麦肯锡数据收集

麦肯锡数据收集目录研究策略和工具访谈知识管理数据收集是基于问题解决之前的工作。详细的数据收集和分析可以将问题解决方案更合理，更有针对性。数据的有效性直接导致问题解决的时效性。研究策略和工具麦肯锡方法以事实为友不接受“没有想法”专题研究以事实为友所有问题的解决都必须依靠事实。相对于那些经验丰富的高管来说，我们比较缺乏丰富的经验和敏锐的直觉，但是我们掌握的事实会弥补这种不足，然我们分析问题的时候不至于站不住脚，用事实去支撑我们的观点。不接受“没有想法”如果在问题研究过程当中，我们在向另外一个人提问题的时候，他说自己没有想法，这个时候我们要探究一下原因，因为只要稍作思考，每个人都会有自己的想法和见解。专题研究①从年度报告入手，可以为我们提供丰富的信息；②寻找孤立点，找出在所有数据中的异常值，这也许就是我们要解决的问题。③寻找最佳做法，可以考虑从外界获取信息，来解决自身的问题。研究策略和工具经验和实例对组织数据偏好做出判断证明事实的威力构建基础结构对组织数据偏好做出判断对组织数据偏好的研究，有助于在组织中建立比较完善的以事实为依据的研究，如果在一个组织中没有正确的数据分析能力，将会造成组织发展的偏差，所以，在数据收集过程中，一定要真实有效。证明事实的威力对数据收集进行更多的思考和投入更多的关注，你就能提出许多令人信服的见解，而这种见解在没有数据支持的情况下可能无法得出或者是无法服众。构建基础结构在麦肯锡，咨询顾问运用的更多的是内部的报告，行业报告，分析家报告，统计数据等等信息，所以在你所在的组织，信息来源很重要，真实性更为重要。数据分析更讲究策略，可以显著提高工作效率和增强工作效果研究策略和工具一些工具和渠道种类名称内容收费状况搜索引擎百度方便搜索，几乎涵盖所有的可公开中文信息免费搜索引擎goole搜索方便，号称能搜索超过13亿网页免费知识库Wikipedia一部互联网百科全书免费通用信息图书馆/报纸涵盖古今往来的各种图书免费年报公司年报公司每年向股东汇报的重要信息免费麦肯锡方法有备而来纲要应该简明扼要访谈中注意倾听和引导访谈成功的秘诀尊重被访者的感受棘手的访谈一封感谢信访谈要系统化，时刻注意倾听，要敏感，对于关键问题随时做好笔记。访谈---麦肯锡方法有备而来：准备一份访谈纲要①迫使你将想法付诸笔头、迫使你对它进行梳理②有助于被访问对象把握你将在访谈中设计的话题，并做相应的准备。访谈提纲简明扼要在有限的时间内必须要将重要的问题弄清楚，尽量压缩达成三到四个问题，结束时别忘了“有没有什么我忘问了？”访谈中要注意倾听和引导不时的点头、感叹词、“嗯”、“是的”等词语和肢体语言和被访谈人进行互动。利用“您说的是。。”、“您的意思是。。”等过渡语引导被访谈者。尊重被访者的感受在访谈过程中，被访者往往会比较有压力，我们先要建立良好的关系，解释清楚他们所提供信息可能产生的积极影响，也可以用一些有用的信息进行交换。访谈成功的七个秘诀①让被访者的上司安排见面，降低见面难度；②两人一组进行访谈，有助于在访谈过程中记录以及实时的纠正；③倾听、不断的引导；④复述、复述、还是复述；⑤善于旁敲侧击法，其实也是在不断的引导被访者诉说；⑥切勿问的太多；⑦采用“哥伦波策略”棘手的访谈

如果遇上难缠的被访谈者，你要压制住对方，如果实在不行也可以将他铲除掉。一定要写感谢信

这是一种礼节，也是一种工作需要，也许在未来的工作中他还能帮助到你，你可能获取更多的有效信息。访谈---经验和实例经验和实例访谈要系统时刻注意倾听保持高度敏感性访谈要系统从访谈提纲开始，我们就要将系统化融入到整个访谈过程，例如：访谈提纲、访谈前沟通，致谢函等等，毕竟谁也不喜欢突然袭击和有始无终。注意倾听在访谈过程中，你要运用语言或者是非语言信号，鼓励和诱导被访者进行回应。包括点头、交叉双臂、面部表情，摊开双手或者是手有所指。要敏感不要从敏感问题入手，这样会使访谈陷入僵局或者是无功而返。例如：在一项消减成本的访谈中最好不要问“你在这个工作岗位上干了多少年了？”“你觉得你在公司中的贡献度有多大？”等等问题，因为每一个人都有自己小算盘。访谈---经验和实例《麦肯锡意识》面谈提纲1、您在新岗位最为成功地运用在麦肯锡学到的工具或技能是那一次？具体背景如何？您是如何运作的？2、在下面各项中，我们列举的在麦肯锡学到的一系列工具。请针对每一项，考虑自己在麦肯锡学到了什么，并举例说明，您在离开麦肯需后如何将它们运用到自己的企业，包括具体的工具/技能/策略、背景、运用情况、反馈以及成功情况。

界定问题：麦肯锡人细分问题的各种技巧和技能，如：初始假设、头脑风暴及一起按项目中的分析架构。

收集数据：收集和管理数据以验证假设的技能，如：访谈、网络搜索。

分析数据：麦肯锡用来从数据中吸取有用结论的方法。如：二八法则、别幻想去烧开四海之水。

汇报观点：表达和传递信息的技能和诀窍，可以是正式递交的蓝皮书，也可以是与客户团队召开非正式的会议，如：“简单为上：一图明一事”、“电梯法则”，以及始终不可忽视的事前沟通。

团队管理：麦肯锡团队负责人用来（有时不用）保持团队工作效果的技能，包括团队选择、内部沟通、团队团结。

客户管理：获得客户支持的重要技能。包括宣传您的调查研究成果，系统安排项目及管理客户团队。

自我管理：在麦肯锡的工作任务何种。我们大多数人都成功的找到了协调工作与生活的途径。比如：处理好所有人的预期，出来好与老板的关系，以及处理好与“其他关系亲密的人”关系。

关于麦肯锡，我们是否遗漏了什么问题？您的回答是什么？知识管理

知识管理不是数据和信息，而是对信息、经验和背景的增值整合，这一过程始于人的大脑，然后通过口头讨论或者是书面文件的形式与他人分享。知识管理是一个系统的过程。知识管理就是要利用所掌握的的知识，最大限度实现公司价值。知识管理---麦肯锡方法利用前辈经验，不要做重复劳动无论遇到什么问题，不要着急，很有可能有人在某地处理过类似的问题。利用公司数据库，将类似的案例调出来，加以研究，也许你会得到答案。还可以从公司外部寻求帮助，可以找相关的专家进行咨询，去做吧，说不定会有意外收获。知识管理---经验与实例经验和实例培养快速反应的企业文化获取外部知识控制输入的质量培养快速反应的企业文化快速反应的企业文化有主提高团队整体的运作能力，尤其是在信息化的时代，企业的反应能力有可能会决定一家企业未来是成功还是失败。获取外部知识如果在公司内部没有相关的知识的时候，要适当的寻求外部帮助，找真正的专家，参加各项活动，确保知识的准确性和实时性。控制输入质量