。300多年来同仁堂坚持“德，诚，信”的经营理念，生产销售令消费者放心的精品良药。01年同仁堂实施了企业形象战略，形成了以“仁”为核心的价值观。建立企业诚信文化，质，量共存的品质文化。在同仁堂药店。常年坚持做一些利微的服务项目。保证药品品种齐全。目的是为患者提供方便。过去，我国北方地区的最大药市——河北祁州药市，有同仁堂不到不开市的规则，原因是同仁堂会出大价钱，专买优质地道的药材。同仁堂的一位工人，在制作安宫牛黄丸时，因生产事故报废了两丸。该工人主动要求赔偿（价格昂贵）。只有优秀的企业文化才能造就这样的职工。有人把企业文化仅仅看做是形式，是装饰。真正关注的是广告和代言。而同仁堂却将企业文化看做是血液，是灵魂，是300多年积累的精髓。是企业生生不息的源泉和必须传承下去的基因。正是这种优秀的企业文化和诚信经营才使同仁堂在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

企业文化决定一个企业的兴衰——海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在1995年之前，是一个很著名的生产洗衣机的电器厂，由于管理不善，到了95年年初，已经资不抵债，亏损巨大。3500多个职工面临失业。当时，青岛市政府决定让海尔兼并红星。海尔的管理层对红星做了全面的分析，管理层认为，红星生产设备是现代化的，也不缺技术力量。败在其管理模式和企业文化上。海尔决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂。海尔派出第一批人进驻红星，这批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事就是文化先行。给所有员工讲企业的价值观，讲企业文化，强调产品信誉，发动所有员工减低成本。要求每位员工订出自己未来的发展目标。如此操作3个月后红星厂亏损额大幅下降，到第五个月，则开始盈利。在海尔兼并红星厂的过程中，曾发生一件漏检事项，按红星厂的制度，该检查工应罚款。当时海尔派出的总经理用海尔的文化理念来解决这件事情。即：少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，如果出差错，领导应承担主要责任。结果该总经理自罚了500元，当事人罚款50元，其他相关领导各自罚款。这件事在红星厂引起了很大的震动，红星厂的职工彻底感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则。踏进海尔，会发现员工在厂区内行走时，始终是走在马路边上的黄线内，车间光明，整洁。员工服饰统一。海尔的员工很自然地认为：就应该这样。因为他一直接受这样的文化训练，海尔文化已经深深地根植在他的脑子里。

企业文化整合的案例众所周知，日本和美国的企业文化相差甚远。当索尼公司发展到美国的时候，把在日本执行得很成功的企业文化和战略，管理方式等搬到美国使用。执行了一两年后，问题很快凸显出来。索尼公司的日本高管不明白：公司为美国员工提供和日本员工同样优厚的待遇及福利，为什么美国员工屡屡离职和跳槽？在日本对企业而言，员工频繁离职是企业的耻辱，一定是企业出了问题。索尼公司为此进行了大量的调查研究，结果发现，并不是公司的问题，而是美国人的习惯。美国人习惯在某个企业或岗位上干两三年就换，这种行为在美国文化中并没有否定企业的成分。是一种正常的社会现象。在这种情况下，索尼只能调整自己的战略和制度，通过各种改革方案，逐渐适应美国文化，最终站在美国市场的，是一个美国版的索尼，它具备美国化的战略，管理和习惯，终获成功。例：05年10月，中国石油天然气集团公司以41.8亿美元收购了哈萨克斯坦石油公司（简称PK公司）这是中国企业走出国门第一个大型上市公司整体并购交易。PK公司于1986年在加拿大注册成立，是一家国际石油公司，主要资产和业务均在哈萨克斯坦。公司有4100多名员工，来自中国，美国，加拿大，英国，法国，南非，俄罗斯，哈萨克斯坦等国家。员工间语言，文化，信仰，价值观，生活方式不尽相同。Pk公司与中石油在价值观，理念，制度，形象等企业文化的各个层面也有很大的差异。为做好并购后的文化整合工作，中石油在并购前期成立了整合工作组，并购后又成立了专门的中方管理公司，代表中石油对PK公司实施全面整合，在文化整合方面，做了以下工作

