第四章内部环境分析

第三章内部分析：

独特的企业竞争力、竞争优势

与赢利能力学时：4课时1

学习概要在某一特定的产业或市场中，为什么有些企业的绩效高于另一些企业？它们的（持续）竞争优势的基础是什么？在本章我们会学习到，竞争优势四大基石是效率、创新、客户响应、产品或服务的品质。本章的主题集中于内部分析，主要解决的问题是如何分析企业的优势与劣势。经过外部环境分析和内部分析，经理们将获得的信息用于选择能够为企业带来可持续竞争优势的战略和商业模式。2学习概要企业内部分析包含三个步骤：首先，经理们必须理解企业为顾客创造价值、为自己创造赢利的过程。他们还应该了解在这一过程中企业的资源、组织能力和独特的企业竞争力所发挥的作用。其次，他们应当了解卓越的效率、创新、品质和客户响应对价值创造和提高赢利能力的重要性。最后，他们必须分析企业竞争优势的来源，判断企业利润的驱动因素和改善的机会所在。也就是说，他们必须知道企业的优势如何提高赢利而企业劣势如何减少赢利。3学习概要本章还会讨论内部分析中三个更为尖锐的问题：首先，影响竞争优势持续性的因素有哪些？其次，为什么成功的企业经常丧失竞争优势？最后，企业如何才能避免竞争失败、保持长期的竞争优势？41、独特的企业竞争力与竞争优势5关于竞争优势的观点企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时，说明它获得了竞争优势。——戴维·贝赞可（公司战略经济学）如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，它就获得了竞争优势。——公司战略经济学6一家公司竞争优势和出众赢利能力的来源是什么？其他公司是否可以拥有这样的资源？战略、竞争优势和赢利能力的相互关系究竟是怎样的？问题7（1）战略、独特的企业竞争力与竞争优势战略的基本目标是实现竞争优势、为企业带来卓越的赢利绩效。在这个意义上，战略是竞争优势和赢利的驱动力量。我们将在后面章节讨论的各个层次的战略：职能层、业务层、全球化和公司层——的目标都是创建竞争优势。然而，无论是哪个层面，要想运用战略实现竞争优势，企业都必须创建自己独特的企业竞争力。8战略、独特的企业竞争力与竞争优势独特的企业竞争力（Distinctivecompetency)是相对于竞争对手所独有的引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的力量。例如，对于丰田汽车公司来说，独特的企业竞争力是制造过程的开发和运营。丰田公司领导着一整套广泛的制造技术、例如准时制（JIT）库存系统、自我管理的团队和快速的复杂设计组装能力。这些能力统称丰田精益生产方式，帮助它实现了卓越的效率和产品品质、构成其全球汽车市场竞争优势的基础。独特的企业竞争力来自两种互补的来源：资源和能力。9资源

资源的概念——资源是企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。企业资源可以分为两种：以实物形式存在的有形资源和非实物存在的无形资源。10有价值的有形资源实物资源有工艺价值的厂房与设备在黄金地段的房地产世界范围的分销设施自然资源矿床现金存货人力资源有经验，有工作能力的技术工人在关键领域有专长的专业人士组织资源有保证的质量控制系统优良的资产负债表和审计能力内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网CAD与生产系统通过互联网的业务信息系统11有价值的无形资源技术创新能力声誉著名的品牌良好的声誉员工的知识及创造能力知识产权，如专利、版权和商标员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化跨国经营公司对各国政府的了解各管理部门管理人员间的良好工作关系能够被记忆下来的广告政府的支持领导者沟通与鼓舞的技巧例：12什么样的资源最有可能成为独特的企业竞争力难以模仿和专业化的资源

例如，宝丽来在即时成像业的独特竞争力基于企业所独有的有价值的无形资源：由大量专利所保护的、难以模仿的即时成像处理过程技术诀窍。一旦这一过程被模仿，例如由于专利过期或另一种更优越的技术如数字成像技术出现，独特的企业竞争力就会丧失，今天的宝丽来公司就是如此。有价值的资源——能以某种方式创造对本公司产品的强大需求。

