第六章薪酬制度设计及管理(上)

第六章薪酬制度设计及管理（上）1薪酬制度1有策略核心价值观组织用人原则公司薪酬策略2有规则职位/薪级对套表薪级/薪等数据表员工/薪资对套表薪酬结构与薪酬制度薪酬调整方案薪酬应用方案4有效果外部均衡性内部均衡性个体均衡性薪酬满意度调查人性化制度设计劳资谈判3可控制人力成本分析薪酬总额控制薪酬数据分析与控制完善的薪酬制度薪酬制度的建立流程一、准备阶段二、结构设计三、制度设计公司的中长期发展规划公司人力资源规划职位分析职位评估现有薪酬数据盘点外部薪酬数据调查明确薪酬策略确定薪酬结构绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线的关系确定公司薪酬可承受范围确定新的薪酬曲线与员工对套初步研讨编制制度试运行反馈修正正式执行第一节薪酬总额预算

薪酬总额是企业在员工方面投入的总体支出。薪酬总额一旦确定，就会对企业在行业中的薪酬总体水平产生影响。

受薪酬总额的控制，相应岗位的薪酬水平也会受影响：若一部分岗位薪酬水平高，必有一部分岗位薪酬相对较低。

薪酬总额是企业经营成本的一部分，对企业的经营收益也会产生影响，在产品价格和劳动效率既定的情况下，薪酬总额支付越多，企业利润越少。

因此，薪酬总额既对企业吸引、留住和激励员工产生影响，又在很大程度上影响成本水平因而影响收益。一、影响薪酬总额的因素

在进行薪酬总额决策时，除了要清晰薪酬总额对企业的影响，还必须了解影响薪酬总额的因素和影响方式。

1.影响薪酬总额的外部因素

影响薪酬总额的外部因素主要有：

（1）国民经济增长率国民经济增长率是国家在过去一年中国民生产总值的增长速度，反映了经济发展状况，是国家宏观经济状况的指向标。宏观经济状况影响企业发展的经济环境，因而影响企业的经营状况，进一步影响企业薪酬支付能力从而影响企业薪酬总额。

（2）通货膨胀率通货膨胀率是衡量通货膨胀程度的指标。一般可以通过消费物价指数（CPI）来衡量。如果员工的名义收入不变，当年通货膨胀率为正增长，扣除物价上涨因素，意味着员工的实际收入降低。在企业人力资源状况不变和存在通货膨胀的情况下，如果要保证员工的生活质量，企业的薪酬总额通常应该随着通货膨胀的增加而增加。（3）行业和地区的薪酬水平行业和地区的薪酬水平在很大程度上影响薪酬总额。若行业的薪酬水平比整个国家或地区的平均水平高，企业的薪酬总额就会比较高。同一行业同样规模的企业，处于偏远地区通常较之处于发达地区所支付的薪酬总额要低。

（4）劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况影响劳动力市场价格，从而影响企业薪酬总额。例如在2001年以前，通信及IT业高速发展，各IT企业为了争夺人才，不惜出高价将所需人才招至麾下，造成IT行业劳动力市场处于紧张状态，劳动力求大于供。这样的劳动力市场供求态势，直接导致当时通信及IT业企业薪酬总额的上升。

2.影响薪酬总额的内部因素

（1）企业经营效益企业经营效益关系企业的薪酬支付能力，从而影响薪酬总额。（2）企业往年的薪酬总额企业新的一年的薪酬总额往往要基于往年的薪酬总额之上，结合企业经营状况做出调整。（3）年度人力资源计划年度人力资源计划会影响企业人力资源结构和数量，因而对企业薪酬总额形成影响。例如，企业人员增加或高级人才数量增加可能会导致薪酬总额上升。二、薪酬总额预算的内涵

所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍

任何管理系统——包括薪酬预算——都应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。薪酬预算的目标合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。有效影响员工的行为首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。