1，做多元文化异同研究

2，做全方位的沟通宣传

3，组织文化培训

4，创新企业文化，培育共同价值观

PK公司原管理层来自欧美，具有典型的欧美企业的文化特征，提倡平等，重视制度和法律。而中石油是国有企业。并购后，中石油没有强制推行自己的管理方式和企业文化，而是提出”相互欣赏，享受工作“的文化理念，充分肯定各国员工的价值和贡献，努力搭建多元文化的沟通平台。

企业内部控制应用指引第六号

——资金活动（四章二十一条）

第一章总则一，企业资金活动的定义二，进行企业资金活动风险管控的意义

1，事关企业的生死存亡

2，有利于企业可持续发展三，企业资金活动应关注的风险四，企业资金活动内部控制的总体要求

第二章筹资（七条）一，筹资活动的业务流程提出筹资方案论证筹资方案筹资方案的审批筹资方案的执行二，筹资资金的使用三，筹资业务的会计系统控制

借款筹资的流程及关键风险控制例，某公司准备对外筹资以满足境外收购的需要，为此成立了专门的项目工作组负责此次筹资工作。1，筹资方案的提出由工作组提出筹资方案。方案主要内容：筹资主体为该集团公司，筹资方式为银行借款，借款银行为K银行，采用信用贷款形式，借款金额为1.6亿美元。期限为5年，利率采用浮动利率2，筹资方案的可行性论证从投资项目战略方向，筹资形式，筹资主体，筹资银行，筹资金额与期限，利率，担保条件，筹资方向八个方面进行了可行性论证，通过了可行性论证报告。3，筹资方案的审批流程可行性论证通过后，工作组将筹资方案报工作组负责人审批，再向公司董事会，集团党组会逐级详细汇报，由公司董事会和集团党组审议通过。4，筹资方案的执行筹资方案通过后，工作组向银行通过相应的贷款申请资料。银行经过自身一系列的内部审批程序并获得总行正式批复后，与公司签订借款合同，合同签署完毕，银行正式向公司发放贷款。

发行债券筹资的流程及关键风险控制例，为了补充中期流动资金和置换银行贷款，公司准备发行中期债券1，筹资方案的提出由公司资金部提出债券发行方案，额度为60亿人民币，分两期发行，首次发行30亿，利率为三年期固定利率2，对筹资方案进行可行性论证公司从筹资用途，对资本结构的影响，筹资成本，筹资风险，四个方面论证了筹资方案的可行性。3，筹资方案的审批筹资方案通过可行性论证后，因该项目筹资数额大，按集团内部管理规定，须经董事会审议。该筹资方案经集团董事会书面决议形式通过。通过后，集团向上报批，获准发行。

第三章投资（六条）一，拟定投资方案，进行可行性论证二，投资方案审批三，执行投资方案四，投资业务的会计系统控制五，投资项目的到期处置企业股权投资的案例例：A公司为一国有控股的上市公司，因公司需要，09年度成立投资小组进行股权投资的操作。投资目标为境内B公司（民营企业）。1，投资方案的可行性论证在投资小组的基础上组建了收购B公司的”调查工作组“对收购B公司进行了各方论证，对可能存在的各种风险（收购后的整合风险，政策风险等）均提出应对的措施。经过深入评估分析，通过了该投资方案的可行性论证。2，投资方案的是审批投资小组将该投资方案按本公司章程公司董事会，公司股东大会审议并通过3，投资方案的执行投资方案通过后，A公司与B公司股东就股权转让事宜达成合作意向，签署了保密协议与合作备忘录。A公司以1.3亿元收购B公司30%的股权。外部审批流程履行完毕后，股权交割工作完成。4，投资业务的监控股权交割完毕，A公司成立了收购整合工作小组，推进融合工作。实现了两个公司之间的互动和监控。

