某公司人力资源手册

XXXX人力资源手册目录TOC\o"1-3"目录1部门职责3资讯产品中心3Lucent产品事业部3Nortel产品事业部3XX产品事业部4客户服务部4渠道管理部4人力资源部5财务部5职务分析7资讯产品中心7XX产品事业部经理7销售经理7职务级别和薪酬8职务级别8销售及服务职8市场职8技术职8管理职9行政职9薪酬14薪酬制度14工作评价因素标准表17薪酬等级21人力资源考核办法22考核内容22考核制度22一般管理人员，开发人员绩效考核表25部门经理以上级管理人员绩效考核表27市场及销售人员绩效考核表30主管以上级工作能力与态度考核表32表格索引：TOC\c"表格"表格1销售职10表格2市场职11表格3技术职12表格4工作评价因素标准17表格5工作评价分值表19表格6工作评价分值汇总表20表格7薪酬等级21表格8一般管理人员、开发人员绩效考核表25表格9部门经理以上级管理人员绩效考核表27表格10市场及销售人员绩效考核表30部门职责资讯产品中心直接上级：主管销售副总经理下属部门：LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及自有产品事业部管辖人数：30-50人工作内容：代理及自有网络产品的销售权限与责任：权限经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等）根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准）在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用提出地区发展规划、销售计划和销售目标审定代理资格根据市场实际情况建议市场定位、销售价格建议各岗位的薪酬责任保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实与厂家保持良好的关系维持良好的客户关系完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等）Lucent产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部门本职：Lucent产品的销售工作内容：销售渠道的维持及开拓产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）市场活动的提出和组织对代理商投标的技术支持接单或签订销售合同回款催缴Nortel产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部门本职：Nortel产品的销售工作内容：1．销售渠道的维持及开拓2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）市场活动的提出和组织对代理商投标的技术支持接单或签订销售合同回款催缴XX产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部门本职：XX网络产品的设计、测试、销售工作内容：XX网络产品渠道的维持及开拓产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）市场活动的提出和组织对代理商投标的技术支持接单或签订销售合同回款催缴客户服务部直接上级：资讯产品中心总经理下属部门：无管辖人数：3人工作内容：提供售前、售后技术咨询；处理顾客投诉；与采购部、商务部、仓储部等相关部门联系，处理客户退、换货；进行相应的保修等服务；负责将客户投诉的反馈；管理客户信息，提供技术统计数据渠道管理部直接上级：资讯产品中心总经理下属部门：无管辖人数：2人部门本职：对包括代理商、SI等在内的合作伙伴的管理工作内容：审查代理资格申请，初步决定可否授代理权、原代理权的更新或中止；组织代理商的培训；组织代理商的各种联谊活动；维持与厂商的关系人力资源部直接上级:总经理直接下级：无职等职级:等级管辖人数:2人工作内容:编制公司人力资源规划组织公司人员招聘活动办理公司员工人事变动事宜建立健全公司人力资源管理制度负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施组织制订公司考核制度，定期进行员工考核编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案负责公司全员考勤的汇总及整理工作组织制订生产工人的定额工时制并监督实施建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据检查公司的一切规章制度是否得到执行权限与责任:1.权限：经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼2.