例如：宝丽来公司的即时成像技术诀窍能够创造出对其照相产品强大的需求，因此是有价值的。同样，当更为优越的数码技术出现后，这种技术诀窍的价值就减少了。13能力指的是企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。这些技能隐藏于组织的规章制度、路径和程序中间，即企业作出决策和管理内部流程实现企业目标的风格或行为方式。在更一般的意义上，企业的组织能力是组织结构、流程和控制系统的产物。它们决定着在企业内由谁作出决策和如何作出决策，组织鼓励何种行为、企业文化模式和价值观。组织能力是无形的。它们在很大程度上并不是组织内个人的素质，而是组织情境下个人互动、协作和决策的方式。能力14把握资源和能力之间的区别对于理解独特的企业竞争力的创建极为重要。一家企业也许可以拥有专有的和有价值的资源，但是除非它有能力有效地使用这些资源，否则它仍然无法创造出独特的企业竞争力。更为重要的是，不具备独有的和有价值资源的企业，只要拥有竞争对手所缺乏的组织能力，同样可以创造出一种独特的企业竞争力。资源和能力的关键区别15例如，小型炼钢厂的代表Nucor公司作为美国在成本方面效率最高的企业广受赞誉。其独特的企业竞争力——低成本炼钢——并非来自任何企业专有的或有价值的资源。在资源方面，该公司同其他小型炼钢厂是一样的，比如工厂、设备、技术工人和技术诀窍。Nucor公司与众不同之处在于独特的以极高的生产力管理资源的能力。具体来说，该公司的企业结构、控制系统和企业文化有助于在公司内部各个层次上促进效率的提高。案例16总结：独特的企业竞争力的来源因此，总结以上的论述，一家企业是否具备独特的企业竞争力取决于以下几点：（1）企业专有的和有价值的资源，以及必要的利用这些资源的能力或技能（以前的宝丽来公司）；（2）企业专有的管理资源的能力（Nucor公司）。如果一家企业既拥有专有的和有价值的资源，又具备专有的管理这些资源的能力，其独特的企业竞争力将达到最强。17卓越的赢利能力竞争优势战略、资源、组织能力和企业竞争力资源战略能力独特的企业竞争力创建塑造创建战略和独特的企业竞争力之间并非简单的线性关系，而是相互作用的，独特的企业竞争力塑造企业战略，战略反过来又帮助创建独特的企业竞争力。独特的企业竞争力塑造了公司的战略，而战略又导向竞争优势和卓越的赢利能力。然而，同样重要的是认识倒公司可以通过自己的战略创造出新的资源和能力，或者改善现有的资源和组织能力，从而加强独特的企业竞争力。18案例：迪斯尼公司的发展在20世纪80年代早期，迪斯尼公司经历了多年的财务痛苦。在1984年的管理层振荡之后，迈克尔艾斯纳被任命为公司CEO。4年后，迪斯尼公司的销售额从16.6亿美元增加到37.5亿美元，净利润从9800万美元增加到5.7亿美元，股票市值从18亿美元增加到103亿美元。这一巨大改变是该公司更积极地运用资源和组织能力的成果：迪斯尼丰富的电影资料、品牌、制片技术，特别是动画片的制片技术。在艾斯纳的领导下，许多迪斯尼的经典老片又拿出来再次发行，先是在电影院，后是录像带，这为公司带来了数百万美元的收入。接着艾斯纳又搬出迪斯尼的看家本领：动画片长片。将公司品牌与室内制作的能力结合起来，艾斯纳向市场推出了一系列票房大片，其中包括《美女与野兽》、《阿拉丁》、《风中奇缘》、《狮子王》、《花木兰》、《超人特攻队》、《海底总动员》、《赛车总动员》。迪斯尼公司还开设了一家有线电视频道——迪斯尼频道，将品牌和资料片转化为可利用的资产。换句话说，迪斯尼现有的资源和能力塑造了他的战略。19通过艾斯纳选择的战略，迪斯尼公司在不同的领域形成了新的企业竞争力。例如，在电影制作部门，艾斯纳在试金石（Touchstone)的品牌下建立了低成本的电影制作部门，推出一连串的低成本票房大片。他还同电脑动画公司Pixar签订了长期合作协议，迪斯尼由此形成了基于电脑技术的动画片的独特的企业竞争力。这一战略协作产生了好几部大片，包括《玩具总动员》和《怪物公司》。总的来说，迪斯尼的转型不仅仅是更好的利用现有资源和能力的战略的产物，这一战略同时有为迪斯尼公司创建了新的资源和能力，其中包括创建基于电脑技术的动画片的独特的企业竞争力。案例：迪斯尼公司的发展20（2）竞争优势、价值创造和赢利能力竞争优势带来卓越的赢利能力。在最基本的层面上，公司的赢利能力取决于三项要素：