第四章营运（四条）企业资金的循环：货币资金——储备资金——生产资金——产品资金-——货币资金资金周转：企业资金的不断循环即为资金周转一，平衡各环节的资金量二，严格预算管理三，进行资金安全检查四，灵活调度资金五，会计系统控制资金集中管理案例例：A公司为大型国有独资企业集团，从事国有资产经营，管理，转让，投资，资产重组等业务。集团拥有全资﹑控股企业40余家。集团资金采用”资金结算中心模式“的集中管理。一，A集团资金集中管理的实施背景1，集团资金沉淀大（集团自有资金余额近45亿元）2，集团整体融资成本高（集团内大部分企业由于资信等级有限，贷款利率较高）不能充分发挥集团信用的优势。3，集团整体资金利用率低（集团内资金富余的企业通常将资金以活期存款的形式存放在银行，利率低，而集团内资金短缺的企业又要以高额的贷款利率向银行贷款）二，A集团资金集中管理总体思路和框架1，在集团内部设立资金结算中心，办理成员企业资金收付及往来结算，包括集团成员的转账结算，筹资，投资等。2，引入内部银行的管理体制，所有成员单位必须在结算中心开立账户，按规定的结算制度进行日常现金结算及往来核算3，结算中心实施银行化管理，对成员企业发放委托贷款和接受存款4，,集团对外统一筹措资金，成员企业如果需要可以向结算中心申请委托贷款5，成员企业向外单位借款作为现金收入上存结算中心，实施统一管控6，结算中心不是具体法人主体，对外统一由A集团本部承担法人责任，结算中心签署的有关文书均以A集团本部的名义签署三，A集团资金集中管理的主要措施1，采用股东会或董事会授权，解决了资金集中管控的合法性。2，用经济激励手段，提高成员企业参与的积极性3，资金收支账户实行两条线管理，避免成员企业资金在结算中心外流动4，寻求合作银行支持，保证贷款授信额度下随借随还5，加强信息化投入和制度建设，防范资金结算风险。四，A集团资金集中管理实施效果1，集团企业间资金相互调剂余缺，加速了现金回流2，减少了外部融资的需求，节省了财务费用3，提高了整体信贷信用等级扩大了融资能力，为集团发展提供了资金保障4，通过查询成员企业银行账户的状况，可以监控成员企业的资金动向5，增强了集团的控制力，提高了集团的凝聚力和竞争力。例：08年9月15号上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司申请破产。消息转瞬间传遍地球的各个角落。与此同时，德国国家发展银行于当日10点10分，按外汇掉期协议，通过自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。显然，这3亿欧元将有去无回。该转账爆光后，德国社会舆论哗然，指责德国国家发展银行是最愚蠢的银行。在这短暂的10分钟内，该银行有关部门的相关人员其想法和做法：首席执行官：我知道今天要按协议的约定转账，至于是否撤销该约定，应由董事会决定董事长：我们还未得到风险评估报告，无法及时做出决策董事会秘书：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可一直占线国际业务部经理：今天一直很忙，没有打听雷曼兄弟公司的消息负责处理雷曼兄弟公司业务的高级经理：我已经下令让文员上网浏览，一旦有雷曼兄弟公司的消息立即向我报告，但我此时去休息室喝咖啡了。接收任务的文员：10点3分，我看到了雷曼兄弟公司破产的新闻，马上去高级经理的办公室，可他不在，我就写了张便条放在了办公桌上。结算部经理：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，当然是按原计划转账结算部自动付款系统操作员：经理让我执行转账操作，我什么也没问。公关部经理：雷曼兄弟公司破产是毫无疑问的事情，我一直想和首席执行官谈谈这件事，但上午要会见几个客人，准备下午再找他谈。10分钟，3亿欧元。似乎每个人都没有错。可悲的是，这些人加在一起创造出德国最愚蠢的银行。该案例告诉我们：在资金营运内部控制中，严谨的流程设计和审批权限的划分非常重要。不仅要考虑正常情况下的流程设计，还应当考虑特殊情况下应采取的措施。否则反而使内部控制失效。如果该银行的首席执行官核董事长能在非常事件出现时采取非常措施，则3亿欧元的损失就可以避免。例：澳柯玛公司是一家高科技上市公司，于98年成立，主要经营冷柜，制冰机，冷藏箱系列。06年4月，澳柯玛公司接到青岛政府国有资产监督管理委员会的文件《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》。自此，澳柯玛危机事件公开化。造成此次危机事件的原因是因为母公司澳柯玛集团挪用其上市子公司19.47亿元资金，用于非关联性的多元化投资（包括海洋生物，房地产，锂电池，金融投资等）投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂，背负巨额债务，使得澳柯玛形势异常危急。分析：发散性的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大做强，反而使其变成一盘散沙。企业多元化投资是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊，很容易引起决策失误。高度依赖借款投资，引起财务风险。在中国，金融体制对大型国有企业的宠爱和纵容以及资本市场监管不力的现实，都提高了此类风险发生的概率。集团公司的管理层投资决策失误，投资监管不到位，管理能力不足。集团公司一直采用家长式的管理模式，个人决策凌驾于集体决策。任用干部近亲繁殖。所以对变化莫测的市场缺乏应对能力。例：某公司出纳员李某在其工作的一年半时间，先后利用现金支票编造理由提取现金98万，具体手段如下：1，隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单，共计98万，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使其收支业务均未在银行存款日记账和银行存款余额调节表中反映。