责任：对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推行负组织责任发生劳动争议时，负协商处理责任由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任所受指导：业务上由总经理直直接指导，具具体工作任务务和目标由总总经理下达，工工作过程和方方法可自行选选择并根据情情况加以调整整，一般无须须向上级主管管请示所予指导：指导各职能部门制制订并完善奖奖励制度指导各职能部门制制订员工培训训计划指导各职能部门制制订人力资源源规划及招聘聘计划财务部直属上级:总经理理直接下级：无职等职级:2等22级管辖人数:5人工作内容:编制公司各类财务务计划，包括括：资金筹集集计划、销售售收入与利润润计划、成本本控制计划、流流动资金计划划、固定资产产计划及财务务收支计划等等制订各职能部门财财务指标的具具体方案指导各职能部门编编制成本、费费用预算并控控制预算的总总体执行情况况按期考核公司财务务计划的执行行情况，编写写公司财务分分析报告指导下属人员填写写财务报表，上上报总经理及及董事会负责筹集公司经营营所需资金，承承担企业负债债的管理，保保证生产经营营活动的资金金供给组织下属人员进行行资产管理、利利润成本管理理和会计核算算管理组织建立公司内部部财务管理制制度并监督实实施完成总经理交办的的其他工作权限与责任:1.权权限：经总经理授权后，对对公司各部门门的经费支出出有总体控制制权对下属人员有业务务指导权和考考核权对各部门财务计划划的执行情况况有检查和考考核权对违反财经纪律、不不符合财务制制度的费用开开支有权拒付付2.责任：对公司财务计划的的完成负监督督实施责任对资产管理、利润润成本管理、会会计核算管理理等负组织责责任对资金筹措及负债债管理负直接接责任如因管理不善给公公司造成损失失，应负相应应的经济责任任、行政责任任直至法律责责任所受指导：接受总经理理的领导，工工作任务和目目标由总经理理下达，工作作过程和方法法可自行决定定并根据情况况加以调整，一一般无须请示示所予指导：1．指导各部门编制制经费预算2．．指导部门下下属人员的业业务3．．指导各部门门执行财务计计划职务分析资讯产品中心XX产品事业部经理职务名称：XX产产品事业部经经理直接上级：资讯产产品中心总经经理直接下属：销售经经理、支持工工程师、秘书书（或助理）工作内容：拟定本产品业务发发展战略和各各阶段计划提出本产品市场活活动的建议召集本部门例会，协协调和解决部部门内部矛盾盾监督、指导下属工工作，对下属属进行考核初初审沟通、协调相关部部门的关系职务权利初审本部门所属员员工费用报销销面试本部门新进员员工销售经理职务名称：销售经经理直接上级：XX产产品事业部经经理工作内容：老客户关系的维持持新客户的拓展回款追缴职务级别和薪酬职务级别销售及服务职销售总监全国销售代表地区销售代表销售经理一级业务代表业务代表（分级方法见“HYPERLINK表格1销售职”）市场职潜在市场开发督导导发展市场策划经理理阶段（形象）策划划活动策划活动实现（分级方法见“HYPERLINK表格3技术职”）管理职总经理（9等）副总经理（8等）事业部总经理（88等）部门经理（7等）项目经理（7等）助理（4等）管理秘书（3等）（因管理职为上级级任命制，职职级标准不再再列出）行政职√ 管理员√ 司机√ 清洁工表格SEQ表格\*ARABIIC1销售职级别名称标准销售总监具有6年以上销售管理经经验；了解同行业产品的的发展动向；；能合理制定公司总总体的销售策策略；具备较高的销售管管理水平；具魄力和胆识全国销售经理具5年以上销售管理经经验；熟悉本公司产品在在全国的销售售特点；能制定全国范围内内的销售计划划及相关的资资源配备计划划；能协调各地区销售售点之间的配配合，开展实实施与竞争对对手的销售战战役；了解国家有关的法法律、法规；；能较准确地估算未未来短、中、长长期本领域产产品销售状况况；地区销售经理具4年以上销售管理经经验；能制定地区范围内内的销售计划划及相关的资资源配备计划划；了解本地区的市场场需求特点；；掌握一定的的销售渠道；；能合理制定地区销销售指标；具备较佳的气派和和谈吐销售经理具3年以上销售经验；；能有效率地分配和和完成销售指指标；了解产品周期和市市场规律；对对市场变化有有清醒的认识识；能有效指导销售人人员完成销售售指标；善于于挖掘和培养养销售人才；；对建立销售渠道有有独立见解；；仪表工整；一级业务代表具2年以上销售经验；；了解地方相关的法法规和惯例，熟熟悉当地本领领域产品的消消费习惯；连续两年超额完成成给定个人的的销售指标；；掌握一定的客户和和渠道；业务代表熟悉本公司产品的的特性及历史史发展状况；；熟悉本公司产品在在本地区的销销售特点；了解本地区的市场场需求特点了解顾客购买心理理；熟悉当地本领域产产品的消费习习惯；掌握一定的销售策策略和技巧；；表格SEQ表格\*ARABIIC2市场职级别名称标准潜在市场开发督导导了解信息领域最新新发展动向；；对市场发展规律有有深刻的理解解，具备丰富富的实践经验验。