薪酬预算过程中的一些关键决策什么时候对薪酬水平进行调整？对谁的薪酬水平进行调整？企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么时候出现的？员工的流动状况怎样？企业里的工作职位状况会发生哪些变化？三、薪酬预算环境—外部环境

市场情况：即企业在未来一年中会快速增长、稳定增长还是萎缩，这决定了企业的战略和对人力资源的需求；

市场薪酬水平：包括基准职位的市场薪酬水平和分布（主要是25分位、50分位、75分位、90分位等关键点）、该职位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、该职位薪酬水平分布最集中的区域、该职位薪酬的一般构成比例等；

市场薪酬变化趋势：即对薪酬是匀速增长、迅速增长还是下降；

标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平：即该企业目前薪酬支付水平、薪酬总额、关键岗位的薪酬水平等。三、薪酬预算环境—内部环境

公司支付能力：包括劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率三项指标，一般选用同行业平均水平或标杆企业同指标进行比较；

薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；薪酬结构：即薪酬分几个层级，层级之间的差距是多少；以及薪酬由几部分构成，分别占多少比例；

人力资源流动情况：即预计有多少员工会离开公司；

招聘计划：即公司准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验者；

晋升计划：即公司准备会提拔多少员工，提拔到什么等级，给与他们什么样的薪酬待遇；

薪酬满意度：员工对薪酬的满意程度，对薪酬的哪些方面最不满意。三、薪酬预算环境—生活成本的变动企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法；毕竟薪酬最基本功用就在于满足员工生活开支方面的需求。但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事情，企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。但也有不少人对价格指数（CPI）作为参照物做法提出了不同意见。三、薪酬预算环境—企业现有的薪酬状况上年度的加薪幅度。相对于企业本年度的薪酬预算而言，上年度的加薪幅度可以充当一种参照。企业的支付能力。企业的支付能力是其自身财务状况的函数，当企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上的优势竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时，企业则通常会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可变薪酬的做法来确保企业渡过难关。企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类，即现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策

四、薪酬预算的方法

1.以企业经济能力为主导的方法

以企业经济能力为主导确定薪酬总额，主要从企业经营状况出发，结合市场薪酬数据进行调整。

企业对劳动力的需求来源于产品市场上消费者对产品的需求。产品需求的价格弹性对企业薪酬水平影响很大。产品需求的价格弹性越大，企业越注意与竞争对手采取一致的价格策略，对产品成本进行控制，从而需要对薪酬总额进行严格控制。基于企业经济能力的薪酬总额确定方法主要有：

（1）薪酬比率推算法薪酬比率推算法是分析薪酬总额最基本的方法之一。经营绩效良好的企业，可以经营绩效为基础推算本企业薪酬比率，并以此预算新的一年企业的薪酬总额。反之，则主要参照行业平均薪酬水平确定薪酬比率，之后再推算薪酬总额。

薪酬比率的计算公式为：

由公式可以看出，要想增加薪酬总额，同时维持一个比较合理的薪酬比率，就必须增加销售额，也就是说薪酬总额的上涨速度不能够超过销售额的增加速度。根据一般经验，薪酬比率的数值大约在14%左右。其具体的合理数值又与企业规模大小、行业特点等有关。企业规模比较大的情况下，由于规模效应，可能使得企业的薪酬比率较之规模较小的企业低；又比如资本密集型行业的薪酬比率可能就要比劳动密集型行业的薪酬比率要低。

（2）盈亏平衡分析法所谓盈亏平衡分析法又叫量本利分析法，是企业根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析、预测利润、控制成本的一种数学分析方法。利用盈亏平衡分析可以计算出企业的盈亏平衡点（又称保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点等），如下图所示的A点。

由盈亏平衡分析可知：其中，安全赢利点销售额是指在确保股东权益的情况下，还能应付可能遭受的经营风险或危机时的销售额。因此，企业此时薪酬比率的范围为：安全薪酬比率≦合理薪酬比率≦最高薪酬比率