2，公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李某利用行政人员疏于监督开具现金支票。3，伪造银行对账单。将提现的银行代码改成托收的代码。试分析：该公司管理上的漏洞，应采取哪些补救措施？公司管理上的漏洞：1，出纳兼与银行对账，提供了在编制余额调节表时擅自报销支付现金业务的机会。2，印鉴管理失控，导致出纳在加盖印鉴时未得到监控3，未建立支票购入，使用，注销的登记制度4，对账单由出纳从银行取得，提供了伪造对账单的可能5，凭证保管不善，会计已开好收汇转账单被隐匿，造成收入无法记入银行存款日记账中应采取的补救措施：1，复核银行存款余额调节表的编制，有无遗漏或收支抵消的情况2，督促有关人员及时，全面，正确地进行账务处理，收支业务尽早入账3，记账与出纳业务的职责相分离，对现金的帐实情况进行专项监督4，出纳与获取对账单职责相分离5，监督出纳移交工作的全过程。该案例说明：内部控制的有效执行是企业财产安全的保证，而内部控制监督检查是内部控制制度可以有效执行的保障。企业内部控制应用指引第7号

——采购业务（三章十六条）

第一章总则一，企业采购业务的定义二，采购业务应关注的风险三，制定企业采购业务相关管理制度

第二章购买（八条）一，采购机构和采购人员的管控措施二，请购环节的管控措施三，选择供应商的管控措施四，采购方式的选择五，确定采购价格的管控措施六，订立采购合同七，验收环节的管控措施八，管理供应过程的措施

第三章付款（四条）一，付款环节的管控措施二，付款环节的会计控制三，建立退货管理制度例：某公司关于采购业务请购环节的内部控制制度订立如下：1，纳入采购部统一采购的，均需进行一般采购申请，批准后方可进行实施采购，有关部门应提前进行预测和计划2，使用部门根据自身需要，向请购部门提出采购需求计划3，请购部门审核采购需求计划4，请购部门业务主管填写采购申请单5，对采购申请进行财务审核，审核其采购申请的预算和资金需求。超过限额的须财务部业务主管人员审核。6，采购申请的审批：归口部门负责人审批10万元以下的申请，公司分管领导审批10万至50万的申请，财务总监审批50万至100万的申请，总经理审批100万以上的申请。7，生产或经营急需时，使用部门直接实施采购。事后再补充履行请购程序，并详细记录。分析：该公司请购环节的内控制度制定的较详细，全面。符合采购业务内部控制规范的规定。例：某公司在对公司采购确定供应商环节的管控中，首先明确了各部门的分工，同时建立了相应的制度。内容如下：一，各部门分工1，生产经营部负责制定供应商体系评价标准，并负责组织相关部门进行供应商体系评价，负责供应商评价工作小组的管理工作2，采购部门参与供应商体系的评价工作，进行对供应商的日常评价工作，提供现行供应商相关的信息资料。3，商品研发部门负责编制供应商的评价计划，参与供应商评价工作，建立维护供应商资源库并负责提供相关的信息。4，审计部门负责对评价活动的全过程进行监督，对供应商的资质进行调查审计公司还成立了由各部门相关人员组成的供应商评价工作小组，负责其标准的制定，修改，负责工作计划的制定，负责审核结果的评估。二，供应商评价管理工作流程1，制定供应商体系评价计划2，提交并审批评价计划3，将供应商体系评价自查表发给各供应商自查，对自查结果审定合格后再组织现场评估，对供应商的资质做出评价4，提交评价报告5，采购委员会对评价报告审批6，根据评价结果对供应商名单进行相应的调整