对相关行业革新及及市场变迁有有深刻的了解解。能独立完成从市场场调研到可行行性报告等一一系列市场策策划活动；有敏锐的市场洞察察力；熟悉财务制度；能准确发掘潜在的的市场，并写写出详细的市市场开发计划划；发展市场策划经理理了解同行业竞争对对手的策略；；针对竞争对手的策策略，能采取取有效措施，抢抢占市场先机机；能稳固已有市场份份额，并保持持持续发展；；阶段（形象）策划划经理能独立完成某一特特定时期内阶阶段性的市场场策划工作，决决定各项活动动的顺序和规规模；能出具详细的报告告说明活动的的目的、投入入、收效、影影响及证实方方法；能有效地达成目标标；至少策划过2次以以上包括市场场调研、形象象策划、大规规模广告展示示等活动的全全系列；活动策划经理能独立策划诸如展展示会、新产产品发布会、举举办讲座、形形象广告等活活动；策划过过1次以上较大大型活动；能有条不紊地组织织与此相关的的人力、物力力，对投入及及收效有较清清楚的认识；；有良好的沟通和表表达能力；有较丰富的市场营营销经验，了了解客户心理理；了解本公司产品特特点及公司历历史状况；活动实现经理能够依照计划独立立完成一次活活动中的各项项具体内容，如如在媒体发布布宣传稿、布布置展台、举举办讲座及演演示会等；基本了解与媒体接接触的常规及及惯例，具备一一定的经验。细心，体察入微；；具备良好的沟通和和表达能力；；表格SEQ表格\*ARABIIC3技术职岗位名称级别标准系统分析专家级具有全面的计算机机专业知识，了了解最新信息息技术及其发发展动态；具有10年以上大型项目应应用系统设计计、开发经验验；能迅速、准确地了了解应用系统统的关键问题题，了解应用用系统业务；；能分析应用系统现现存问题并提提出解决方案案；具有项目组织与管管理能力；熟悉现有操作系统统及网络技术术；具有现有系统设计计、开发工具具的开发经验验。特级高级能够组织大规模的的信息系统的的调研、系统统设计，并提提出系统方案案。同时能指指导下级进行行系统方案设设计。中级对某用户领域的业业务流程有深深刻的了解，并并从事过大规规模的信息系系统的开发。能能为用户信息息系统的开发发提出建设性性方案初级程序实现专家级特级高级具有迅速了解、掌掌握客户工作作流程的能力力，有一定的的用户协调能能力，能组织织人员对中大大等规模的应应用系统进行行开发。中级在所从事开发的用用户领域中，对对其工作流程程有一定了解解，能够独立立开发6人月以内规规模的应用系系统或子系统统初级了解基本常用的开开发工具和操操作系统，并并能在上级指指导下，完成成规定的开发发任务（接上页）岗位名称级别标准测试特级高级中级助理技术支持与工程实实施专家级特级高级工程师助理薪酬薪酬制度各职务薪资给付办办法0．总则：除各级按销售额提提取收入的销销售人员外，其其他职务人员员年收入的确确定办法：根根据“HYPERLINK表格4工作评价因因素标准表”，由上级主主管评分，依依据评分结果果确定职务等等级，在“HYPERLINK表格7薪酬等级”中即可查到到该职务等级级所对应的薪薪酬范围（年年收入）。薪薪酬等级的精精确定义请参参见《HYPERLINK人力资源源考核办法》。依据下面所述各职职务薪资给付付比例计算出出月收入（称称为“月基准收入”）和年底奖奖金，以此作作为基准，但但每月收入及及年底奖金要要依据定期举举行的业绩考考核结果加以以调整，上浮浮或下调。具具体参见《HYPERLINK人力资源源考核办法》。销售职销售职原则上根据据所完成的销销售额提取酬酬金。销售经理以下（含含销售经理）依据销售定额计算算出恰好完成成定额时的年年收入，第一一个月收入＝＝年收入÷14，下一个月月收入兑现上上月销售额。每每半年结算一一次奖金。项目经理薪酬建议议：考核因素：QUOOTA，实际业绩绩。1．根据项目经理前前一年的工作作业绩确定月月基准工资。原原则上我公司司的项目经理理年业绩应不不低于500万元，因此新进SALES按底薪2500元计。月基基准收入=年业绩*0.00005，对于零头可可简化，比如如说完成530万元按500万元计，月月基准收入为为2500元；完成780万元按800万元计，月月基准收入为为4000元。年终奖金=年实际际业绩额*0.008—个人的销售售费用（差旅旅、交通、通通信等）—个人分摊的的管理费用和和市场费用假设一个员工20000年的QUOTA为600万元，实际际完成800万元，则其其年总收入为为：36000+644000=11000000元，第二年年基准月收入入调整为4000元；若完成500万元，则其其年收入为：：360000+400000=760000元，第二年年基准收入调调整为2500元。3．如果实际完成额额小于500万元，则第第二年的基准准收入为2000元/月；第二年年年末仍未完完成500万元则淘汰汰。