（1）顾客对公司产品的价值判断；（2）公司为自己的产品收取的价格；（3）创造这一价值的成本。21竞争优势、价值创造和赢利能力注意价值和价格在这里的区别。价值是由顾客赋予某一产品的。它是产品属性的函数，这些产品属性包括效用、设计、品质、销售地点以及售后服务。例如，绝大多数顾客会认为丰田公司的高端产品凌志比国产的低端经济型轿车QQ更有价值，这是因为他们感觉到凌志的性能更优越，设计、品质、服务更出色。能够在顾客眼中增加其产品价值的企业将拥有更多的定价选择：它可以涨价来反映价值，或者保持低价吸引更多的顾客购买。需要记住的原理是：企业创造的价值越高，拥有的价格选择越多。22创造价值（Value-Created）的构成VPC单位产品消费者剩余V-P生产者利润P-C成本C创造的价值创造价值的构成企业通过价值创造,使顾客对企业提供产品/服务的接受,实现企业生存、盈利、成长可察觉的收益23上述概念的图示见上图：V代表顾客心目中每单位产品的平均价值，P代表公司决定收取的价格，C是平均单位生产成本。企业的每单位平均利润等于P-C，消费者剩余等于V-P。只要P大于C，公司就是赢利的。C相对于P越低则赢利能力越强。请注意，V和P的差值有部分是取决于市场竞争强度的。竞争强度越低，差值可能越大，但这同时还要取决于公司的价格政策。企业可能有意保持低价，这样可以销售更多的产品，形成规模经济，通过降低C拉开C与P之间的差值。企业所创造的价值等于感受价值V减去生产成本C，V-C。企业将生产成本等于C的要素转化为顾客赋值为V的价值，这一过程创造了价值。通过降低C或在设计、效用、品质、服务方面进行改善，企业可以为顾客创造更多的价值。如果顾客对产品的赋值V较高（V增加），他们就会愿意支付更高的价格P（P增加）。上述的分析表明，如果企业比竞争对手创造了更多的价值，相对于竞争对手，它将拥有竞争优势和更高的赢利能力。24V-PCP-CV-PCP-CCV-PP-CV”V”VP0P1C1C0C2P2选择2：低价引来需求增加选择1：涨价反映价值增加价值创造与定价选择25在上图中，我们可以看到企业的定价选择。假设企业当前的定价选择是位于图的中部。再假设企业希望提高顾客感受价值的战略，将V增加到V”，从而提高赢利能力。提高价值首先意味着成本增加，因为企业要增加费用才能提高效用、品质、服务和其他指标。现在，企业拥有两种选择。选择1是提高价格来反映更高的价值：企业提高价格的幅度超过成本增加的幅度，增加了生产者利润P-C.选择2与此完全不同：企业降低价格以增加销量。这样做的基本原理是，因为客户会大量购买（需求增加）。需求增加导致销量上升，公司可以因此实现规模经济，降低平均单位成本。其净结果是，虽然价格下降、价值上升在开始阶段导致成本增加，但由此带来的销量上升和规模经济最终导致平均生产成本下降，增加了边际利润。当然，这只是一个简化模型，现实中企业拥有的选择要多得多。例如企业可以保持价格不变、少涨一点，或者涨价和规模经济同时实现。企业最终的决策取决于所在的产业环境和商业模式，这是我们在后面的章节讨论的问题。竞争优势、价值创造和赢利能力26在这里，经理们必须理解的是价值、定价、需求和成本之间的动态关系，以此为基础作出竞争优势和赢利能力最大化的决策。例如，选择2也许在现实中行不通，因为需求未必随价格下降而增加，而预期的规模经济也可能无法实现。经理们还必须理解价值创造和定价决策对需求的影响，以及单位成本如何随销量增加而变化。也就是说，在作出利润最大化决策时，他们必须掌握好产品需求相应于不同产出水平的成本结构之间的关系。竞争优势、价值创造和赢利能力27案例：丰田与通用汽车的对比以汽车产业为例，根据哈勃公司2001年所做的研究，丰田公司在北美生产的企业的单位平均利润是900美元。相反，通用汽车的单位平均利润却只有176美元。如何解释这种差别？首先，丰田汽车的产品在产业内品质口碑最好。根据J.D.Power公司发布的年度调查，丰田汽车蝉联榜首，而通用汽车在最好的时候也不过位居中游。高品质转化为高价格，丰田汽车同型号的价格比通用汽车高5％－10％。其次，由于丰田的劳动生产率高，丰田汽车的单位成本比通用汽车低。例如，2001年在丰田的北美工厂里生产一部车平均需要31.96雇员小时，而通用汽车需要40.52小时。9.5小时的生产率领先转化为丰田公司相对较低的劳动力成本和总体上较低的成本结构。28因此，如下图所示，丰田公司的优势来自更高的感受价值（V）和由此而来的更高的价格（P）和更低的成本结构（C），所有这一切都意味着每辆车更高的利润（P-C）。丰田汽车的定价政策取决于其经理对价值、价格、需求和成本之间关系的理解。考虑到车子本身的价值，丰田的定价可以高于图中的价格，但是这样做会导致销量下降，无法实现规模经济，单位成本较高和利润率不高。在对产品需求和价值函数的评估已知的情况下，丰田公司的经理要做的是寻求赢利能力最大化的定价选择。因此，卓越的价值创造并不必然要求企业拥有产业中最低的成本结构或创造出消费者眼中最有价值的产品。它要求的是感受价值（V)和生产成本（C）之间大差距大于其竞争对手。29V-PCP-CV-PCP-CVPC通用汽车丰田汽车丰田创造更高价值丰田索取更高价格丰田更赚钱丰田的成本结构较低丰田与通用汽车的对比30差异化与成本结构通过上面的例子，我们发现丰田公司通过卓越的品质（可以索取更高的价格）和更低的成本结构区别于通用汽车公司。因此，它相对于通用汽车公司的竞争优势是它所采取的战略的结果，这一战略为公司创造了独特的企业竞争力，实现了更大的产品差异和更低的成本结构。事实上，任何商业模式的核心都是独特的企业竞争力战略的结合，其目标是：（1）实现产品的差异化，为顾客创造更高的价值，为企业争取更多的定价选择；（2）实现更低的成本结构，这同样为它带来更多的定价选择。持续的竞争优势和卓越的赢利能力要求经理在对企业的市场需求和不同产出水平成本结构情况已知的条件下通过对差异化和定价获得的价值创造作出正确的判断。这可以通过下图说明。31资源卓越的效率品质创新客户响应能力独特的企业竞争力差异化低成本价值创造卓越的赢利能力竞争优势的来源322、价值链分析33价值链概念的提出价值链是一个被广泛使用和接受的用于评估商业活动和确定竞争优势的工具。在上个世纪的六、七十年代最早被提出，但直至上个世纪九十年代，当迈克尔·波特(MichcalE.Poter,1985,1990)有关价值链的论述出现后，价值链分析才被广泛采用。1985年，迈克尔·波特在所著的《竞争优势(CompetitiveAdvantage)》一书中，详细论述了价值链(ValueChain)的概念。34价值链概念的提出在该书中，波特提出从企业内部的价值增值活动中寻找竞争优势，使人们开始从在外部环境中寻找竞争优势转入到企业内部发掘竞争潜力，并且提供了一种将一个复杂企业整体的竞争优势分解成不同的价值活动来进行分析的思路。经过近20年众多成功企业的实践证明，价值链已经成为研究、获取竞争优势的有效工具。35价值链企业基础设施人力资源管理信息系统物料管理研发生