结合薪酬比率推算法可计算此时企业的合理薪酬总额。最高薪酬比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点安全薪酬比率=薪酬成本总额/安全盈利点

（3）劳动分配率推算法表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。劳动分配率的计算公式如下：

附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收劳动分配率=1-资本分配率

在本质上，劳动分配率反映的是人工成本作为一种投入的效益。由于是相对数指标，有利于国际、国内企业的人工成本水平的相互比较。但在不同行业的企业之间，由于资本有机构成或劳动装备水平不同，附加价值率和利润率不同，劳动分配率存在明显差异。劳动分配率指标还适合于同行业的企业之间进行比较。

发达国家的调查资料显示，在企业附加价值中，大企业的劳动分配率约40.9%，中小企业约54.5%。从绝对数的角度来说，大企业的劳动使用量为资本使用量的0.9倍，中小企业约为0.5倍。

2.以市场薪酬水平为主导的薪酬预算方法

该方法考虑的是由于薪酬的市场竞争性对于企业吸引和留住员工影响很大，因而先确定依据外部薪酬水平决定的企业薪酬总额，然后再以企业经济承受能力进行调节。以市场薪酬水平为主导确定本企业薪酬总额，最主要的是对同行业竞争对手的薪酬水平进行摸底。同行业是指向市场提供类似产品或替代产品的竞争对手，使用类似生产技术、具有相似的成本结构和人才定位的其他企业，只有这样的企业薪酬水平才具有可比性。通过对市场薪酬数据的调查与分析，依据市场调查数据，决定企业薪酬水平竞争策略，测算企业每个岗位薪酬水平，从而计算企业薪酬总额，再以企业经济能力进行验算。

五、薪酬使用效益分析（一）定量分析

1、百元工资产品产量正指标：百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）逆指标：单位产品人工成本=工资总额/产品产量

2、百元工资产值率正指标：百元工资产值率=产值（元）/工资总额（百元）逆指标：百元产值工资含量=工资总额（元）/产值（百元）

3、百元工资利润率

每百元工资利润率=税后利润（元）/工资总额（百元）

（二）定性分析

薪酬使用的最大效益应该在于构建员工内在激励方面的导向与促进作用。

因此，在薪酬使用效益分析时，还要考虑如下内容：

1、员工满意度

2、员工工作生活质量

3、员工技能与使命感的培养

4、对组织优秀人才的吸引与维持能力六、薪酬沟通---薪酬沟通的重要性管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。六、薪酬沟通---薪酬沟通的步骤确定沟通目标搜集相关信息制定沟通策略选择沟通媒介举行沟通会议评价沟通效果

确定沟通目标第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体的沟通目标。搜集相关信息在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些信息是值得所有企业都加以重视的。其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等。制定沟通策略“市场策略”：与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可以包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。

“技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点，而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括：组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关政策，诸如此类。选择沟通媒介视听媒介。视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、电影、录像带和电子远程会议。

印刷媒介。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介人际媒介。在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介应该可以算作是最为有效的方式之一。电子媒介。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介，包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、E－mail系统等。举行沟通会议在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行。这种会议一般会位于薪酬沟通流程的末期，目的在于就整个薪酬方案进行解释和推销工作。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面进行解释。根据会议中所沟通信息的性质，我们可以把它们分成流程型信息和政策型信息。评价沟通结果薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。一般说来，评价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方面企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度；管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意；决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的；员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等等。

第二节公司薪资比例的确定

一、公司薪资构成的基本情况一般，公司薪资的构成主要包括：工资、奖金、福利、股金工资：体现职位价值与组织成长

奖金：体现员工的直接工作成就福利：工作生活的补贴性支出股金：体现对员工的长期性激励从使用效用的角度看，工资、奖金的时效性最强而福利、股金则注重长期效用。具体区别有：

近期远期确定性工资福利不确定性奖金股金

二、公司薪资比例的确定（