销售经理：薪酬建建议考核因素：完成比比（销售额/定额），回回款比（本月月回款额/截止本月末末累计应收款款）月收入=销售额**提成比*（完成比*0.4+回款比*0.6）1200万元*00.6%=772000元市场职市场部经理考核因素：工作能能力，工作态态度收入范围：7等44级（月平均5560元）-7等13级（月平均6640元）月收入：年终奖金金=7：3市场主管（媒体，制制作，信息）考核因素：工作能能力，工作态态度，工作效效果收入范围：4等11级（月平均2500元）-4等10级（月平均3220元）月收入：年终奖金金=7：3技术职月基准收入之和::年底奖金＝7:3支持工程师分高、中、普通三三档。高级工程师收入在在8等4级（月平均6620元）-8等13级（8080元）之间；；中级工程师收入在在7等4级（月平均5560元）-7等13级（6640元）之间；；普通工程师收入在在6等4级（月平均4500元）-6等13级（5500元）之间。月总收入和年终奖奖金为7：3。每月考核核一次，确定定级调；每半半年考核一次次确定等调。管理职项目经理以上职（含含项目经理）薪薪酬提取办法法为：月基准收收入之和:年底奖金＝7:3助理和管理秘书薪薪酬提取办法法为：月基准收收入之和:年底奖金＝8:2经理班子考核因素：工作能能力、工作态态度、工作方方法（细化）根据整个公司年终终奖金总额，在在满足业务人人员（销售人人员和工程师师）的奖金要要求后，综合合考虑。副总经理收入在99等4级（月平均8340元）-9等13级（9960元）之间；；总监收入在8等111级（月平均7800元）-8等20级（9060元）之间；；“三大”总经理（暂不考虑虑行业产品软软件）开放信息系统和资资讯产品中心心总经理考核因素：工作能能力，部门业业绩，下属能能力的提升，工工作态度等收入范围（考虑到到考核以业绩绩为主，范围围要大一些）：9等1级（月平均7800元）-9等20级（月平均10800元）月收入：年终奖金金=7：3行业事业部经理、产产品事业部经经理考核因素：工作能能力，部门业业绩，工作态态度等收入范围（考虑到到考核以业绩绩为主，范围围要大一些）：8等1级（月平均6400元）-8等20级（月平均8550元）月收入：年终奖金金=7：3行政职月基准收入之和::年底奖金＝9:1办公室人员考核因素：工作态态度，工作能能力，出勤率率收入范围：2等44级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）月收入：年终奖金金=8：2秘书及前台考核因素：工作态态度、出勤率率、年功收入范围：2等44级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）月收入：年终资金金=8：2在评定级别时，加加上年功因素素，如每在公公司服务一年年，工资加一一级晋升及调薪参见《HYPERLINK人力资源考核办法》。工作评价因素标准准表表格SEQ表格\*ARABIIC4工作评价因因素标准因素定义义水平水平定义学历或经培训后达到的专业水平本因素是衡量承担担工作岗位所必须具具备的学历水平或相相当于同等学历的水水平第1分第2分第3分第4分第5分第6分高中毕业或相当于于同等学历的的水平中专毕业或相当于于同等学历的的水平大专毕业或相当于于同等学历的的水平大学本科毕业或相相当于同等学学历的水硕士研究生或相当当于同等学历历的水平博士研究生或相当当于同等学历历的水平经验本因素是衡量为适适应职位所必须具备备的工作经历,一般般以时间长短来衡量量第1分第2分第3分第4分第5分本职位工龄时间11年以内本职位工龄时间11-3年本职位工龄时间33-6年本职位工龄时间66-9年本职位工龄时间99年以上独立工作能力本因素是衡量职工工在工作职位的实际际能力,根据该职位位的要求,运用个人人的判断作出决定的的程度,同时要考虑虑到工作范围的大小小与复杂程度第1分第2分第3分第4分第5分第6分只要按明确规定的的要求去做,,很少运用用判断,有问题可找有关人人员或主管领领导来决断按照规定的指示,,作出不太重重要的判断,,在小范围内自行安排排工作的实施施.须对工作方法、步步骤作出决定定,对较复杂杂的问题可请教主管管领导一起解解决.按照工作的总要求求,独立实施本本职位工作,,有效地解决各种问题题,在重大问题题上可请示主主管领导.经常运用判断,独独立解决其中中的重大问题题,一般不向领导请示示商量.需要作出重大决策策,能出色组织织协调本部门门工作,有效解决难难度较高的问问题.工作复杂程度本因素是衡量职位位工作范围的大小和和复杂程度.第1分第2分第3分第4分第5分第6分进行简单的重复性性工作,无须个人判判断作出结论.按工作程序或工艺艺要求进行工工作,遇到问题可请示领导.进行部门之间的工工作联系,并组织实施施,能得到领导的帮助..经常进行部门之间间的工作联系系,承担多种工工作,要求较多的独立判判断与分析,,解决有一一定难度的问题.负责本部门工作计计划和实施,,经常进行行新问题的研讨和制订订各种规章制制度,有效解决各种复杂的问题..主管本部门的主要要工作,有效解决各各类问题脑力与视力要求本因素是衡量员工工在工作时,花费的的精力和视力的频繁繁程度.第1分第2分第3分第4分第5分第6分简单的工作,集中中思想的时间间是很短暂的的.按规定程序工作,,间歇性脑力力与视力集中中,有一定的恢复时间间.较复杂的工作,经经常性的脑力力与视力集中中.复杂的工作,连续续性的脑力与与视力集中..连续的脑力与视力力的集中,有疲劳感觉觉.紧张的脑力与视力力的高度集中中,频度高,很疲劳.