采购合同的管控例：某公司制定的采购合同环节的内控制度如下：1，根据公司制定的标准合同模板拟定合同文本，合同盖章前，须经法律事务处审核。2，经办人形成合同文本，由采购部门主任，商务部主任分别对合同内容进行审核，法律事务处审核确认。3，由公司主管经理审批后，法律事务处盖章4，各相关部门主任分别对采购价格进行审核

采购业务的供应过程管理例：某公司对采购业务供应过程制定的管控措施如下：1，严密跟踪供应详细过程，保证订单正常执行依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，发现问题及时反馈，需要中途变更的立即解决。2，积极响应生产需求形式如果生产需求紧急，要求物料立即到货，采购人员应马上与供应商协调。保证需求物料的准时供应。如果市场需求出现滞销，企业可考虑延缓或取消本次订单物料的供应。由采购人员与供应商沟通协调解决。3，慎重处理库存控制保持与正常经营相适应的商品库存量，避免企业库存短缺或积压4，控制好采购交货过程根据采购物资的特性，选择运输工具和运输方式，办理运输，投保等事宜。5，做好采购供应过程的相关记录，以确保采购过程的可追溯性。

采购验收的内部控制制度例，某公司制订了采购验收环节的内部控制制度，制度如下：1，保管员货到当日登记记录，次日通知计划员，不得拖延2，保管员在到货记录上登记收货信息（合格证或质检单）3，保管员入库验收以货物实物，质量，数量，入库验收单，合同相符为条件4，对验收人员进行专业培训，委托有资质的单位进行检验5，凡进厂的货物必须经过检验6，对验收过程中发现的异常情况，验收人员应及时报告处理

采购过程的付款和应付账款的控制措施例，某公司对采购过程的付款和应付账款环节制定的的内部控制制度如下：1，材料入库会计在电子商务中心提交合同，发票，入库单等，进行签收，并在交接单上盖章。2，材料入库会计需审核发票日期。对红字发票进行审核，红字发票和红字入库单应匹配。3，电子商务中心业务人员填制报账单，报领导审核发票，合同，以确认业务的真实性。有关人员对发票，合同，入库单审核无误后，编制记账凭证。材料岗负责人及会计总稽核对记账凭证进行复核，盖章，主管财务负责人审核后，在财务管理系统中过账。4，月末，材料入库会计根据各类物资暂估明细表进行暂估入库5，付款应由电子商务中心业务人员提出付款申请，交财务机构负责人或总会计师审批，交材料挂账会计审核付款单位与供应商的名称，地址，账号等，审核付款方式与合同规定的结算方式是否一致，付款余额是否在挂账金额内。例，某公司为一家大型制药企业，在行业内有良好的声誉。但2010年5月，因药品质量问题被告上法庭。事情经过：该公司低价购进了工业原料假冒为药用品材料，购买过程中，该公司未向卖方索取资质证明，也未到现场查看。假冒的材料购入后，公司的质检部门未进行检查签发了合格证，致使假药用品材料投入生产。由于该公司生产的药品价格低，顺利的流入了市场。多家医院使用此假药后，数名患者丧命。分析：该公司的内部控制至少应包括5个方面：1，请购与审批控制2，供应商管理·控制3，实施采购控制4，验收，入库及领用控制5，付款管理控制该公司采购大批原材料时，应有前期的请购审批环节，在此环节应考虑材料的价格，质量，数量及供应商等因素。公司缺乏对供应商的管理控制，采购部门在选择供应商时，应了解供应商的资质并会同技术部，质检部等相关部门对供应商进行鉴定。不能由采购部门独自操作。该公司内部失控及其严重，在请购，选择供应商，验收，保管等诸环节中的任何一个环节都存在内部控制的重大漏洞。例：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一。公司设在北美的采购应付账款部门有500多名员工，员工数量多。但工作效率并不高。公司决定改革，重新设计应付账款部门的业务流程。公司应付账款部门原有的业务流程处理共有九个环节，经专业人士分析，这些环节主要在两个方面耗去大量的人力。其一是：一式多份的单证的制作和传递。其二是：“订单”，“验收单”，“发票”三者的核对。（三者一致才能付款）专业人士得出以下流程再造意见：1，建立采购，采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统2，取消付款环节必须要有“发票”的条件，取消“发票”，“订单”，“验收单”三者的核对业务。3，采购部门不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库。4，库存管理部门收到采购物品并与数据库中的订单核对后，发出确认信息。5，采购付款部门则在数据库中订单与到货信息一致后即向供应商付款。福特公司建立了应付账款部门的新业务流程：新业务流程是一个无发票处理的流程，采购部门向供应商发出订单的同时向数据库送入订单数据，仓库与数据库中的订单核对，正确就收货。无需供应商的发票计算机就在线自动向供应商付款。这样使公司应付账款部门减少了75%人工。并提高了正确率。企业内部控制应用指引第8号