产

售后服务营销与销售边际利润边际利支援活动基本活动价值链（ValueChain)36在波特看来，价值链列示了总价值，并且包含价值活动(valueactivities)和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动，因为每个行为都创造价值,所以波特把它们称为价值活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。37价值活动可以分为两大类：基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。基本活动如图底部所列示，是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各项活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。图中的虚线反映了这样的事实，即采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基础设施虽并不与各种特别的基本活动相联系但也支持整个价值链。38基本活动研发是产品和生产过程的设计，不仅是制造业企业，服务企业也需要研发。例如，银行业间的竞争表现为金融产品创新和递送产品方式的创新。在线银行就是银行业近来的产品创新。研发一方面改善了产品性能，让产品增值从而提高对顾客的吸引力；另一方面则有助于提高生产效率、降低生产成本。所以研发的作用是降低成本和提高价格。39基本活动生产活动生产活动创造出产品和服务。对于实物产品而言，生产是指出制造，对于服务业，生产是指把服务传递给顾客，如银行向顾客发放贷款。通过提高效率，生产功能可以带来更低的成本结构。例如，丰田公司的高效生产运作系统有助于它们实现相对于竞争对手通用公司更高的利润率。生产功能还可以同高品质联系，创造出产品的差异化。40基本活动营销与销售营销与销售可以在很多方面有助于企业创造价值，例如通过品牌定位和广告等营销活动在顾客心目中提高企业产品的价值。可以令公司产品在顾客心目中获得正面的印象，从而创造了价值。营销和销售还通过发现顾客的需求、将信息反馈给研发部门，设计出更好的满足需求的产品的方式创造价值。41案例：辉瑞公司的价值创造礼来公司在1988年向市场推出的抗抑郁药百忧解是有史以来最成功的精神治疗药物。1995年，仅美国国内的消费者就开出了1900万张处方，用于治疗慢性忧郁症、强迫症。当年这种药的全球销售达到20亿美元，成为礼来公司的金矿。在20世纪90年代，百忧解的市场地位受到来自竞争对手辉瑞公司的攻击。1992年，辉瑞公司也推出了自己的抗抑郁药品左洛复。根据医学专家的意见，两种药品的疗效难分伯仲。其基本作用机理完全一样，都是增加一种忧郁症患者经常缺乏的大脑中的化学物质Serotonin。它们的轻微副作用也很相似，恶心和其他胃部问题、腹泻、失眠、嗜睡。有专家就指出，这两种药物如此相似，谁也不能说明哪一个更好一些。尽管两种产品如此相似，但是辉瑞还是成功的从礼来手中抢走了市场份额，左洛复的市场份额从1992年的微不足道提高到1998年的40％。这一成功主要来自辉瑞公司成功的营销和销售工作，他们成功的在医生心目中营造出左洛复更安全的形象。42案例：辉瑞公司的价值创造辉瑞的销售人员在介绍的时候称自己的产品同百忧解一样有效，但却没有后者偶然出现的副作用——焦虑症。在介绍中提到焦虑症是刻意安排的，它提醒医生们发生过大量指控百忧解导致自杀和其他过激行为的诉讼（尽管这些诉讼是失败的）。此外，辉瑞公司的销售人员花在同医生见面的时间上也超过了礼来公司。根据调查，1995年左洛复的销售代表对医生进行了66万次访问，比百忧解的代表多了7万次。其中有四分之三的访问对象不是精神病医师，而是门诊医师－他们越来越多的获得了抗抑郁药的处方权，但显然还不像精神病医师那样熟悉这些药物。辉瑞的销售代表夸大了百忧解在临床上比左洛复容易令人焦虑的作用。还强调百忧解停用后在血液中仍然可以保留数周，如果患者此后转而服用其他药物可能产生副作用，而左洛复则不会。