工作责任本因素是衡量该职职位所赋予的经济责责任,由此而造成材料、产品、设备等等损失程度或发生事事故的责任大小.第1分第2分第3分无大经济责任,工工作差错可忽忽略,无大的影响.有限的经济责任,,如有差错也也只是在小范范围内引起的推迟或或影响本部门门的工作和利利益.有一定的经济责任任,如有差错会会影响部门因素定义水平水平定义第4分第5分第6分之间的工作或影响响公司的工作作和利益.负有较大的经济责责任,如有差错不不易被发现,其结果直接影响公公司较大的经经济利益.负有很大的经济责责任,如有错会严严重影响公司的利益和名誉誉.负有影响公司根本本利益和全局局财政的重大大责任.工作联系与配合本因素是衡量该职职位和别人工作联系系的频繁程度,以及及与他人合作方面的的要求.第1分第2分第3分第4分第5分第6分很少与外界联系,,只要管理好好自己的工作作,无配合要求.本部门范围内的工工作联系,进行内部工工作配合.在本部门或其他部部门之间进行行较多的工作作配合.经常在部门之间进进行较多的配配合,工作联系频繁.进行广泛的公司内内外工作联系系,配合要求求较高.频繁进行公司内外外工作联系,,配合要求很很高保密程度本因素是衡量该职职位涉及保密资料的的重要程度及失密所所造成的后果第1分第2分第3分第4分第5分第6分不涉及保密资料涉及保密资料,如如有泄密,无大的影响响.有时接触一些保密密资料,如有泄密,会造成部门门内部矛盾接触保密资料,如如有泄密会造造成一段时间间内的影响.接触公司内部机密密,如有泄密将将造成较大的内外影响经常接触公司重要要机密,如有泄密将将严重影响公司利益.管理范围本因素是衡量该职职位管理范围责任的大大小和管理的复杂性,,一般以人数的多少来来反映第1分第2分第3分第4分第5分第6分简单的管理工作或或只负责本人人的工作.根据工作程序进行行管理,或负责2-55人的管理工作.进行专业项目的管管理,或负责5-110人的管理工作.进行较复杂项目的的管理,或负责10--15人的管理工作进行各种项目的管管理和指导,,或负责15--20人的管理工作.进行公司或部门全全面的管理,,或负责20人以上的管理工作..职位胜任程度衡量员工任职要求求、技术水平、业务能能力和具有的技能,,评定期内完成工作作的成绩及工作质量量.第1分第2分第3分第4分第5分勉强符合职位要求求,需要帮助督督促，质量很很难使人放心.基本适应职位要求求,成绩、质量量一般.胜任职位要求,成成绩、质量优优良.能胜任二种以上职职位要求,成绩、质量量优良.能胜任各种复杂职职位的要求,,出色完成工工作任务,质量使人放放心.执行公司“规章制度和工作规范”本因素是衡量员工工在考核期内执行公公司“规章制度和工作规范”的实际成成绩.第1分第2分第3分第4分第5分有违反“规章制度度和工作规范范”的现象。基本能执行“规章章制度和工作作规范”,有时需要帮助督促.能执行“规章制度度和工作规范范”.一贯自觉执行“规规章制度和工工作规范”.一贯自觉“规章制制度和工作规规范”,有效制止违反“规章制制度和工作规规范”的现象.表格SEQ表格\*ARABIIC5工作评价分分值表分数点点数因素11+22+33+44+55+61.学历1020304050602.经验1020304050603.工作能力20304050607080901001101204.工作复杂程度度15233038455360687583905.脑力与视力要要求510152025306.经济(工作))责任10152025303540455055607.工作联系配合合10152025303540455055608.保密程度510152025309.管理范围5101520253010.职位胜任程程度203040506070809010011.