——资产管理（四章二十二条）

第一章总则（四条）一，本指引中的资产范畴二，资产管理应关注的风险三，资产管理的总体要求

第二章存货一，规范存货的业务流程

1,生产企业的存货业务流程：分为取得，验收，仓储保管，生产加工，销售处置，盘点清查等阶段。

2,商品流通企业存货的业务流程：取得，验收入库，仓储保管，销售发出等环节。二，建立存货管理岗位责任制三，存货验收入库的管控措施

1，外购存货的验收程序：（1），检查收到货物的交货期，数量，型号等与采购合同，订购单，发票及供货商提供的材质证明，合格证，运单，提货通知单等原始单据是否相符。（2），对收到的货物进行数量和质量的检验（3），根据验收结果，编制书面验收报告.(4),根据验收报告，开具入库单，办理入库手续

2，自制存货的验收程序（应重点关注产品质量）

1，检查产品质量，编制书面的质检报告。并清点入库产品数量

2，检验合格的存货，办理入库手续

3，不经仓储直接销售的产品，在生产现场履行验收手续。3，其他方式取得的存货不能凭存货在对方单位的账面金额确定其价值，要关注存货来源，质量状况，市场价值。四，存货仓储保管的管控措施五，存货领用发出的管控措施生产企业：生产部门领用原材料，半成品用于生产加工的，由生产部门编制领料单，经相关人员审核。仓储部门根据审核完毕的领料单开具出库单，由发出人和领用人共同签字确认。销售部门领用产成品对外销售：由销售部门根据销售合同，订货单和仓储部门的存货情况编制发货通知单，经相关人员审核。仓储部门根据发货通知单开具出库单，由发货人和销售领用人签字确认。商业企业出售商品的管控流程和生产企业出售产品的管控流程基本一致。存货领用发出后，仓储部门应每日登记出库记录，并与财务部门相互核对。六，存货盘点清查的管控措施例：某外资企业业绩一直很好，近几年逐渐下滑，直至倒闭。该企业从鼎盛到衰败，探究其原因，主要是内部管理混乱，其存货管理的现况为：

1，董事长常年在国外，材料的采购由董事长个人掌握，材料入库后，仓库保管员按实收材料的品种和数量入库，而实际的采购数量和品种保管员无法掌握。由于没有相关的资料，财务无法及时入账，由会计自己估价入账。采购发票很长时间才能回来，发票记载的数量和实际入库数量长期不一致，长期不进行核对，造成材料成本不准确，忽高忽低。

2，期末，仓库保管员自己盘点，发现异常无法进行处理，使盘点流于形式

3，材料的领用没有规范的领用制度，生产时车间随用随领，没有计划，也没有建立退料制度，浪费现象严重。分析：1，该企业存货管理没有基本的内控制度，没有对单位法人和高管人员对实物资产的授权批准制度作出相互制约的规范。没有为单位负责人企图一个人说了算设置制度上的障碍。

2，没有对入库存货的数量和质量进行验收，没有建立存货保管制度。采购人员应将采购时的基本资料及时提供给仓储部门，仓储部门要填写收料单，登记存货保管帐，并时刻关注采购发票的情况。

3，没有规范存货的领用和盘点制度，也没有存货的定额管理制度。实物资产的取得和使用是多个部门共同完成的，采购部门负责采购，验收部门负责验收，会计部门负责核算，使用部门负责运行和日常维护。如果制度规范，少数人想要为所欲为是根本不可行的。第三章固定资产（六条）一，固定资产运行维护的管控措施二，固定资产更新改造的管控措施三，固定资产投保的管控措施四，固定资产抵押的管控措施抵押：指债务人不转移对财产的占有权，而将该