在这里，重要的是辉瑞的营销和销售人员成功改变了医生心目中两种药的相对价值。对于辉瑞公司，这一做法的收益是收入和市场份额的快速增加，以及巨大的回报。43基本活动客户服务企业的服务功能是提供售后的服务与支持。通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。例如，美国重型挖掘设备制造商卡特彼勒公司可以在24小时内按地址将配件送到任何地点，从而最大限度的减少了顾客由于设备故障而导致的停工时间。在一个停工代价高昂的产业里，这是一个有价值的支持。这一服务有助于提高顾客心目中同卡特彼勒相联系的产品的价值，从而有利于卡特彼勒公司为其产品收取高价。44支持活动物料管理物料管理（或物流）功能控制实务资源在价值链上的转移，从获得资源开始，经过制造再进入分销。这一过程的效率提高可以极大降低成本，创造更大的价值。据报道，美国零售业巨头沃尔玛公司拥有零售产业中效率最高的物料管理系统。通过密切的控制货物从供应商到商店再到顾客手中的过程，沃尔玛节约了在手中持有大量库存的成本。库存成本地低意味着成本低，也意味着更大的价值创造。45支持活动人力资源人力资源在许多方面帮助企业创造更多的价值：这一功能保证公司拥有有效地进行价值创造活动所需的正确的技术、员工的组合；还负责保证实现价值创造的员工得到足够多的培训、激励和报酬。如果人力资源系统发挥作用，员工的生产力将会提高（降低了成本），客户服务的质量得到改进（感受价值的提高），从而企业得以创造更高的价值。46支持活动信息系统主要是指用于库存管理、销售跟踪、产品定价、产品销售、顾客服务咨询等的电子系统。它将显著提高企业管理的效率，创造更大的价值。例如，沃尔玛公司利用信息系统改变了自己的经营方式。由于能够仔细的跟踪具体的销售数字，其物料管理部门可以实现产品配置和定价的最优化。这样，沃尔玛几乎不会有压货的危险，从而降低了自己的成本，同时公司也能更好地向顾客提供他们所需要的产品，从而提高了在顾客心目中的感受价值。47支持活动公司基础架构是指公司的内部情境，是所有其他价值创造活动发生的环境，包括组织结构、控制系统和公司文化。由于高层管理者对公司基础架构的上述方面有很大影响，最高层经理应当也被视为公司基础架构的一部分。事实上，通过强有力的领导，最高层经理可以改造公司的基础架构，进而影响所有其他的价值创造活动的绩效。483、竞争优势的基本构成要素49概述创建和保持竞争优势的四项要素——卓越的效率、品质、创新和客户响应——是独特的企业竞争力的产物。反过来，它们创造条件让企业得以实现：（1）产品差异化，创造更多的顾客价值；（2）低成本结构。（见图）这些要素是竞争优势的基本构成要素：任何企业，不论处于什么行业，提供什么产品和服务，都可以将其作为追求目标。由于这些要素之间具有很高的相关性，我们必须注意它们互相影响的方式：如，创新会提高效率、品质和客户响应。50竞争优势低成本差异化卓越的品质卓越的客户响应卓越的创新卓越的效率竞争优势的基本构成要素51效率对于许多企业来说，效率最重要的组成部分是雇员劳动生产率（用每位雇员的产出来衡量）和资本生产率（用每单位投资的产出来衡量）。假设其他条件不变，劳动生产率和资本生产率最高的企业通常具有最低的成本结构和成本优势。生产率的概念不限与此，例如，高科技企业会议论在研发投入的生产率，是企业从研发投资中获得了多少新产品。记住：高生产率意味着更高的效率和更低的成本。52案例：

美国西南航空公司的低成本结构西南航空公司一向以来就是美国航空产业的杰出代表。它以低票价出名，一般比竞争对手低30％。同低票价对应的是低成本，因此它能够取得极佳的赢利记录，即使像2001年这样的困难日子里仍然能够实现赢利。在全美8大航空公司中，西南航空是唯一一家在“911”恐怖袭击后的季度里实现赢利的。西南航空的低成本主要来源于其员工的高生产率。航空产业衡量员工生产率的指标之一是员工人数同运载乘客的比例。根据统计，2000年西南的员工/乘客比是1:2424，第二名阿拉斯加航空为1:1518，当年最差公司的比例为1:938。这些数字表明，如果规模不变，西南航空的企业运营所需要的员工比竞争对手少得多。那么它是如何做到的呢？53案例：