执行规章制制度和工作规规范01520253035404550分级：1级200--222411级4500--47442级22524912级4755--49993级25027413级5000--52444级27529914级5255--54995级30032415级5500--57446级32534916级5755--59997级35037417级6000--62448级37539918级625—6499级40042419级650－67410级4255--4499200级675－690表格SEQ表格\*ARABIIC6工作评价分分值汇总表职位学历经验独力工作能力工作复杂程度脑力视力要求经济工作责任工作联系配合保密程度管理范围岗位胜任程度规章制度和工作范范围总点数等级备注总经理分销副总经理市场副总经理开发副总经理人力资源副总经理理事业部总经理……薪酬等级表格SEQ表格\*ARABIIC7薪酬等级职等12345678910月递增5060708090100120140180220月起薪6001200180025003300420052006400780086401720014400216003000039600504006240076800936001036802780015120224403096040680516006384078480957601063203840015840232803192041760528006528080160979201089604900016560241203288042840540006672081840100080111600596001728024960338404392055200681608352010224011424061020018000258003480045000564006960085200104400116880710800187202664035760460805760071040868801065601195208114001944027480367204716058800724808856010872012216091200020160283203768048240600007392090240110880124800101260020880291603864049320612007536091920113040127440111320021600300003960050400624007680093600115200130080121380022320308404056051480636007824095280117360132720131440023040316804152052560648007968096960119520135360141500023760325204248053640660008112098640121680138000151560024480333604344054720672008256010032012384014064016162002520034200444005580068400840001020001260001432801716800259203504045360568806960085440103680128160145920181740026640358804632057960708008688010536013032014856019180002736036720472805904072000883201070401324801512002018600280803756048240601207320089760108720134640153840月薪155023403130402050106100748090601122012820人力资源考核办法法考核内容德：政治思想素质质、道德素质质、心理素质质能：业务知识水平平、综合分析析能力、自学学能力、口头头表达能力、文文字表达能力力、组织协调调能力、创新新能力、决策策能力、调剂剂人际关系能能力、工作经经验勤：事业心、工作作责任感、服服务精神、出出勤率绩：工作数量、工工作质量、工工作效率、工工作效益考核制度总则考核人应秉持公正正、准确的原原则，应以被被考核人的一一贯平均表现现为考核凭据据，而不应以以被考核人的的最好或最差差表现为考核核凭据。考核结果作为该员员工晋级、平平级流动、降降级、培训教教育、奖金支支付等的重要要依据。考核的目的：通过过对员工在一一定时期内工工作表现的分分析，把握员员工工作执行行与适应情况况，给予员工工业绩公正的的评价，使相相应人员得到到相应的待遇遇，并且激发发员工潜力，达达到员工与公公司共同发展展的目的。因因此考核应以以员工的进步步为主要目标标，辅助的目目标是提醒和和警示。考核的种类：①职职能考核，作作为职务晋升升的依据，每每半年进行一一次；②工作能力和和态度考核，作作为调整工资资等级的依据据，每月进行行一次。员工绩效考核步骤骤人力资源部整理被被考核者与考考核者资料，决决定每个人的的初核和复核核由谁担任，如如是一个小组组则决定小组组成员；人力资源部召开考考核工作说明明会；人力资源部分发考考核表给被考考核者，被考考核人填写《岗岗位描述表》和和《绩效考核核表》；主管填写《岗位描描述表》，完完成初核并填填写初核评语语；高一级主管复评，填填写复评评语语；人力资源部汇总考考核成绩并加加计奖惩、考考勤分数，如如初核与复核核差距10分以上，则则需由主管重重新考核，转转（3）；人力资源部统计成成绩、评等；；总经理召集考核协协调会确定考考绩；直接主管将考核结结果告之员工工，提出改进进意见；员工工如对考核结结果不满，可可向上一级主主管申诉，上上一级主管的的裁定为最终终裁定，员工工应服从考核核结果；人力资源部将考核核表归档列入入员工资料，并并通知薪资管管理部门加/扣年终奖金金或薪资。