管理会计全面预算案例

全面预算管理

——杭钢集团公司案例分析小组成员：mimi目录1全面预算管理的基本认识2全面预算管理的循环流程3案例分析：以杭钢集团为例目录结构4THANKS全面预算管理的基本认识全面预算管理的意义全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理1、明确企业各级部门的工作目标和任务。2、是协调内部各部门间工作的工具。3、控制各部门的经济活动有助于收入的提升和成本的节约。4、考核、评价各部门的业绩。1全面预算管理的基本认识全面预算管理的含义4全面预算管理的循环流程2、全面预算管理的循环流程62、全面预算管理的生命周期全面预算的编制和方法与预算管理模式有关，一般制造业企业多选用以销售为核心的雨伞模式下编制全面预算案例分析：以杭钢集团为例公司概况3、案例分析：以杭钢集团为例全面预算案例延伸9

杭州钢铁集团公司（下称杭钢集团），是目前浙江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。2001年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。公司概况3、案例分析：以杭钢集团为例预算编制流程预算的组织机构预算的编制预算管理体系及各项预算指标预算的控制与分析预算的调整与考核

3、案例分析：以杭钢集团为例预算组织机构预算的编制时间管理要点具体内容10月上旬召开预算委员会专题会议（1）分析当前市场及生产经营情况；（2）剖析预算管理中存在的问题；（3）预算委员会提出预算编制的重点和要求。10月中旬销售及生产预算的编制与平衡，技术经济指标预算的编制（1）公司营销部门编制销售数量及收入预算；（2）生产主管部门编制生产预算；（3）技术、质量部门编制技术及质量指标预算；（4）预算委员会或总经理专题会议协调平衡；（5）修订未达标预算。10月下旬销售收入、成本及利润目标的预测（1）财务部编制预计损益表，提出经营目标报预算委员审核；（2）预算委员会确定经营目标；（3）财务部修订未达标预算；（4）布置编制分项预算。11月上中旬汇总分项预算，编制总预算（1）11月上旬各预算责任单位编制分项预算并报预算成本科；（2）11月中旬财务部审核、汇总编制总预算；（3）预算责任单位修订未达标分项预算；（4）财务部进一步平衡后，将总预算报预算委员会审核。11月下旬预算委员会审核总预算（1）审核后返回财务部进一步修订未达标预算，再报预算委员会审核；（2）预算委员会审核同意后报公司董事会审批。12月上旬公司董事会审核批准公司董事会召开预算管理专题会议讨论预算方案，作出批准或返回修改。12月中旬预算指标分解落实财务部将经公司董事会批准的预算方案，按指标分解程序分解落实到各预算责任意境。杭钢集团公司预算编制的时间安排表直接材料预算制造费用预算直接人工预算产品成本预算现金预算

损益预算销售费用预算管理费用、财务费用预算采购资金预算期末存货预算投资预算销售收入预算生产预算预算管理体系预算管理体系集团营销部门根据集团生产经营的实际情况结合市场形势预测下一年度产品销售情况，

编制集团销售预算(分品种、规格、数量、售价、销售额等)采用以销定产的方法，集团生产部门根据营销部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量进行细致地分析，编制生产顶算预算管理体系各项预算指标

一、2002年全面预算总目标1、实现销售收入×亿元，其中钢铁主业×亿元；2、实现利润×亿元，其中钢铁主业×亿元；3、年度现金收支基本保持平衡。二、分项预算指标(一)钢铁主业预算指标1、销售预算。2002年预算钢材销售总量×万吨，实现销售收入×亿元，其中，钢材钢坯销售收入×亿元，化工产品销售收入×万元，煤气销售收入×万元，其他销售收入万元。产销率、销售货款回笼率要求达到两个百分之百。2、生产预算：预算钢坯耗用总量×万吨，其中，当年自产×万吨、外购×万吨、库存×万吨。2002年预算钢材生产总量×万吨，其中，中型材×万吨、矽板坯×万吨、小型材万吨、热带×万吨，高速线材×万吨、薄板×万吨、钢管×万吨。2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示：项目预算产量（万吨）所占比例（%）1、优碳材2、合结材3、普碳材合计各项预算指标3、成本费用预算成本预算包括产品成本和其他成本费用。杭钢成本费用预算：与去年同期预算相比降低成本×亿元以上，其中，通过实施新的成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上；降低原材料采购成本×亿元、备件采购成本×万元。全年计提固定资产折旧预算×万元。大修费用全年预算×万元，其中生产运输设备大修×万元、环境治理费用×万元、其他×万元。各项预算指标4、现金流量预算。年度现金收支基本保持平衡，其中预算原材料采购资金支出总额×亿元、备件采购支出总额×亿元，技改项目资金支出控制在×亿元以内。各项预算指标(二)非钢产业预算指标——预计利润预算

1、贸易收入×亿元，实现利润×万元。

2、房地产销售收入×亿元，实现利润×万元。

3、科研，设计收入×亿元，实现利润×万元。

4．环保、信息等新兴产业实现销售收入×亿元、利润×万元。

5、餐饮、旅游服务收入×万元，实现利润×万元。

6．矿产品销售收入×万元，实现利润×万元。

7．其他销售收入×万元，实现利润×万元。上述产业预算销售收入合计×亿元，扣除集团内部交易额×亿元后，实际对外销售收入为×亿元；上述产业预算利润合计×万元。（三）各单位预算指标省略各项预算指标预算控制与分析