美国西南航空公司的低成本结构首先，西南航空在员工身上倾注了极大的关怀。平均而言，面试人员的年度录用率只有3％，在录用考核中，积极的态度和团队合作受到高度重视。西南航空认为，技能可以通过培训获得，而积极的态度和投入的精神则无法教会。西南还创造出鼓励员工努力工作的激励机制，所有员工均享受到利润分享的计划，而员工分享利润计划中至少25％要投资于西南的股票，这是一个简单的公式：工作越努力，员工财富就越多。结果是很明显的。在其他航空公司，你不会看到飞行员帮助办理乘客登机的工作。而在西南，飞行员和服务员一起清理机舱和在登机口帮助乘客登机是习以为常的。他们这样做是为了尽可能让飞机快速完成地面工作再次起飞，因为让飞机留在地面上是无利可图的。54案例：

美国西南航空公司的低成本结构西南航空公司还力图通过尽量简化运营和复杂性来降低成本。西南只有一种机型，波音737，这样可以节省培训成本、维护保养成本和库存成本，同时还可以提高员工和航班的效率。西南不提供对号入座的服务，这是降低成本的手段。机上不提供正餐和电影服务，也不负责将乘客的行李转运到其他航班。55品质：可靠性与其他属性我们可以将产品设想为一系列属性的组合。例如，实物产品的属性包括形态、特性、效用、可靠性、风格和产品的设计等等。如果顾客认为，相对于竞争对手的产品，一种产品的属性具有更大价值，则这种产品具有卓越的品质。在不同的产品属性中，有一种属性在近20年来逐渐成为最重要的：可靠性——能够实现预期的效用。如果一种产品持续按照设计要求完成工作，工作状态良好并且几乎不出错，则这种产品是可靠的。56品质：可靠性与其他属性提高可靠性是一种影响很大的管理哲学的中心目标，它源自于20世纪80年代的日本，通常被称为“全面质量管理”。由于在产品品质中可靠性所占有的独特地位，在这里讨论品质时，我们将可靠性同其他属性区别开来。因此，高品质产品是达到设计要求并且满足顾客需要的可靠性产品，同时还应当拥有其他提高顾客价值的差异化属性。57品质：可靠性与其他属性高品质对于竞争优势的影响表现在两方面。首先，高品质增加了顾客眼中的产品价值，令公司有机会为自己的产品收取更高的价格。其次，高品质对竞争优势的影响还表现在同可靠产品相联系的更高的效率和更低的单位成本。如果产品是可靠的，企业就不会在生产次品或者低标准服务上浪费时间，也就能够花更少的时间弥补错误，这将体现为更高的员工生产率和更低的单位成本。因此，高品质不仅代表企业的产品同竞争对手的差异，如果该产品是可靠的，那么还会给企业带来低成本的利益。过去10多年来的经验表明，可靠性对于企业建立竞争优势的重要性显著增强。更高的产品可靠性已经不仅仅是建立竞争优势的一种方法，在很多产业中，它已经成为企业能否生存的绝对要求。58案例：大陆航空公司从最差到第一当戈登1994年离开波音公司出任大陆航空公司的CEO的时候，这家公司是绩效最差、最不赚钱的航空公司。它的主要问题就出在缺乏可靠性上。在1994年，其准点率只有61％，在所做的有影响力的民航顾客满意度调查中名列倒数第一。更糟糕的是，民航乘客选择航空公司时将准点率作为最重要的指标，可靠性是旅客判断航空公司服务品质最重要的指标。戈登很快发现，前任管理层过度削减成本的做法导致服务质量的不断下降。“我们的服务一片混乱，谁也不知道飞机究竟几点降落，无法预测也无法相信；对于一家航空公司，意味着飞机里的空坐位，产品声名狼藉，没有人愿意购买。”他告诉员工，只要航班准点率提高，每位员工都可以得到65美元的奖励，大陆航空公司为此付出了260万美元。戈登用花钱的办法买绩效，获得成功。该方案开始实施的1995年初，只有71％的航班准点到达。到了年末，数字上升到80％，大陆航空公司跃升为准点率第四名的公司。1996年，戈登宣布，现在要拿到奖金，准点率必须提高到第三名之上，奖金额度提高到100美元。这一年结束时大陆航空公司的准点率排名第二，而且之后也一直维持在前三名之内。59案例：大陆航空公司从最差到第一为了支持提高可靠性的努力，戈登还对员工的组织方式进行了调整。提出了一系列新的员工指南：一线员工被赋予了更多的解决顾客问题的决策权。例如，如果航班取消，顾客服务人员将决定哪位顾客应当优先安排到下一航班上，而过去员工首先查看员工手册，找不到答案的话还必须要请示主管，这种缺乏弹性的方式使员工和顾客都很不方便。在新体制下，顾客服务人员有权根据情况自行做出最合理的决定。戈登认为，将决策权交给员工能够让他们以更加创造性的方式解决顾客的问题，这对于提高顾客对大陆服务品质的感受有很大的作用。60创新创新是创造新产品和新流程的过程。主要有两种形式：产品创新和流程创新。前者是指设计出前所未有的或具有显著优质属性的产品。例如，英特尔公司20世纪70年代早期发明的微处理芯片，思科公司在20世纪80年代发明的用于进行数据交换的路由器。后者是指产品制造或交送到顾客手中的方法的创新。如丰田公司，它发展出一整套新的技术，被称为“丰田精益生产方式”：准时制的库存管理、自我管理的团队和快速安装设备的能力。61创新产品创新创造的价值是创造新产品、提高现有产品的品质，由于这些都是顾客所期望的，因此能够加强企业的定价选择。流程创新令企业有可能通过降低成本创造更多的价值。例如，丰田公司的精益生产方式有助于提高员工的生产率，从而为公司创造低成本竞争优势。从长期来看，产品和流程的创新可能是竞争优势最重要的构成要素。竞争本身就可以被看成是由创新驱动的。成功的创新是竞争优势的一个主要的来源，因为它们为企业带来了某些独特的东西——其竞争对手所缺乏的（至少在它们进行模仿之前）东西。独特性令企业区别于其竞争对手，为自己的产品收取更高的价格，并且帮助企业将自己的成本控制在大大低于竞争对手的水平。62顾客响应为了实现卓越的客户响应，企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求。顾客将因此赋予其产品更高的价值，从而创造出基于竞争优势差异化。企业产品品质的提高同实现客户响应是一致的，同样，开发具有新性能的产品也是客户响应的一部分。换句话说，卓越的品质和创新是实现卓越的顾客响应的内在整体的一部分。另一种经常讨论的顾客响应的一部分是满足独特的个体顾客或顾客群体需要的定制化的产品和服务。例如，软饮料和啤酒种类的增加在一定程度上可以看作是对顾客需要这一趋势的反应。汽车厂商在适应顾客需要定制产品方面更为熟练，例如通用汽车公司模仿丰田汽车公司为顾客提供各种颜色和配置的选择。63顾客响应在提高顾客响应的实践中，客户响应时间的概念越来越受到重视。客户响应时间是指产品递送到顾客手中或服务完成所需要的时间。顾客调查已经一次又一次的指出，响应时间太长是顾客不满意的主要原因。其他有利于改善顾客响应的因素包括：卓越的设计、卓越的服务、卓越的售后服务和支持。所有这些都提高了客户响应水平，为企业创造了差异化。反过来，差异化有助于企业建立品牌忠诚，为其产品收取高价。644、竞争优势的持续性