部门经理以上级绩绩效考核步骤骤被考核人的所有一一级、二级下下属填写《绩绩效考核A表》，直接接交到人力资资源部，对人人力资源部主主管的考核表表则直接交给给总经理；被考核人自评；人力资源部统计下下属的评分，计计算出的平均均分数填写到到《绩效考核核表》中作为为下属评分；；被考核人的直接上上级复评，填填写复评评语语；绩效考核系列表填填写说明首先每个人要填写写《岗位描述述表》。个人人总结本人一一年来的工作作职责，言语语要简洁明确确，如：软件件开发中的系系统分析/程序实现/测试/系统维护，或或工程实施/技术支持等等；并罗列各各项工作的完完成情况，最最好有量化的的说明，如：：完成××项目中的××模块的程序序实现，××语言的代码××行/字节；部门要在个人的《岗岗位描述表》上上填写部门意意见，即部门门定义的该员员工的工作职职责和工作完完成情况；绩效考核表分三类类：部门经理理以上级，一一般管理人员员及开发人员员，市场及销销售人员；部门经理以上级人人员的考评由由其直接上级级、所属下级级评定，其他他人员的考核核分为自行评评分、初核、复复核三步，初初核由该员工工的直接上级级（可以是一一个集团）评评定，复核由由上级的上级级或人力资源源部评定。最最终考核分数数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%；选取对应栏的分数数写在相应考考核项中；所评分数为对现任任岗位工作情情况的评价，而而非绝对评价价；填写完分数后，各各级评分人要要签署自己的的名字；出勤奖惩：迟到旷工事假病假警告小过大过扣分13214610嘉奖小功大功加分4610职能考核评核等级级与职务晋升升职务晋升考核每半半年进行一次次，考核内容容为职务承担担者的职能资资格。分数等级指导85≤分数S可考虑升职并担任任更重要的工工作；70≤分数<855A在现岗位给予更具具挑战性的工工作，以利其其能力的延展展和进一步完完善；50≤分数<700B应给予足够的指导导、培训，并并督促本人考考虑改进工作作的意见和计计划。上级要要考虑现岗位位是否并不是是最适合被考考核人的岗位位，换一个新新的岗位是否否更有利于被被考核人的培培养和发展；；30≤分数<500C建议仔细考察其各各项能力，另另换工作岗位位，或找出目目前绩效不佳佳的原因，留留岗观察一段段时间，如三三个月。在此此时间段内，令令其参加相应应的培训；如如三个月观察察期过后仍无无改进，则给给予降级、降降工资、扣奖奖金等办法，甚甚至辞退。分数<30D建议辞退。工作能力与态度考考核评核等级级与工资调整整工资微调。月基准准工资每月微微调一次，微微调依据为考考核结果及其其工资系数。考考核内容为职职务承担者的的工作能力与与态度。考核等级SABCD工资等级1.41.210.80.6工资升/降级。每每三个月升降降一次，每1分1级；升级至至改等20级为止。考核等级SABCD考核得分9630－3工资晋等。与职能能考核一致。一般管理人员，开开发人员绩效效考核表表格SEQ表格\*ARABIIC8一般管理人人员、开发人人员绩效考核核表年月日姓名部门职称性别到职日期年月日日出奖勤惩迟到旷职娩假事假病假婚假丧假警告小过大过嘉奖小功大功考勤分数次日日日日日日次次次次次次加扣分一一一一一一一+++项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分初核评语专业知识具有丰富的专业知知识,并能充分发发挥,圆满完成任任务10具有相当的专业知知识，能顺利利完成任务8具有一般的专业知知识，能符合合职责需要6专业知识不足，影影响工作进展展3缺乏专业知识，无无成效可言1责任感具有积极责任心,,能彻底达成成任务,可放心交付付工作10具有责任心，能顺顺利完成任务务，可以交付付工作8尚有责任心，能如如期完成任务务6责任心不强，需有有人督促方能能完成工作3欠缺责任心，时时时督促，亦不不能如期完成成工作1工作绩效工作效率高，具有有卓越创意15能胜任工作，效率率高于标准13工作不误期，表现现符合要求11勉强胜任工作，无无好表现8工作效率低，时有有差错5协调合作善于协调，能自动动、自发与人人合作10乐意与人协调沟通通，顺利达成成任务8尚能与人合作，达达成工作要求求7协调不善，致使工工作发生困难难4无法与人协调，致致使工作无法法进行2学习能力一次即能领会，无无须他人协助助5复核评语学习较快记忆颇佳佳，但需少量量的监督4需要督导，但有判判断力3每一点指示均需要要督核2学习慢，记忆力弱弱1分