现金流量的集中控制。杭钢公司现行以现金流量控制为核心的集中管理模式具体方法是：⑴由全面预算确定现金流量年度控制总额，通过指标分解确定各责任中心的现金流量，实行年度总额控制；⑵根据集团生产经营的实际情况，进行月度现金流量的总体平衡，核定各责任中心月度总额控制指标；⑶将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行按日控制，对超过月度控制目标的，除影响公司产品质量、环保或生产经营而急需的技术改造等例外情况外，一律停止对外支付。

控制手段和形式。在预算实施过程中，管理的重心转入预算控制，按企业组织结构和经营管理特点划分责任中心。杭钢集团实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带，在经营的总体规模上形成了钢铁主业和非钢产业，在核算体制上有不同的内部经济实体。集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点，以预算指标作为控制标准，与预算指标分解落实形式有机结合，划分不同的控制主体，确定不同的管理手段。同时，集团还根据不同经营主体生产经营的特点选择了控制重点指标，如图表所示：预算控制与分析指标形式企业类型核算体制预算指标分解落实形式控制重点指标管理要求及措施钢铁主业生产厂非独立核算经济责任制目标成本对标挖潜、降低成本营销部门非独立核算经济责任制经营收入、营业费用、现金流量、产销率货款回收纺及产销率达100%职能部门非独立核算经济责任制费用总额以现金流量控制费用支出投资部门非独立核算经济责任制投资成本与现金流量以现金流量控制工程成本物资分公司独立核算资产经营责任制与经济责任制结合现金流量、采购成本、存货定额采购方式创新，现金流量与降低采购成本及定额资金双向挂钩经营性子公司独立核算资产经营责任制与经济责任制结合利润总额，现金流量以经济责任制作为指标控制形式，加强目标管理，提高效益经营性公司独立核算资产经营责任制利润总额、现金流量、资产保值增值率加强内部管理，拓展市场，提高效益预算控制与分析预算调整预算调整为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营总目标作出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。例如，由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户要求等原因，造成集团预算的执行出现偏差，则集团将作出调整产品生产工艺、产品品种结构等措施来调整分项预算，以便保证集团预算的有效实施。再如，由于原材料采购价格突破预算控制点而影响产品销售成本的完成，公司努力降低采购成本的方式来调整预算与市场存在的差异。预算调整的方法，集团一般采用动态调整法。具体采用何种方法，则视实际情况而定。预算调整经集团预算委员会同意可以调整预算外，任何人不得调整预算指标。对必须进行的预算调整，由预算单位提出预算调整意见，详细说明理由，交集团财务都审查，并报经集团预算委员会批准后方可调整预算指标。对预算总目标作较大调整的，必须报经集团董事会批准。钢铁主业技改、大修的投资调整纳入预算范围。对超计划的项目，实施单位必须详细说明原因并报集团基建技改部(设备处)，由主管部门提出意见，经集团规定程序审批后予以追加投资计划。无追加投资计划的，财务部门一律不予付款。预算考核预算考核各项预算指标，通过经济责任制、资产经营责任制等方式进行考核。(一)经济责任制公司主体目标考核方式应扣工资总额计算方法炼铁厂、薄板厂、高线公司目标成本经济责任制成本上升额的×%扣减工资总额。供应分公司目标采购成本经济责任制(采购成本目标降低额—采购成本实际降低额)×3%钢管厂建安公司、设备分公司目标利润经济责任制利润下降或亏损上升额的×%扣减工资总额。为调动上述单位降成本、增效益的积极性，公司还设置了激励奖，按月考核，累计清算。在成本(利润)目标值的基础上，按下降(上升)额的×％～×％予以奖励，超过一定额度的需计征×％的工资调节税(具体另定)。主体指标以外，还根据二级生产厂、独立子(分)公司、钢管模拟市场等不同性质，为上述单位设置了相应的辅助考核指标，如图表所示：辅助考核指标扣减比例定额储备资金销售收入货款回笼率产销率采购资金（限物资采购部门）对外创收管理费用现金流量预算的考核未完成指标的，按下列比例扣减工资总额：(1)供应分公司、设备分公司未完成定额储备资金指标，扣减工资总额的×%，其他单位按×％扣减。(2)计量处、职工医院、培训中心、物业分公司，实行全额收支与工资总额包干，未完成指标的，按照未完成额的×％扣减挂钩工资总额，按季累计考核，年终清算。(3)机关各处室未完成费用定额指标的，按经济责任制方案进行考核，并与主体生产单位同步挂钩，具体详见机关经济责任制考核方案。2、各分项预算指标的考核以各单位当年财务实现数为依据。预算的考核(二)资产经营责任制冶金物资公司、工贸公司、外贸公司，遂昌金矿，杭钢文化中心、新事业公司、冷带公司等单位的预算指标，按照资产经营责任书或招标经营管理责任书的有关规定考核。黄金公司、浙江富春公司、冶金研究院、工业设计院、新世纪大酒店、银星公司、德清萤石矿、五金炉料公司、国贸公司(销售处)、紫光环保公司、兰贝斯公司等单位预算指标的考核，按照浙冶杭钢发字(2002)第7号文执行。预算的考核案例延伸（1）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门的预算管理机构——预算