65问题当其他企业也在努力发展各自独特的企业竞争力的时候，企业的竞争优势能够保持多久？答案取决于三项要素：模仿壁垒、竞争对手的能力和产业环境的动态机制。66（1）模仿壁垒拥有竞争优势的企业可以获得超过平均水平的利润。这些利润向竞争对手发出信号，该公司具有某些独特的有价值的企业竞争力，从而能够创造更高的价值。很自然，竞争对手会试图找出这些能力并加以模仿，只要他们能够找到这些能力加以模仿并最终获得成功，原企业的高利润将被夺走。67（1）模仿壁垒竞争对手在多长的时间内模仿成功是一个重要的因素，它决定了企业竞争优势的持续性。在其他条件不变的条件下，竞争者模仿独特企业竞争力的速度越快，竞争优势的持续时间越短，企业越应当加快提升能力以领先于竞争对手。需要指出的是：几乎任何一种独特的企业竞争力都是可以模仿的。关键问题是时间：竞争对手花在模仿上的时间越多，企业能够用来建立强大的市场地位和顾客声誉的时间就越长，竞争对手的攻击也就越困难。此外，竞争对手花在模仿上的时间越长，被模仿企业就有更多的时间提高自己的能力或建立其他的能力，从而在竞争中领先。68（1）模仿壁垒模仿壁垒是模仿速度的决定因素。它是指阻止竞争者复制独特企业竞争力的因素。壁垒越高，则竞争优势的可持续性越强。模仿壁垒分为资源模仿和能力模仿。69资源模仿一般来说，最容易模仿的企业独特竞争力是企业所专有的有形资源，例如建筑、厂房和设备。这样的资源竞争对手看得很清楚并且同样可以在公开市场上买得到。无形资源更难一些，尤其是品牌，它们之所以重要是因为象征着公司的信誉。例如，在计算机领域，IBM的品牌代表着高品质和卓越的售后服务与支持。顾客通常对这些企业的产品表现出偏好，因为品牌是品质的重要保证。同时，法律竞争竞争对手模仿著名的品牌。营销和技术上的诀窍也是重要的无形资源，但模仿起来相对容易。有经验的营销人员在企业间的流动有助于营销诀窍的传播。70能力模仿模仿企业能力相对而言比模仿有形资源或无形资源都要难，这主要是因为能力以决策方式和深入组织内部的流程为基础，外人很难掌握。尽管能力是无形的，但是竞争对手仍然可以模仿，例如通过聘用被模仿公司的人员了解其组织的运作。然而，企业的能力基本上不会取决于某一个人，而是在独特的组织情景中人与人之间相互作用形成的。有可能一家企业中没有一个人充分了解企业的内部运作的路径与程序。71（2）竞争对手的能力学者指出竞争对手能否成功的模仿竞争优势的主要决定因素是竞争者此前的战略承诺。所谓战略承诺是指企业对某一特定经营方式的承诺，即发展出一系列特定的资源和能力。对于已经作出了战略承诺的企业，如果新的竞争要求它打破这种战略承诺，它将会很为难。如果企业已经长期建立了对特定经营方式的承诺，那么模仿创新企业的竞争优势将非常缓慢。在这种情况下，创新企业的竞争优势相对来说就会持久。72竞争对手的能力竞争对手能否针对企业竞争优势作出快速反应的另一个决定因素是吸收能力。吸收能力是指企业识别、评价、吸收和运用新知识的能力。综合而言，现有的战略承诺和吸收能力不足将限制现有企业模仿竞争对手的能力，尤其是在竞争优势以创新产品或流程为技术时。这也是为什么当创新者重塑产业的竞争规则时，价值会流出现有的企业转向按照新商业模式运作的企业。73（3）产业动态机制动态的产业环境是指变化剧烈的产业。动态最强的通常是产品创新率最高的企业，例如消费电器产业和个人计算机行业。在动态的产业中，高速创新意味着产品生命周期缩短、竞争优势随时处于瓦解之中。今天拥有竞争优势的企业的市场地位很可能明天就被竞争对手的创新夺走。74（3）产业动态机制在个人计算机产业，过去20多年来产品计算能力的快速增长应当归功于高度的创新和混乱的竞争局面。回想一下创新的持续过程：苹果电脑公司在20世纪70年代末和80年代早期由于创新而拥有了产业范围内的竞争优势。1981年，IBM推出第一台个人电脑，夺回了竞争优势。到了80年代中期，IBM丧失了竞争优势，在推出基于英特尔386芯片的竞争中输给了像康柏这样强大的“克隆”制造商。到了90年代，康柏公司又明显输给了戴尔公司，后者将互联网打造成新的实现向消费者低成本供货的工具。75小结公司竞争优势的持续取决于模仿壁垒的高度、竞争者创新的能力和产业环境的动态机制。模仿壁垒低，竞争对手将蜂拥而至，产业环境动荡不已，创新随时随地都在发生，竞争优势很容易转移。然而在这样的产业中，只要能够建立模仿壁垒，企业仍然可以获得更为持久竞争优势。765、避免失败和持续的竞争优势企业应如何避免失败，躲开令诸多一度非常成功的企业落入困境的陷阱？经理们如何才能为企业建立持续的竞争优势？771、为什么企业会失败为什么企业会丧失竞争优势并且失败？我们试图指出三种可能的原因：