析判断力有高度的分析能力力，能正确判判断处理10有一定分析能力，亦亦能正确判断断8稍具分析能力，能能凭经验判断断6在有限的范围内，能能自行判断3只能依靠指示才能能正确执行1工作态度对工作甚感兴趣，认认真积极5能接受批评制导，勇勇于改过4对工作尚积极，执执行能力稍差差3见异思迁，对工作作不积极2漠视工作，懒散无无度1发展潜力学识、涵养俱优,,极具发展潜潜力5具有相当的学识、涵涵养，具发展展潜力4稍有学识、涵养，可可具发展潜力力3学识、涵养稍有不不足，不适培培育训练2欠缺学识、涵养，不不具发展潜力力1项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分考勤状况全勤5考核分数无迟到、早退，能能事先请假4偶有迟到，尚未超超过规定3时有迟到或补办请请假手续2经常利用上班时间间处理私务或或擅离工作岗岗位、私自外外出1品德操行品性廉洁、言行诚诚信、守正不不阿5品行诚实，言行规规律，应对适适度4待人接物尚属平易易，无越轨行行为3好占小便宜2沽名钓誉，损人不不利己1成本意识成本意识强烈，能能积极节省，避避免浪费5具备成本意识并能能节省4尚具成本意识，尚尚能节省3缺乏成本意识，稍稍有浪费2成本意识欠缺，常常有浪费1改善工作能力善于规划，能积极极提出独创见见解5评核等级处事有方，能自动动研究创新4能把握重点，稍加加指导即可3鲜有见解，无太多多创新2处事草率，无创新新见解1服从能服从指挥，彻底底贯彻命令5绩效改进意见服从性佳，循规蹈蹈矩4意见不同时，能保保留看法，服服从整体3意见不同时，执行行起来比较勉勉强2缺乏服从性，意气气用事1维护公司形象严守秘密，在无关关人员面前言言语得当5能保守公司机密，维维护公司利益益4稍有不当言辞，尚尚能保守秘密密3言语冒失，对公司司有一定损害害2言行严重失当，严严重损害公司司形象1评定总分100评分人员签章被评核人意见及希希望（被评人人填）部门经理以上级管管理人员绩效效考核表表格SEQ表格\*ARABIIC9部门经理以以上级管理人人员绩效考核核表年月日姓名部门职称性别到职日期年月日日出奖勤惩迟到旷职娩假事假病假婚假丧假警告小过大过嘉奖小功大功考勤分数次日日日日日日次次次次次次加扣分一一一一一一一+++项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分初核评语目标达成度超过既定的长期、短短期目标，完完成度很好5达到既定目标4尚可，完成结果中中无大欠缺3欠佳，有明显的缺缺陷2落后1工作质很完美，从形式到到内容都仔细细斟酌5完备，从内容上能能达到要求4尚可，能一般满足足要求3欠佳，考虑问题时时有疏漏2落后，顾此失彼1工作方法深得要领，使人信信服，工作阻阻力减到最小小5得要领，能理顺各各环节4尚可，遇事有阻力力，但能克服服3欠佳，曾造成不必必要的阻力2不得要领1进度检查定期检查，追根究究底5能保持监督，并提提出改善意见见4能不时检查，提出出问题3疏于检查2极少检查，以至发发生问题时措措手不及1绩效增加率很高5复核评语高4尚可3欠佳2落后1分析判断力有高度的分析能力力，能正确判判断处理5有一定分析能力，亦亦能正确判断断4稍具分析能力，能能凭经验判断断3在有限的范围内，能能自行判断2只能依靠指示才能能正确执行1领导能力有卓越的领导才能能5有较高的领导能力力4尚能领导3欠佳2很差1企划能力很强，有新构想，并并能提出详细细的实施方案案5强，能提出系统的的构架4尚可，能针对一定定的目标作出出安排3欠佳2不愿深入思考1项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分应变能力能快速、机敏、正正确地作出反反应5考核分数能比较快速地作出出正确的反应应4能在时效内作出反反应3较弱，反应慢半拍拍2不知如何应对紧急急情况1执行能力彻底执行5能执行4尚可3勉强2很差1人际关系很受欢迎5评核等级受欢迎4尚可3欠佳2很差1协调合作善于协调，能自动动、自发与人人合作5乐意与人协调沟通通，顺利达成成任务4尚能与人合作，达达成工作要求求3协调不善，致使工工作发生困难难2无法与人协调，致致使工作无法法进行1个人修养很有修养5绩效改进意见有修养4尚可3差2很差1受职员尊重很受尊重5受尊重4尚可3欠佳2不受尊重1对公司态度很有向心力5有向心力4尚可3欠佳2差1管理常识很丰富5丰富4普通3不足2太差1专业知识具有丰富的专业知知识,并能充分发发挥,圆满完成任任务5具有相当的专业知知识，能顺利利完成任务4具有一般的专业知知识，能符合合职责需要3专业知识不足，影影响工作进展展2缺乏专业知识，无无成效可言1进取心很上进5上进4普通3不足2太差1项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分发展潜力学识、涵养俱优,,极具发展潜潜力5具有相当的学识、涵涵养，具发展展潜力4