惰性先前战略承诺伊卡洛斯悖论78（1）惰性惰性说认为，企业很难改变现行的战略和结构来回应变动的竞争环境。IBM就是一个经典案例。在长达30年的时间里，这家公司一直被视为是世界上最成功的计算机公司。然而不过短短数年时间，成功就变成了一场灾难。1992年IBM的亏损高达50亿美元，它不得不裁员10万人。IBM的麻烦主要来自于微处理器芯片创新所带来的计算机能力成本的极大下降。由于有了功能强大的低成本的微处理器芯片，IBM巨大的大型机事业部的市场江河日下。尽管IBM向来都是而且至今仍然是个人计算机市场上的主要企业，但它未能将工作的重点及时从大型机转向个人计算机。这一失误给20世纪最伟大的计算机公司带来了极大的困扰。79公司很难适应新环境的原因之一是企业竞争力所导致的惰性。能力——组织决策和管理流程的方式——是竞争优势的来源之一，但是一旦形成，改动起来也非常困难。IBM一直强调营运部门的协作，它所偏好的决策流程强调以相互依赖的运营单位之间达成的共识为前提。这一组织能力在20世纪70年代成为IBM公司的竞争优势，因为只有集合全球各地的运营单位才能有效地开发、制造和销售复杂的大型机。但是，这一流程所带来的反应缓慢的官僚主义在20世纪90年代成为公司失败的原因，因为环境的快速变化要求公司必须随时做好应变准备。80能力是很难改变的，因为在现有的决策和流程管理中包含着权力和影响力的分配模式。那些在决策流程中起着关键作用的人显然权力更大一些。改变现有的组织能力意味着改变现有的权力和影响力。改革的建议将会引发激烈的斗争。权力争夺和政治抵制构成企业的惰性，反对改变其组织能力的努力。这并不意味着无法实行变革。然而，由于变革面临着感觉到威胁的组织成员的抵制，在绝大多数情况下只有危机才能引发变革。到那时，企业已经处于失败的境地了，这正是IBM所面对的情形。81（2）先前战略承诺有学者指出，先前的战略承诺限制了模仿竞